五步构建人才战略
五步卓越标准手册
先做人后做事品质改变世界 SC/ZL 001-2012“五步卓越”手册--流程制度手册实施日期：2012-7-1 版本：V1 三一集团精益质量总部发布目录颁布令 (3)I 组织架构 (4)II概述 (6)一、背景 (6)二、使命愿景价值观 (6)三、卓越体系经营路线 (8)四、目标 (8)III术语 (9)IV标准要求 (12)4.1领导 (12)4.1.1组织的领导 (12)4.1.2组织的治理 (14)4.1.3社会责任 (15)4.1.4 公益支持 (19)4.2 战略 (21)4.2.1战略制定 (21)4.2.2 战略部署 (22)4.3 顾客与市场 (25)4.3.1顾客与市场的了解 (25)4.3.2顾客关系与顾客满意 (25)4.3.3服务过程 (28)4.3.4售后质量问题处理 (29)4.4 资源管理 (32)4.4.1 人力资源 (32)4.4.2 基础设施 (36)4.4.3 其它资源 (36)4.5过程管理 (40)4.5.1 商务 (40)4.5.2研发 (46)4.5.3 制造 (50)4.5.4 支持过程的策划、实施和改进 (53)4.6测量分析与改进 (54)4.6.1 测量与分析 (54)4.6.2 信息和知识管理 (56)4.6.3 持续改进 (56)4.7 经营结果 (57)4.7.1 顾客与市场结果 (57)4.7.2 财务结果 (57)4.7.3 资源结果 (57)4.7.4 过程有效性结果 (58)4.7.5 组织治理和社会责任结果 (58)颁布令为确保公司产品和运作满足股东、客户、员工、供应商、社会五大相关方的要求, 保证公司运行系统高效有序，提高公司核心竞争力，稳定有序履行公司使命，达成公司愿景，以公司已有体系为基础，立足于公司经营特点，与国际先进质量管理（戴明奖+波多里奇质量奖）接轨，形成具有三一特色的“五步卓越体系”，现予批准发布实施。
本手册是公司卓越质量经营的纲领性文件，是开展各项经营活动的行为准则，全体员工必须遵照执行。
《企业人才战略规划与培训体系建设》
企业人才战略规划与培训体系建设课程背景：对于企业而言，业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾，如何从战略的高度出发，进行科学、高效的人才培养工作，并通过系统的规划建设完善的企业的人才培养体系已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。
如何让培训体系与企业的业务密切关联，让培训真正的给企业带来看得见的“红利”？本课程从人才战略定位与企业发展的关系着手，提出密联业务的培训体系构建，帮助企业建立针对性、适用性的人才培养发展体系，解决企业当下和未来人才战略储备的问题。
通过培训帮助企业构建人才战略思维，打造密联业务的培训体系，让培训体系真正的与企业人才战略共舞。
课程目标：●从人才战略的顶层设计到工具落地，打造企业人才战略的实操之路。
● 促进管理者真正认识到业务管理与培训工作的密切关联。
● 打造基于业务的培训体系，提升培训对业务、人才培养的推动力，助力战略落地及业务成果。
● 培养一批有极强业务思维、密联业务、产生业务成果的培训管理者、内部讲师团队。
● 系统掌握战略推演、关键人才、人才盘点、人才培养、激活组织、激活人才6大技能。
课程模型：课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理者、培训管理者、HRBP、内部讲师课程方式：案例分析、情景演练、现场解决培训管理难题、现场勾画人才培养思路课程工具及方法：4大项内容19个培训管理节点42个知识点14项培训管理工具课程大纲第一讲：管理者对实施人才战略的顶层思考案例导入：从美国的人才战略中获得的启示硝烟弥漫的人才战争：高薪战争、超限战争、事业合伙人、定向挖人一、管理者的两项基本工作1. 商业管理：设计业务战略2. 组织管理：打造组织能力二、业务和人才的关键价值链：市场趋势-业务战略-人才战略1. 企业业务战略选择与人才战略的抉择1）业务战略的三个层次2）市场环境三要素工具：企业市场趋势分析选项表工具：企业业务环境分析表课题研讨：利用工具，分析公司应对市场环境的战略是什么、如何匹配人才？2. 人才战略顶层思考四象限1）商业环境2）人才需求3）成长引擎4）商业结果。
《重新定义培训 让培训体系与人才战略共舞》读书笔记思维导图
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思维导图PPT模板
本书关键字分析思维导图
培训
建设
管理
工具
工作
岗位
员工
人才
战略
企业 人才培养
思路
第节
关键
供应链
业务
客户
项目
思考
目录
01 第一章 人才领航：对 人才战略与人才供应 链...
02 第二章 人才引爆点： 关键岗位打造五步法
第1节 动态问 1
题挖掘工具— —雷达侦测
第2节 客户化 2
运营工具—— 前台打分
3 第3节 能量开
发工具—— “雁过拔毛”
4 第4节 资源供
给工具——产 品说明书
5 第5节 “空降
兵”工具—— 生存宝典
第十四章 未来已来：面向未来人 才培养的思...
第1节 管理者 承诺：HR密联 业务的五大方...
第3节 从“满意度” 到“有用度”：从
人才...
第七章 三位一体：项目总培养策 略的三大驱...
第2节 全面+视野+ 聚焦：项目总培养
的“...
第1节 知己知彼： 项目总在组织中的
定位和...
第3节 协同作战： 对项目总培养协同
操作的...
第八章 多维度：管理者成长的 “五个看”
1
第1节 向上看： 领导、一把手
第4节 天下粮仓：企 业案例系统的管理及 应...
第十二章 战训结合：三位一体式 行动学习系...
第1节 关于三位一体 式行动学习系统的原
创...
第2节 主题作业：基 于项目问题解决的行
动...
大力推进人才强国战略努力造就新中国人才群
大力推进人才强国战略努力造就新的中国人才群一、努力造就人才群体人才辈出是铸就中华文化辉煌的重要基础，是实现中国科学跨越的重要前提。
我们要树立科学的人才观，采取综合配套措施，大力推进人才强国战略，努力造就新的中国人才群。
(一)慧眼识人才春秋时的阳昼曾用比喻道出识人之法，他对前来求教的单父县令宓子贱说：“夫投纶错饵，迎而吸之者，阳桥也，其为鱼薄而不美。
若存若亡，若食若不食者，鲂也，其为鱼也博而厚味”。
投钓绳，放鱼饵，马上来吃的，是阳桥鱼，这种鱼肉少且味道不好。
那些若即若离、好像在吃又好像没吃的，是鲂鱼，其肉多且味纯厚。
县令解其寓意，用到了识人上。
对自己刚去上任，就远来迎接、巴结自己、想攀缘上自己的人，就远远避开他们；对那些总是不愿出头露面、不愿显摆自己的人，就亲近他们，发现他们果然有真才实学，便虚心请教、委以重任。
起用这些人，很快把单父治理好了。
历史上的明君都知道，凡是敢于屡屡直言、发谔谔之声的人往往是忠贞之士，而那些专事阿谀奉迎、苟容取悦的人常常是佞邪之徒；凡是敢于报忧危、说实情者，大多是忠臣，而那些进安逸淫乐之言、行隐瞒欺蒙之事者，大多是佞臣。
我们今天更要注意依靠民主和规则，透过现象见到本质，把人看清看准。
(二)辩证看人才什么样的人是人才？广义上讲，只要有社会责任心，有一定工作能力，勤奋努力，为社会做出一定贡献的都是人才。
史玉柱说：“你交给他一件事情，他做成了；你再交给他一件事情，他又做成了。
这就是人才。
”人才具有广泛性，各行各业、各个层次、各年龄段都有人才，各种途径都能出人才。
当然人才是有层次性的，杰出人才只有少数人才能达到，是人才中的精英。
教育要找出培养一般人才和杰出人才的平衡点，贯彻公平而有差异的教育原则。
“瓜无滚圆，人无十全”，对人才不能求全责备。
“人才有用不好用，奴才好用没有用。
”把人才当奴才用，把奴才当人才用，这是一些政党衰亡的重要原因。
丁聪有两幅画，一幅是“刺猬没有刺就可爱了”，画一个人正在给刺猬拔刺，一幅是“忧心忡忡的园丁”，画园丁在花园里弯腰寻找，嘴里念道：“五步之内，必有毒草。
案例京东方人才发展突围 做“大家的”培训
案例|京东方人才发展突围做“大家的”培训北京朝阳区酒仙桥路，著名的798艺术区往南数百米，坐落着一个美丽的花园式商务园区——北京恒通商务园。
园区的主体建筑呈前苏联风格，青砖灰墙，显得典雅厚重。
你能够在这里看见多家世界知名企业的标识，而京东方科技集团股份有限公司（BOE Technology Group，以下简称“京东方”）的总部大楼就矗立在园区的最前方，散发出一种沉稳坚毅的气势，仿若诉说着经历无数风雨洗炼而成的京东方精神。
2013年，京东方欢度了20周岁生日。
这一年，京东方收获颇丰，不仅获得“中国新一代信息技术领军企业”和“中国上市企业最具国际竞争力TOP10”等多项荣誉，董事长王东升还荣获“2013中国信息产业年度领袖人物”称号。
然而不会有人想到，二十年前的京东方只是一家濒临倒闭的国有工厂。
董事长王东升临危受命，大刀阔斧地开展了集团化改革和股份制改组，带领京东方走出困境，转型为成功上市的现代化企业集团。
目前，京东方已构建了完整的半导体显示技术研发和制造体系，成为中国大陆唯一可自主制造全系列半导体显示屏的高科技企业，毛利率居全球业内前三、出货量排名全球业内第五。
是什么造就了这二十年前后的巨大变化？京东方人才开发本部（Human Resources Development Division，HRD）总监李志勇回答：“是对人才的尊重与培养。
”作为集团内部专门负责培训的部门，人才开发本部始终承接集团对人才发展的要求，打造了进阶式的职业发展通道，为解决业务问题而量身定制个性化的培训项目，并且动员集团上下全体参与到培训项目当中。
“我们的培训从来都不只是HR部门在做，而是属于大家的项目。
”李志勇表示。
的确，这一特点贯穿于京东方员工从产业人开始到行业领袖的全流程培养。
人才开发面临的挑战京东方成立以来，培训工作事实上经历了三个阶段：早期的培训部隶属于人力资源部；之后改组为研修学院，独立于人力资源部；2010年10月，专门成立人才开发本部，负责策划、运筹整个集团的人才培训工作。
新形势下公路设计院如何实现战略转型
新形势下公路设计院如何实现战略转型【摘要】面对日益激烈的竞争和日趋紧缩的国内市场，传统公路设计院转型升级势在必行，本文就公路设计院如何在新形势下实现战略转型进行了论述。
【关键词】公路设计院战略转型国际化工程公司随着国家高速路网的日益完善，传统的公路设计院面临巨大的压力，在当前的新形势下，公路设计院谋求战略转型势在必行。
本文认为，公路设计院要实现战略转型，应分下列五步走：定方向、调结构、变方式、强人才、促创新。
一、定方向公路设计院转型发展的战略定位为：成为具有全方位服务能力的、实行集团化运作的国际化工程公司，即要以技术为基础，以工程建设为主业，具备工程项目EPC总承包能力，通过组织项目的实施，创造价值并获取合理利润，经营方式国际化、业务范围多元化、技术装备现代化、项目管理科学化。
定位于国际化工程公司，是符合国际国内的宏观形势与行业的发展规律的，一直以来，我国工程建设领域都采取平行承包模式，设计院只承担勘察设计环节，这种模式的优点在于可以较好地满足设计专业化和施工专业化的要求，缺点在于人为地增加了管理协调成本，责任主体不明，无法形成规模效益，从而影响了投资效率。
因此，这种模式并不能成为国际通用的主流模式。
随着我国加入WTO 和我国投融资体制改革的推进，这种模式已经越来越不适应市场的需求。
在这种背景下，国家有关部委分别于1999年出台《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号）、2003年出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市〔2003〕30号）、2005年出台《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质〔2005〕119号），着力改变平行承包模式，大力推行工程总承包模式。
根据《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设〔1999〕218号），一个国际型工程公司必须要符合以下基本条件：具备项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务（试运行）、培训、售后服务等工程项目总承包的全功能；具有与工程公司功能相适应的组织机构和科学的管理体系，在专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式上符合国际惯例；拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力；拥有一支数量相当、层次合理、各专业配套的技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍；拥有先进的计算机系统、信息档案系统和现代化的通讯办公设施；建立了适应国内外工程建设需要的标准体系；具有国际上认可的质量保证体系；具有健全的营销机制，形成辐射全球范围的营销网络，建立准确、及时、高效的营销决策机制；具有完善的服务体系；具有较强的融资能力，既能为公司筹措实施国外承包项目的流动资金，又能帮助业主筹措建设资金，为业主联系获得政府贷款或国际金融组织的贷款提供服务。
企业管理五步法：从计划、流程、组织、战略到文化 (1)
企业管理五步法：从计划、流程、组织、战略到文化导语提高企业效率的关键是流程。
一、计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
二、流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
因此，必须打破职能区隔习惯。
培养系统思维习惯。
流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。
人才画像的五维度五步法
人才画像的五维度五步法好的人才画像仿佛真的将人才的样貌展现在我们面前，对其性格的刻画也能入木三分，使人共鸣“这就是我要找的人”！人才画像的制作是删繁去简、去粗取精的过程，是识人能力的一步步精进。
因此，首先要全面了解人才画像的维度、步骤，进而在此基础上凝练、标签化、通俗化，使HR、业务部门、公司领导对优秀人才达成统一的共识。
01人才画像的五个维度在做人才画像工作之前，首先要有框架性的思路，具体表现为以下五个维度。
第一个维度、人才画像的基本信息基本信息可分为两个方面：自然属性和社会属性。
自然属性，如性别、年龄、民族等。
在选择这一属性的时候，需要慎重地表达。
比如说，只招聘男性、只招聘三十五岁以下的员工等，这种要求是不符合政策导向的。
社会属性，如党群身份、户籍、国籍、社会关系等。
在招聘时，有些岗位需要党员身份。
对于某些保密性的行业或职业来说，要需要中国国籍。
注意个人的职业经历，包括学历、专业、职业资格、职称、个人绩效和奖惩记录等。
第二个维度、关键历练关键历练包括两项内容，一是从业经历，二是项目经历。
很多日常工作的事务性是比较强的，是比较琐碎的。
只有在具有任务导向的项目过程中，能够表现出解决问题、达成结果的能力。
因此，除了需要了解人才的从业经历、行业、职位、工作区域等，还需要看重项目经历。
举个身边的例子，基础的人事岗位如何成功应聘到互联网企业SSC的负责人。
人事管理的第一年，全面地梳理人力资源的人事档案，将人才信息数字化、标签化。
第二年，推动HRIS系统的升级。
第三年，发起公司共享服务中心的建设项目。
正是该项目从零到一的成功经验使得这位HR在接下来的应聘中得到SSC负责人机会。
这个例子可见，员工的核心能力能够在项目开展的过程中得到锻炼。
这些项目，包括特殊的项目经历、边远项目、外派项目、海外项目、亏损项目由亏转盈、新的市场的开拓、新的团队的搭建等。
第三个维度、能力要求能力要求是人才画像中较为核心的内容。
它主要包括三个方面。
思路方法与框架
思路方法与框架思路方法与框架是指在解决问题或完成任务时，采用的一种系统化的思考方式和组织结构。
它们可以帮助我们快速、高效地解决问题，提高工作效率。
下面将介绍几种常见的思路方法与框架，并解释其应用场景和具体步骤。
一、五步法五步法是一种常用的问题解决思路方法，由问题定义、问题分析、解决方案制定、方案实施和效果评估五个步骤组成。
1. 问题定义：明确问题的实质和目标，搞清楚问题的起因和影响，确立解决问题的目标。
2. 问题分析：对问题进行深入分析，找出问题的关键因素和影响因素，了解问题的背景和现状，掌握问题的全貌。
3. 解决方案制定：根据问题分析的结果，提出解决问题的具体方案，确定解决问题的方法和步骤，制定实施计划。
4. 方案实施：按照制定的方案执行，组织和协调各项工作，确保解决方案的顺利实施。
5. 效果评估：对解决方案的实施效果进行评估，看是否达到了解决问题的目标，如果未达到，需要进一步改进和优化。
二、金字塔原则金字塔原则是一种思考和表达的框架，它要求将信息按照重要性从上到下排列，确保信息的层次性和逻辑性。
金字塔原则包括核心思想、支持论据和具体细节三个层次。
1. 核心思想：将解决问题的核心思想或主题放在文章或演讲的开头，用简洁明了的语言表达清楚。
2. 支持论据：在核心思想的基础上，逐步展开论证，提供支持论据，用事实、数据、案例等支撑核心思想，增加说服力和可信度。
3. 具体细节：在支持论据的基础上，提供更加具体的细节和例子，以加深读者或听众的理解和认同，提供更多的背景信息和解释。
三、演绎法和归纳法演绎法和归纳法是两种常用的推理方法，它们可以帮助我们从已知事实中得出结论，用于问题分析和解决方案的制定。
1. 演绎法：从一般性的前提出发，逐步推导得出具体的结论。
例如，如果A是B，B是C，那么可以推导出A是C。
2. 归纳法：从具体的事实出发，总结出一般性的结论。
例如，通过观察到的多个案例，得出一个普遍的规律或定律。
华润6S与战略管理
管理报告体系
1、管理报告体系的功能与特点
— 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告； — 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； — 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执
行的检讨和重大决策的依据； — 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利
6S
华润的核心管理体系
是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务 单元，并将其作为利润中心进行专业化管理， 由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监 控和执行的一整套管理体系。
6S体系 的核心功 能
1、6S管理体系的基本理念
业务战略 管理 报告
经 理 人 考
内 业部 绩审 评计
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T1 —— 共性报表
资产负债表分析 现金流及综合分析
资产负债表 资金情况表 应收帐款周转天数表-按利润中心 应收帐款表-按利润中心 应付帐款表-按利润中心 库存周转天数表-按利润中心 库存表-按利润中心 资本性支出表 资本性支出表-明细 集团内部交易 资本承担及或有负债 员工人数表 财务比率分析表 现金流量表 现金预算 研发支出分析表 庫存分類表 主要材料采购表
4、关注的重点 ——价值创造
折现现金流模型估算价值 •估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流 CFA＝EBIT（1－T）＋折旧－△WCR－净资本支出 •估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC •以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 •从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF 价值
管理报告体系
2、报表的 内容与结构 （示例）
T2 —— 个性化报表
人才工作情况介绍PPT课件
人才工作情况介绍
典藏PPT
人力资源工作战略综述
近年来，企业坚持实施“人才第一工程”的战略，主要目标为：
一是广开渠道，突出引进，千方百计聚集人才。 “十二五”期间，坚持“千、百、十”人才引进计划。 二是强化开发，突出培养，打造多层次的科技人才队伍。 建设一支千人科技研发队伍、一支千人高技能人才队伍、一支千人应 用开发队伍，真正建设学习型企业。 三是创新机制，营造环境，激励科技人才脱颖而出。 通过不断创新人才选拔任用机制、完善科技创新奖励机制、大力弘扬 创新文化，形成创新激情竞相迸发，创新成果不断涌现的生动局面。
典藏PPT
创新思维，培育人才
2、培训资源丰富 职业学院
双元制教育，技能人才培训基地
在线学习平台
校企合作平台
内部培训资源
60名基层单位培训员，114名内部培训师
典藏PPT
创新思维，培育人才
3、培训流程标准化
培训需求分析
培训效果转化 培训效果评估
目的 效果
培训实施监控
培训计划制订 培训计划实施
典藏PPT
全力培养
高技能人 才
多 职业 面
素质 技能 手
入职 培训
岗位 资格 培训
提升 培训
鉴定 培训
培 训
16
典藏PPT
四、递进培养，育出人才
建立高技能人才职业生涯规划
首席技师1-2
行政领导
高级技师1-3
技师1-3
助理技师1-2
高级工1-3
岗位见习
通过实施高技能人才的金字塔式管理及使用，形成 高技能人才评价、培训、考核、使用、待遇相结合的培养机 制
典藏PPT
开拓思路，选拔人才
引进机制 标准化
党建知识竞赛试题
一、单选题1、中国共产党第十九次全国代表大会召开时间(A)A、2017年10月18日B、2017年10月24日C、2017年8月31日时间2017年10月18日-10月24日，中国共产党第十九次全国代表大会在召开2、中国共产党第十九次全国代表大会，是在全面建成小康社会决胜阶段、中国特色社会主义进入_____的关键时期召开的一次十分重要的大会。
A、新时期B、新阶段C、新征程D、新时代答案：D3、十九大的主题是：不忘初心，____，高举中国特色社会主义伟大旗帜，决胜全面建成小康社会，夺取新时代中国特色社会主义伟大胜利，为实现中华民族伟大复兴的中国梦不懈奋斗。
A、继续前进B、牢记使命C、方得始终D、砥砺前行答案：B3、中国共产党人的初心和使命，就是为中国人民____ ，为中华民族____。
这个初心和使命是激励中国共产党人不断前进的根本动力。
A、谋幸福，谋未来B、谋生活，谋复兴C、谋幸福，谋复兴D、谋生活，谋未来答案：C4、五年来，我们统筹推进“____”总体布局、协调推进“____”战略布局，“十二五”规划胜利完成，“十三五”规划顺利实施，党和国家事业全面开创新局面。
A、五位一体四个全面B、四位一体五个全面C、五个全面四位一体D、四个全面五位一体答案：A5、过去五年，经济保持中高速增长，在世界主要国家中名列前茅，国内生产总值从五十四万亿元增长到____万亿元，稳居世界第二，对世界经济增长贡献率超过百分之三十。
A、六十B、七十C、八十D、九十答案：C6、脱贫攻坚战取得决定性进展，____贫困人口稳定脱贫，贫困发生率从百分之十点二下降到百分之四以下。
A、六千多万B、七千多万C、八千多万D、九千多万答案：A7、实施共建“一带一路”倡议，发起创办亚洲基础设施投资银行，设立丝路基金，举办首届“一带一路”国际合作高峰论坛、亚太经合组织领导人非正式会议、二十国集团领导人____峰会、金砖国家领导人____会晤、亚信峰会。
宁高宁领导力驱动变革战略十步法五步组合论
宁高宁:领导力驱动变革"战略十步法""五步组合论"2011年12月07日 12:36 来源：中外管理对于一个10万余人的庞大队伍，领军者能掌握到怎样的程度？“比方说，今天我走过这个门口，看到有人在开会，我能大概知道他们开什么会，大概知道他们有什么结果出来，大概知道他们会怎么想这个问题。
”坐在位于北京福临门大厦的中粮集团本部会议室里，宁高宁看上去一脸自信。
尽管这个精简的集团本部只有200多人，九大部门，但能做到这样仍殊为不易。
也正因为如此有把握，宁高宁甚至觉得对于集团现在楼上楼下发生的事情，无论是投资决策还是其他，实际上，他真的“不需要”知道。
“公司真是到了这个阶段，中粮还会往下走。
”他说。
前传早已为人所熟知。
2005年，起步、成长并成名于华润集团的宁高宁离开他效力18年的职业生涯第一站，空降中粮集团，出任董事长。
那时，这个与共和国同龄的老国企尽管已连续11年位列世界500强，且已从贸易向实业转型，但仍庞杂而迷茫，拥有的业务种类多达50多项。
而到2011年，中粮“产业链、好产品”的声名已然打开，从田间到餐桌的链条日渐清晰，甚至，大大小小的同行们都在悄然学习借鉴中。
近几年，整个集团的营业收入年增长率高达25%～30%。
“公司从2009年（当年开始全产业链战略）有500多亿资产，到今年年底差不多会有3000亿资产，盈利上升了很多倍。
在这个过程中没有出现很大的漏洞，基本上是比较顺畅地在往前走。
”宁高宁很开心。
值得注意的是，这并不是一家普通的公司，但在国企的光环下，往往桎梏更多。
而若论在企业里的天然优势，这个领军人物和民企创始人更完全没有可比性，即便与在华润时期都全然不同——那么，仅仅6年的时间里，将一盘散乱的棋子码好，且形成相当鲜活的生命力和战斗力，他靠的是什么？当然是，领导力。
“人”为上一直以来，领导力被解读为影响力，但是，这个词要远比大多数人想像中更为实际。
在多年来致力于领导力研究的北大国际（BiMBA）院长杨壮（微博）教授看来，领导力可以分为三个层次：视野领导力、专业领导力、品格领导力。
人才配置方案
人才配置方案背景随着市场经济的快速发展，各行各业人才需求量逐年上升。
如何科学有效地配置人才资源，成为了现代企业面临的一个非常重要的问题。
因此，开展人才配置研究和制定科学的人才配置方案，成为了许多企业必须重视的问题。
理论人才配置人才配置是指将企业可供使用的人力资源与企业发展战略相匹配，同时不断评估和调整人才使用效果的过程。
人才配置需要从企业的宏观发展战略出发，按照不同岗位的需求量和特点，合理组合人才资源，实现需求和供应的平衡。
人才配置方案的重要性1.优化人力资源利用：人才配置方案可以最优化地利用人力资源，提高效率和效益。
2.实现战略目标：人才配置方案可以紧密结合企业发展战略，将人才使用和发展纳入战略规划中。
3.提高员工满意度：人才配置方案可以使员工感受到自己被认可和重视，提高员工满足度和粘合度。
方法人才配置方案制定主要包括以下步骤：第一步：确定企业战略战略是企业发展的总体规划，人才配置方案制定需要与企业的战略联系紧密，确保各项指标和目标的一致性、适应性和可行性。
第二步：分析职位需求根据企业的战略目标和发展规划，分析企业不同岗位的需求，包括职位职责、岗位职级、技能水平等。
分析职位需求可以为人才选择和配置提供精确的指导。
第三步：制定人才招聘计划制定人才招聘计划是根据企业战略目标和职位需求，制定人才招聘的目标、数量、对象、方式和时间等计划。
制定人才招聘计划的同时，还需结合企业的人才储备计划和人才培养计划，形成一整套完整的人才配置方案。
第四步：评估现有人才评估现有员工的职业能力和潜在能力，同时根据员工的需求和发展规划，提供必要的培训、发展和激励机制。
评估现有人才的工作可以为企业提供精准的员工信息，以便更好地进行人才配置和员工发展开发。
第五步：筛选符合条件人才通过人才招聘计划和现有员工的评估，对符合条件的人才进行筛选和选择。
人才的筛选需要结合企业的战略规划和企业文化，制定专业、科学的人才选拔机制和标准。
第六步：制定人才配置方案综合前五步信息，制定人才配置方案。
五步法
“五步法”是什么？五步法是指开展工作的五个步骤，即准备、诊断、设计、实施、固化完善。
具体内容为：准备（2周）：建立强有力的变革团队，集中培训、全员宣贯、统一目标。
了解管理流程、业务流程等整体运营情况，收集前期数据，了解浪费、波动性和不灵活性的程度。
规划初期行动方案。
诊断（4周）：深入现场收集数据，从运营系统、管理架构、理念和能力三个方面进行系统的评估诊断。
找出所有损失的源头，并加以量化，确定损耗构成。
了解业务管理流程中的缺陷，找出管理架构上的缺点。
了解员工的想法和困扰，以及主要利益关系方之间的信任程度。
编制全面系统的诊断报告。
设计（2周）：明确阶段目标，通过对标分析寻找改善方法，进行优先排序，制定具体举措和行动计划。
编制完成整体实施计划，并分专业小组编制完成各自的多级实施计划，明确时间节点和责任人。
实施（8周）：依据整体实施计划和多级实施计划，逐步实施各项关键改善举措。
确定所需资源，识别和控制实施风险。
组织协调关联的各项举措。
实施、跟踪并持续完善方案。
改进和完善支持运营系统的管理架构，制定培训工作计划，强化理念和能力。
固化完善：完善流程并使之标准化，建立可复制、推广的标准模板，确保持续改善。
根植运营转型理念，使之成为一种管理文化和行为的方式。
运营转型的基本原则是什么？领导重视是关键。
各级管理者要亲力亲为，切实做到认识到位、思想到位、培训到位、组织保障到位、评价激励到位，确保运营转型有序推进并取得预期效果。
全员参与是基础。
运营转型的各项工作要靠广大员工来实施，运营转型工作必须坚持全员参与的原则。
科学方法是根本。
运营转型有一套科学、系统的办法、工具，要在充分理解、掌握运营转型的方法、工具的基础上，根据企业特点不断创新，逐步形成符合企业实际的方法论。
深化改革是动力。
运营转型需要进一步在运营系统、管理架构、理念和能力方面深化改革，建立适应企业科学发展的运营机制，为运营转型的持续成功提供新的动力和活力。
专业化团队是保障。
六大模块口诀
第一章人力资源规划第一节：企业组织结构设计与变革1、组织理论有大小，古典行政刚性强，近代行为强调人，现代权变重内外，组织设计静动态，静动结合静为主。
P1-22、组织设计五原则，任务目标为基本，专业分工和协作，幅度层次成反比，稳定弹性适应性，集权分权相结合。
P2-33、组织结构模式多，传统直线为基础，职能事业是趋势，新型组织六模块，一超二矩三多维，四模五流六网络。
P4-134、结构设计重层级，四级管理为常态，幅度层次成反比。
P13-15.5、部门设计纵横向，纵向幅度和层次，横向划分有两种，企业结构上下分，业务流程看顾客，不同对象六分法。
P15-216、部门组合有三种，任务为主稳定性，成果为主适应性，关系为主灵活性。
P21-237、组织结构从战略，变革程序三步走，诊断实施和评价，变革征兆善于抓，变革方式要计划，时有改良慎爆破，变革阻力在员工，调查培训善用人，评价工作重修改。
P23-288、结构整合最常用，计划变革整分合，内部冲突先考虑，整合过程有四步，先拟目标再规划，互动之后要控制。
P28-319、岗位设计三原则，任务目标要明确，合理分工要协作，责任权利要对应，岗位设计重关系，不断改进是根本。
P33-34第二节：企业人力资源规划的基本程序1、广义为各种规划，狭义为企业人员，中长计划与短期，五年以上为规划。
P462、狭义按年有三种，配备补充和晋升，广义按年有七种，培训薪酬与职涯，还有其他如援助，剩下与狭义相同。
P48-503、规划作用为战略，促进协调与提高，组织个人共发展。
P484、规划环境内外部，外有经济和人口，还有科技与文化，内有特征与战略，还有文化与管理。
P48-505、规划原则有四个，满足需求是核心，适应环境与战略，适度流动利稳定。
P506、规划程序分五步，调查信息定期限，定量预测是关键，制定计划拿措施，最后评价与修正。
P50-527、七种计划对企业，配置计划和需求，供给培训加费用，政策调整保发展，评估风险拿对策。
鹏城实验室运行机制 -回复
鹏城实验室运行机制-回复鹏城实验室是位于中国深圳市的创新研究机构，由中国科学院深圳先进技术研究院、香港科技大学深圳研究院和深圳市人民政府共同创办。
它的设立旨在推动科技创新，培养高层次科技人才，推进科技成果转化。
鹏城实验室运行机制的构建和运行对于实验室的持续发展至关重要。
本文将一步一步回答关于鹏城实验室运行机制的问题，以帮助读者更好地了解和理解。
第一步：机构设置和管理体制鹏城实验室的机构设置包括执行委员会、专家咨询委员会、管理办公室和若干研究中心。
执行委员会是鹏城实验室的决策机构，由各合作方共同组成，负责制定实验室的发展战略、决策重大事项。
专家咨询委员会由国内外知名科学家和专家组成，为实验室提供科学指导和决策建议。
管理办公室是实验室的日常管理机构，负责组织协调各项工作。
研究中心是实验室的基础单位，负责具体的研究工作。
第二步：人才引进和培养鹏城实验室非常注重人才的引进和培养。
首先，实验室通过国际公开招聘的方式吸引国内外优秀科学家和研究人员加入。
其次，实验室为年轻科学家和研究人员提供良好的工作和学习环境，鼓励他们深入研究，进行创新工作。
此外，实验室还与高校、科研院所等合作，共同培养高层次科技人才，为科技创新做出贡献。
第三步：研究项目的开展和管理鹏城实验室的研究项目来自于国家重大科技任务、区域经济发展需求以及各合作方的研究方向。
实验室通过内部申报、外部评审等程序，确定研究项目，并为项目提供必要的经费和支持。
实验室还建立了项目管理制度，加强对项目的跟踪和监督，确保项目进展和成果达到预期目标。
第四步：成果转化和产业化鹏城实验室将研究成果转化为实际应用是其重要的使命之一。
实验室与企业、投资机构等建立合作关系，推动科技成果的产业化。
鹏城实验室积极支持科技企业的创新创业，提供技术支持和资金扶持，促进科技与产业的融合发展。
实验室还与政府部门合作，推动科技成果在社会中的广泛应用，促进经济发展和社会进步。
第五步：建立国际合作交流机制鹏城实验室重视国际合作和交流，积极与国内外知名的科研机构和高校开展合作项目。
人力资源管理 组织发展(OD)的5个步骤
组织发展（OD）的5个步骤组织发展可能是一个相当灰暗的领域，很少有人甚至人力资源专业人员也真正理解该术语。
我们认为概述一个简单的五步组织发展（OD）流程以阐明其在组织中的关键作用可能会有所帮助。
1、确定组织的战略方向第一步是确定组织中的当前流程和技能，并确定它们是否与你要进入的方向保持一致。
这应该以结构化的方式进行，并经过认真的思考。
例如，可以预测在5-10年内将有大量退休，这可能会留下很大的技能缺口。
因此，这是关于识别风险并决定如何应对风险。
使用诊断工具（例如PESTLEAnalysis）进行战略规划或进行SWOT分析，可以帮助使过程稳定，客观。
2、决定如何满足这些需求第二步着眼于解决已确定的需求。
关键是要尽可能客观，在选择任何解决方案之前都要仔细考虑各种解决方案。
有许多框架标准对于帮助进行基准测试非常有用。
例如，ISO框架或“人中的投资者”提供了另一组问题来评估你的组织。
此外，值得一看的是麦肯锡的7-S模型或伯克·利特温（BurkeLitwin）的OD过程模型，你可以在其中分析企业内部各方面的相互关系。
这有助于确定要实现的输出，并针对这些输出调整干预措施。
3、选择OD干预措施4种干预措施可供选择：人才发展：指导人员，执行培训计划，让人们分组工作或促进团队成员以不同的方式做事。
业务优化：包括业务流程优化工程和精益六西格玛。
人力资源：研究绩效管理流程，使用心理计量学识别人格类型并评估员工队伍。
战略干预：这些措施可能包括转型计划或文化变革。
4、实施干预应该采取一种结构化的，管理良好的方法来实施干预措施，因为如果没有适当考虑，所有变更往往都会失败。
这并非易事，需要以下关键节点：勇气：如果你想说服高级利益相关者应该立即进行组织中的变革，则需要勇气。
如果你需要召开一对一会议来表达你的想法，请执行此操作。
与战略保持联系：为了说服他们改变，你需要在介绍你的WHY方面具有战略意义。
帮助他们看到未来，并向他们展示业务的发展方向。
第二个百年奋斗目标的介绍
第二个百年奋斗目标的介绍作为我国进入新时代的重要纲领，《第二个百年奋斗目标》已经正式发布。
在这个国家富强、人民幸福的伟大事业中，第二个百年奋斗目标既是指引，也是目标，它的实现将决定中国在未来百年的发展方向与形态，具有深远的历史意义与现实价值。
一、奋斗目标我国第二个百年奋斗目标的核心内容是实现2119年现代化建设目标。
2119年是中华人民共和国成立一百年的时间节点，也是我国进入全面建设社会主义现代化国家的阶段。
此次会议强调，到2035年，我国经济实力、科技实力、国际影响力将大幅度跃升，基本实现现代化建设目标，也就是实现“两个一百年”奋斗目标；到本世纪中叶，即2119年，我国将实现现代化建设目标并进入全球创新领先型国家行列，其国际地位和影响力将远超当今。
具体而言，第二个百年奋斗目标要求我国经济总量迈上世界第一方阵，保持经济持续健康发展，人民生活水平提高到全面小康水平，建设现代化经济体系，实现科教兴国和人才强国，建设生态文明和美丽中国，成为全球治理新秩序和人类命运共同体构建者之一，最终实现中华民族伟大复兴。
二、实现路径要实现第二个百年奋斗目标，我们需要把握好“五步走”的路径。
具体来说，第一步是到2020年迈上全面建设社会主义现代化国家新征程，实现全面建设社会主义现代化国家宏伟目标的新跨越。
这一步需要全面建成小康社会，推进供给侧结构性改革，加快构建以创新为主要驱动力的新发展格局，满足人民对美好生活的向往，为实现“两个一百年”奋斗目标打下基础。
第二步是到2035年基本实现现代化建设目标，建成富强民主文明和谐美丽的社会主义现代化强国。
这一步需要发扬逐步深化改革的制度优势，通过实施创新驱动发展战略、供给侧结构性改革、城乡区域协调发展战略、乡村振兴战略、社会治理现代化等，推动经济持续健康发展，人民生活水平提高到全面小康水平，成为全球治理新秩序和人类命运共同体构建者之一。
第三步是到本世纪中叶实现现代化建设目标并进入全球创新领先型国家行列。
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五步构建人才战略
如何理解招聘与员工关系、培训与发展、薪酬与福利、绩效管理这些传统的HR职能与公司业务战略之间的关系？如何将HR职能有机地嵌入到总体战略之中，继而形成系统的人才战略，为公司的发展和变革提供人员和组织保障？这些不仅是企业高层管理者面临的严峻挑战，更是人力资源从业者的职责所在。
对于人才战略的规划，跳出本部门、本职能的视角局限转而树立大局观念，理解系统框架并掌握整合工具，就显得格外重要。
通过企业文化、团队建设、知识共享、绩效管理和组织发展等五个维度，来系统构建人才战略。
第一步：企业文化
企业文化是人才战略的导向，为人才发展奠定了一个正向的基调，它是企业的价值观和员工的行为规范，是组织能产生什么样的氛围的基础，同时也是企业员工和企业使用资源的标准。
好的企业文化应该满足两个方面的要求：它对内要形成凝聚力，保证各个机制、流程和制度的稳定性；对外要产生适应性，使企业能够灵活应对客户和市场的需求。
好的企业文化有四个作用：使员工产生使命感、对市场充分适应、使员工参与度提高和产生杠杆作用。
企业应该用自己的文化去吸引人才，并雇用认同自己文化的人才。
员工入职后，企业还要进一步强化他们对自己文化的认同。
只有这样，企业才能使员工有归属感，从而赢得他们的忠诚。
企业可以运用故事、惯例、实物象征、语言等手段，通过招聘选拔、培训发展、绩效管理、领导表率等方式，将自己的价值观传递给员工。
第二步：团队建设
团队建设是人才战略的关键，因为它直接作用于人才战略的核心要素——人。
团队建设包括人才的规划、挑选和培育三个方面。
人才的规划首先要着眼于企业的目标：企业需要怎样的人才？需要他们创造怎样的业绩？因此，对人才进行评估是首要任务。
在招聘之前，企业要建立岗位模型，而且不同岗位对技能的要求各不相同。
不过，总体而言，岗位模型应该包括员工的专业知识和技能、管理知识和核心能力、价值观、行为特质等要素。
员工的专业知识和技能，以及管理知识和核心能力，都是相对容易观察和测评的。
而员工的价值观和行为特质则是看不见的，在招聘和甄选员工时，可以用结构化行为面试和其他工具加以测评。
对于人才测评中最难测度的人员潜力，要注意从三方面加以考量：学习能力、进取心和能力的容量。
第三步：知识共享
知识共享是人才战略的助推器，它不仅将员工的个体知识汇集成组织知识，并沉淀为组织能力提升的基础；而且促进了员工之间的交流，提高了员工的个人绩效。
知识共享需要考虑知识源泉、信息系统、分享渠道这三个环节。
由此展开一系列的知识共享活动：收集各类显性知识，寻求可传播的知识载体；挖掘员工中的隐性知识，并通过各种方式将其显性化，形成显性知识；通过各种平台和途径，实现以上各类显性知识在员工之间的共享。
企业只有建立相应的激励机制，才能保护知识拥有者的合理利益，激发他们分享知识的愿望，最终实现知识的转化和共享。
首先，企业可以结合绩效管理，建立知识贡献率考评指标，使知识共享者获得应得的利益；作为补充，企业可以通过多种方式引导员工进行知识共享，使每个人都体会到知识共享对工作提升的效果和价值。
第四步：绩效管理
当一个企业资源有限的时候，应该如何把握人才战略的重点？不妨把有限的资源集中投入到招聘任用和绩效激励方面。
说到绩效管理，其考评体系至少应包括业绩目标、员工的核心胜任力、专业能力和潜力等四个层面。
通过对员工不同层面的考评，组织可以决定要给予员工什么帮助，如何为他们提供有效的培
训发展机会和平台。
当然，考评结果同时也成为员工激励的重要依据。
不过，在员工激励机制上，组织首先应该转变观念的是，不要站在管理者的角度去想要给员工什么，而是应该思考员工的需求是什么，组织怎样满足员工的需求。
第五步：组织发展
在考虑企业组织发展时，首先对组织进行一个诊断，考察组织的架构是否和战略相匹配；其次，企业要确
保在这样的组织架构当中，员工的协调、合作如何是有效的；最后，企业应密切关注领导力的发展和提升，每年进行高层主管的领导力的盘点，从而更好的培养他们，让他们为企业作出更多的贡献。
对于领导力的发展，企业的人力资源部门必须做好继任计划。
针对不同岗位，企业可以分出准备就绪、一两年就绪和两年以上有待考察的人。
关键岗位最起码要有一个准备就绪的继任者。
所以，人才储备同资金、设备和技术的储备一样重要。
在对员工，尤其是核心和高潜力员工进行分类之后，企业要建立人才发展计划和人才档案。
短期来看，人才档案可以作为继任和发展计划的工具，使领导者可以有效地进行职业生涯和人才发展规划，做组织盘点和人才校准。
长远来看，人才档案将成为企业的内部简历库。
这是保证企业可持续发展，使企业长期立于不败之地的关键(。