企业人才发展战略ppt课件
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人才发展体系建设方案.pptx
岗位评估
选人评估标准
意愿和人动力 整力资 合本
吸引人才
胜任素质模型
职业公生平涯的管激理励 文化
能力文化人整的合绩效
内部培养人才发展系统
“练内功” 战略的执行
紧缩性 战略
缩减 开支
良好的职业 绩效管理体系接班人计划 发展平台
培训体系 岗位薪酬管理体系
人才梯队供给
评估科与学发合展理的 薪酬体系
外部招人聘员调整 岗位、薪酬 体系整合
础
建
体系 体系 行业 行业 优化 优化 对标 对标
设
层
面
岗位
工作岗评估位分析
绩效管理体系
目标 设定
过程 管理
反馈 改进
考核
胜任力评价体系
目标 设定
工具 筛选
反馈 应用
能力 测评
战略目标的科学 分解与评估
核心 价值观
经理人素质模型
个人特质
动机
能力
知识 经历
10
岗位薪酬管理体系
11
应用与实践
绩效管理体系
15
胜任力评价体系应用的后台基础
管理潜质的构成：
年度个人绩效总分
基本潜质 管理催化剂
动力
认知能力
个性素质
职业价值观、兴趣
管理经验、技能
再增加绩效评估维度
高
高
中
中
低低
低
低中 高
低
中
基本潜质（加权分数）
中
高
低 中 高高
管理催化剂（加权分数）
对管理潜质的评价，绿色为理想区域
16
胜任力评价体系应用的后台基础
• 梳理现有素质模 型，优化模型内容； • 胜任力评价体系 搭建完成。
人力资源管理战略与规划ppt课件
25
选拔的标准与方法
岗位匹配度
应聘者是否具备岗位所需的技能、知识和经 验。
2024/1/26
个人素质
应聘者的性格、价值观、团队协作能力等是 否符合企业要求。
26
选拔的标准与方法
• 发展潜力：应聘者是否具备较大的发展潜力和成长空间。
2024/1/26
27
选拔的标准与方法
要点一
面试评估
通过面试了解应聘者的个人素质、工作经验和应聘动机等 。
2023
REPORTING
人力资源管理战略与 规划ppt课件
2024/1/26
1
2023
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源管理战略 • 人力资源规划 • 招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 员工关系管理
2024/1/26
2
2023
PART 01
人力资源管理概述
REPORTING
2024/1/26
2024/1/26
55
2023
REPORTING
THANKS
感谢观看
2024/1/26
56
意义
确保企业的人力资源管理活动与企业的总体战略保持一致，提高员工绩效和企 业竞争力，实现可持续发展。
2024/1/26
8
制定人力资源管理战略的过程
分析企业内外部环境
了解企业所处的行业、市场、竞争对手等外部环境，以及企业内部资 源、能力、文化等内部环境。
制定企业战略
基于内外部环境分析，制定企业的总体战略目标和发展规划。
供给情况，提高人力资源规划的效率和准确性。
19
2023 PART 04
招聘与选拔
2024/1/26
企业储备人才创造力开发PPT课件讲义
人们看不到人力资本的存在。工
人被看作纯粹雇佣者和一锤子买
卖的“资金资本”。
困扰：由于“利益不对称”，马
克思的“剩余价值”理论很自然
地就掀起了一场席卷全世界的无
产阶级革命运动。
11
从资本主义到人本主义
阶 特征（暂 价值创造
段 定名）
者
利润分配
2 初级资本 家族所有 人力资本的概念开始出现，经营
主义
者+经营 者开始参加利润分配，具体表现
6
人力依赖与资金依赖
一些企业做不大，不断“裂变”成小公司， 为什么？
资本依赖 资金资本
人力资本
制造业
80%以上
20%以内
顾问公司 20%以内
80%以上
7
老板与职业经理人之间：悖论？
1、这世界本身没有悖论。只是我们一些人 的思想、大脑——逻辑有悖论。 2、老板+职业经理人①有博弈不代表就是 悖论，②合作可以产生共赢 3、组织→更大目标：各得其所——比如制 造业的2/8与顾问公司的8/2 4、股东权益/经营者权益=f（可控性+ 创 造性） 5、有借位（利益不对称）——但对准（利 益对称）是可能的，当然也会是困难的— —一家公司：无限做大难，但也可以做大。
为人力资本拥有。
困扰：待研究。
16
重要而基本的事实
1、以资金资本为“绝对老大”的原始资本主义时代已经成为过 去；
2、以人力资本为价值创造主体的人本主义时代已现曙光； 3、利益对称——利润分配与价值创造的吻合是企业做大的根本； 4、每一个阶段都有其“利益不对称”的困扰，解决了该困扰企
业才会进步； 5、人本主义并不是资本主义的对立面，人本主义时代也并非是
客观上是否真的对股东负责了呢
人才培养计划ppt课件
2、个人在推动超越目标是如何做的？ 如：员工实施了什么新的举措？ 员工做了什么来激励部门或团队实现更好的结果？
3、员工做了什么来领导组织的改变？ 如：员工是否让团队参与过头脑风暴的讨论会？ 在谈论变化时，员工有表现出积极的行为和语言吗？ 员工有根据市场情况提出工作建议吗？
好 (3)
能力评分
中 (2)
15
接任计划表和人才培养计划表
哪些员工可以准备晋升？（具体什么岗位） 哪些人能够接替他们的职位？ 你将如何以及何时进行这些员工及他们继任者职业晋升的
准备工作？ 你将如何处理已发现的人才缺口问题？ 备注:接任计划表见发文附件四
HOW I can ensure success! IMPLEMENTATION & FOLLOW UP
潜能评估矩阵图
潜能评估矩阵图
潜能分值
高潜能 （8-9分）
关注对象
成长主力 （5-7分）
关注对象
成长主力 成长主力
能力有所欠缺 （3-4分）
未达水平
合格
忠诚员工
良好 年度平均绩效分值
22..77 明星员工
成长主力
忠诚员工
优秀
14
潜能评估定义
“明星员工” “成长主力” “忠诚员工” “关注对象” “未达水平”
需要启动绩效提高计划
对于她潜能差异的方面进行 调查
店长/总经理 I 立即 店长/总经理 ０9年9月
17
人才培养计划
店长/总经理应利用一些好的工具来确定人才资源发 展的优势
“明星员工”应积极的被发展和提升 “稳定贡献” 应该被发展、推动和增加职责 所有重要角色/潜在风险的位置需确定和发展接任者 在“关注对象”的员工至少应提升为“忠诚员工” “未达水平“应给予适当的管理
3、员工做了什么来领导组织的改变？ 如：员工是否让团队参与过头脑风暴的讨论会？ 在谈论变化时，员工有表现出积极的行为和语言吗？ 员工有根据市场情况提出工作建议吗？
好 (3)
能力评分
中 (2)
15
接任计划表和人才培养计划表
哪些员工可以准备晋升？（具体什么岗位） 哪些人能够接替他们的职位？ 你将如何以及何时进行这些员工及他们继任者职业晋升的
准备工作？ 你将如何处理已发现的人才缺口问题？ 备注:接任计划表见发文附件四
HOW I can ensure success! IMPLEMENTATION & FOLLOW UP
潜能评估矩阵图
潜能评估矩阵图
潜能分值
高潜能 （8-9分）
关注对象
成长主力 （5-7分）
关注对象
成长主力 成长主力
能力有所欠缺 （3-4分）
未达水平
合格
忠诚员工
良好 年度平均绩效分值
22..77 明星员工
成长主力
忠诚员工
优秀
14
潜能评估定义
“明星员工” “成长主力” “忠诚员工” “关注对象” “未达水平”
需要启动绩效提高计划
对于她潜能差异的方面进行 调查
店长/总经理 I 立即 店长/总经理 ０9年9月
17
人才培养计划
店长/总经理应利用一些好的工具来确定人才资源发 展的优势
“明星员工”应积极的被发展和提升 “稳定贡献” 应该被发展、推动和增加职责 所有重要角色/潜在风险的位置需确定和发展接任者 在“关注对象”的员工至少应提升为“忠诚员工” “未达水平“应给予适当的管理
企业的人才战略
第三节
考核主体的构建
ห้องสมุดไป่ตู้
一、传统的垂直考核主体的弊端
打人情分。 主管并不真正了解信息。
二、引入平行考核主体的必要性
1、解决主管的信息不对称； 2、避免部门内的盲目打分。
权责对等
打满分的，上游免责； 打不及格分的，给出具体理由。
三、个人考核账户
某岗位
四、过渡解决办法
纵向先到部门。 横向先选择矛盾突出的环节。 ——销售、生产、维修、采购
五、最后怎么办？
方法总比问题多
在快乐中学习，在学习中收获
第四节
考核指标的设置
一、按工作联络图构建KPI指标池
将职责分解到每一条线（联络图） 对每一职责上KPI指标池
如何选择具体的考核指标？
考核是手段而不是目的； 针对突出问题选择考核指标。 ——以差旅预定为例
二、如何简化考核的形式？
《华为公司基本法》
第1条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想， 并通过点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世 界级的领先企业。我们将永不进入信息服务业。 ——任务与使命、业务组合 第8条 我们将以优异的技术、可靠的质量、优越的终生 效能费用比、有效的服务体系，满足顾客的需要。质量 是我们的自尊心。 ——怎么做
6、任职资格
• 本岗位任职者的最低要求
任职资格 • 教育/经验
教育：学历，专业技术，特殊教育，培训等；（衡量 标准：证书，学位等） 经验：本地，跨国，专才，通才，几年？ 特殊可转化的背景应被注明
• 特别知识/技能/素质
指教育/经验未能含盖的特别知识与技能 如语言，计算机，特殊技术，沟通等
在快乐中学习，在学习中收获
3、工作联系网络图
人才工作情况介绍PPT课件
典藏PPT
人才工作情况介绍
典藏PPT
人力资源工作战略综述
近年来，企业坚持实施“人才第一工程”的战略，主要目标为：
一是广开渠道，突出引进，千方百计聚集人才。 “十二五”期间，坚持“千、百、十”人才引进计划。 二是强化开发，突出培养，打造多层次的科技人才队伍。 建设一支千人科技研发队伍、一支千人高技能人才队伍、一支千人应 用开发队伍，真正建设学习型企业。 三是创新机制，营造环境，激励科技人才脱颖而出。 通过不断创新人才选拔任用机制、完善科技创新奖励机制、大力弘扬 创新文化，形成创新激情竞相迸发，创新成果不断涌现的生动局面。
典藏PPT
创新思维，培育人才
2、培训资源丰富 职业学院
双元制教育，技能人才培训基地
在线学习平台
校企合作平台
内部培训资源
60名基层单位培训员，114名内部培训师
典藏PPT
创新思维，培育人才
3、培训流程标准化
培训需求分析
培训效果转化 培训效果评估
目的 效果
培训实施监控
培训计划制订 培训计划实施
典藏PPT
全力培养
高技能人 才
多 职业 面
素质 技能 手
入职 培训
岗位 资格 培训
提升 培训
鉴定 培训
培 训
16
典藏PPT
四、递进培养，育出人才
建立高技能人才职业生涯规划
首席技师1-2
行政领导
高级技师1-3
技师1-3
助理技师1-2
高级工1-3
岗位见习
通过实施高技能人才的金字塔式管理及使用，形成 高技能人才评价、培训、考核、使用、待遇相结合的培养机 制
典藏PPT
开拓思路，选拔人才
引进机制 标准化
人才工作情况介绍
典藏PPT
人力资源工作战略综述
近年来，企业坚持实施“人才第一工程”的战略，主要目标为：
一是广开渠道，突出引进，千方百计聚集人才。 “十二五”期间，坚持“千、百、十”人才引进计划。 二是强化开发，突出培养，打造多层次的科技人才队伍。 建设一支千人科技研发队伍、一支千人高技能人才队伍、一支千人应 用开发队伍，真正建设学习型企业。 三是创新机制，营造环境，激励科技人才脱颖而出。 通过不断创新人才选拔任用机制、完善科技创新奖励机制、大力弘扬 创新文化，形成创新激情竞相迸发，创新成果不断涌现的生动局面。
典藏PPT
创新思维，培育人才
2、培训资源丰富 职业学院
双元制教育，技能人才培训基地
在线学习平台
校企合作平台
内部培训资源
60名基层单位培训员，114名内部培训师
典藏PPT
创新思维，培育人才
3、培训流程标准化
培训需求分析
培训效果转化 培训效果评估
目的 效果
培训实施监控
培训计划制订 培训计划实施
典藏PPT
全力培养
高技能人 才
多 职业 面
素质 技能 手
入职 培训
岗位 资格 培训
提升 培训
鉴定 培训
培 训
16
典藏PPT
四、递进培养，育出人才
建立高技能人才职业生涯规划
首席技师1-2
行政领导
高级技师1-3
技师1-3
助理技师1-2
高级工1-3
岗位见习
通过实施高技能人才的金字塔式管理及使用，形成 高技能人才评价、培训、考核、使用、待遇相结合的培养机 制
典藏PPT
开拓思路，选拔人才
引进机制 标准化
企业人才培养方案实用PPT
第二十页，共四十八页。
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中(Zhong)心 大区综合管理部
分部行政总监、
人力资源部
总部、大区、分部
各中心/部门
负责组织分部范围内核心(Xin)骨干人员遴选工作的培训、组织和实施
负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责 后期关注及培养
分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况， 与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员
作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保 骨干人员质量
第二十二页，共四十八页。
核心骨干(Gan)人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；
2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、 盘点。
➢ 战略导向 ➢ 结果/质量导向
• 诚信、正直、务实、纪律
• 敬业、主动、高效、 尽责
• 团结、合作、全局观
能力/性格
* 只有在关键岗位并取得优良 业绩才能被视为具备了该岗 位经验
• 影响力
➢ 协调/沟通能力
➢ 激励能力 ➢ 指导能力
➢ 团队合作能力
行为/价值观
经验/成就
知识/商务
第十五页，共四十八页。
1074
1124
1137 26
1264 27
1184 29
1322 17
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数；
全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
第七页，共四十八页。
上半(Ban)年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动
晋升
公司人才培养方案(共45张PPT)
contents •人才培养战略与目标•人才选拔与评估机制•培训课程设计与实施•实践锻炼与轮岗实习安排•导师制度建立与完善•员工职业发展规划辅导•总结回顾与展望未来发展趋势目录公司发展战略对人才需求人才培养目标与定位培养具备专业技能和职业素养的员工，满足岗位需求。
提升员工领导力，培养未来领导者。
促进员工个人发展与公司发展的有机结合。
培养员工对企业文化的认同感，增强团队凝聚力。
将企业文化融入人才培养全过程，实现文化育人。
传承公司核心价值观，弘扬企业精神。
核心价值观与企业文化传承选拔标准与流程设计流程设计选拔标准制定制定详细的选拔流程，包括简历筛选、初试、复试、终审等环节，确保选拔过程的公正、公平和高效。
选拔小组组建评估方法工具应用数据分析030201评估方法及工具应用选拔过程中注意事项避免主观偏见确保信息真实尊重候选人课程体系构建及内容规划基于岗位能力模型，设计课程体系01课程内容规划02课程形式多样化03培训实施策略制定详细的培训计划，包括培训时间、地点、人员安排等，确保培训顺利进行。
培训方法选择根据课程内容和学员特点，选择合适的培训方法，如讲座、案例分析、角色扮演、小组讨论等。
培训资源整合充分利用公司内部和外部的培训资源，如内部讲师、行业专家、在线课程等，提高培训效果和质量。
培训方法选择及实施策略效果评估及持续改进方向培训效果评估持续改进方向培训成果跟踪实践锻炼计划制定和执行情况跟踪制定实践锻炼计划根据员工职业发展规划，结合公司业务需求，制定个性化的实践锻炼计划。
明确实践目标设定明确的实践目标，包括技能提升、知识拓展、团队协作等方面。
执行情况跟踪通过定期汇报、评估等方式，跟踪实践锻炼计划的执行情况，及时调整计划。
轮岗实习岗位设置和职责明确岗位设置职责明确导师制度成果展示及经验分享交流活动组织成果展示经验分享交流活动导师资格认定和选拔程序明确的导师资格标准公正的选拔程序定期评估和更新1 2 3个性化的辅导计划定期的进度跟踪有效的辅导方式辅导计划制定和执行情况跟踪明确的评选标准公正的评选程序多样化的激励措施制定包括辅导效果、员工评价、创新能力等多方面的优秀导师评选标准。
企业人力资源规划PPT课件
1、 赢利结果指标：指在一个时期内，公司通过运筹财务资源、信息资源、人力资源、渠道市场资源、管理资源等， 达成的运行目标与结果。它是公司综合能力的集中表现。
2、“3+1 工程” ：包括营销效能与潜能两个方。物流效能：从订货信息收集，至定单、采购，境内运输，直到至客 户手中的物流的准确、快速、安全、高负载能力等。 3、制度与文化：指在一定时期内，通过有效的组织运做、制度控制、文化传播，提升公司的整体竞争力。
4、持续发展力；是指支持公司可持续发展的核心竞争力，包括组织的、市场的、管理制度、人力资源、信息管理、 财务管理等等方面。 第四部分 预期效果与未来展望
预期一：通过推行绩效考核，在 2001 年年中，员工能够通过考核获得成就感，员工与经理人员逐渐达成共识，公 司的沟通氛围逐渐转入正规渠道，员工的积极性明显提高。
组织效能分析与关键流程效能分析 关键岗位与职位族需求分析
•公司的组织功能是否与战略匹配？ •公司的关键流程是否与支持战略？ •关键岗位与职位族是否适合战略发展？ •公司人力资源政策是否有利于战略的实施？ •新政策的要点与时间表 •人力资源结构是否适应战略？ •供给与需求是否平衡？ •总体竞争力是否得到保障？
三、人力资源规划的属性
1、企业人力资源规划定位 企业人力资源规划是与整个公司的规划相并列的，人力资 源规划侧重于以下问题： 企业所提出的人力资源方面的公司战略是什么？ 企业受到哪些内部和外部限制？如射频工程师是否稀缺？ 人员配置、薪酬、培训、职业发展以及经理人梯队建 设等的重点与时间表。 近期内（战术的）作业重点，应该为长期（战略的）需 要做什么准备？
战略规划
经营计划
业绩评估
整个过程无不贯通着人力资源规划
二、企业规划的层次 1、企业战略规划
人才培养与发展PPT
实现可持续发展
企业要实现可持续发展，必须注重人 才培养和发展，以确保企业拥有源源 不断的人才支持。
通过培养和发展人才，企业能够走在 行业前列，引领行业的发展趋势。
02 人才培养的策略
培训和发展计划
制定个性化的培训和发展计划
定期评估和反馈
根据员工的职业规划和岗位需求，制定个 性化的培训和发展计划，包括技能培训、 领导力培训、沟通技巧培训等。
03 人才培养的方法
在岗培训
针对性强
根据员工的实际工作需求，提供 与岗位相关的培训内容。
实践性强
在岗培训通常结合实际工作场景， 使员工在实践中学习和掌握技能。
促进团队合作
在培训过程中，员工之间的交流和 合作有助于提升团队协作能力。
外部培训和进修
拓宽视野
提供机会了解行业前沿动态和知 识，拓宽员工的知识视野。
发展规划。
培养成果
03
该计划实施后，银行的人才储备得到有效增强，业务发展得到
了有力的人才保障。
某跨国公司的领导力发展项目
培养目标
培养具备全球视野、战略思维和卓越领导力的企业领导者。
培养方式
通过与国际知名商学院合作，提供高端领导力课程和实践项目。
培养成果
该计划实施后，公司领导团队的整体素质得到显著提升，企业的战 略执行力和业绩得到明显提高。
提升的员工。
明确导师职责
明确导师的职责和工作要求， 确保导师能够有效地指导员工 ，帮助员工提升技能和经验。
建立教练制度
建立教练制度，选拔具有专业 知识和丰富经验的教练，为员 工提供个性化的指导和支持。
定期评估和反馈
定期评估导师和教练的工作成 果，及时给予反馈和建议，提
高指导效果和质量。
人力资源-知名企业应该如何留住优秀人才(PPT 38页)
薪酬管理
培训管理
绩效管理
[知识管理] 办公自动化 信息门户 文档管理
知识市场
战略 留人
战略 能力模型 职位体系 人员甑选 培训开发 绩效管理 薪酬激励
人力资本 企业绩效
土壤学说:即公司有许多资源灌溉土壤，所有员 工在这片土地上自然成长，接受风吹雨打。
战略 留人
招聘甑选
人力规划控制 适 合 企 业 的 人 才
绩效管理
个 人 发 展
打分及绩效面谈
技 能 评 估
绩效 留人
如何一直有效激励员工
员工 分析 需求 识别 激励 过程
沟通
效果 评估
绩效 留人
绩效激励式面谈十大原则
1. 建立和维护彼此之间的信任
2. 清楚地说明面谈的目的
3. 鼓励下属说话
4. 认真倾听
5. 避免对立和冲突
绩效 留人
绩效激励式面谈十大原则
勒温的群体动力理论、马斯洛的需求 层次理论、人性假设理论„„
通过科学管理，不断改良员工生存环境
绩效 留人
任职要求
激 励 标 准
绩效结果 薪资体系 内外平衡
激 励 效 果
西方人性观假设
需要是指人对某种目标的渴求或欲望。是人的 积极性的基础和根源。
需 要 心 理 紧 张 选 择 目 标 目 标 行 动 需 要 满 足 产 生 新 需 要
6. 集中在绩效，而不是性格特征 7. 集中于未来，而不是过去 8. 优点和缺点并重 9. 该结束时立即结束 10. 以积极的方式结束面谈
培训 留人
培训体系
培 训 目 标
任 职 要 求
培训需求 组织实施
员 工 能 力
培 训 效 果
结果管理
企业人力资源计划ppt课件
14
人力资源需求预测修正因素
提高产品或服务质量的决策 进入新市场、建立新工厂的决策 技术变革对劳动力的替代 管理变革所导致的生产率的变化 近期出现的异常离职率 组织结构调整或战略转变
15
人力资源供给分析
1.内部供给：晋升、降职、内部调动等活 动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的 内部供给
20
组织特定人力资源供给源
供给的最好来源依行业、企业和地理位置而确定 细分人力资源供给源：某大学毕业的大学生、某竞争企业 的雇员、某职业学校的毕业学生、主动递交求职申请书的人 员、某街道过往行人等等 对组织人力资源来源进行历史分析，能够得到最佳 成功的例子（大型农业设备制造公司VS有农村生活背景的 学生、百事公司VS二流商业学校学生、某企业成功人士分析 VS居所在20英里以内的员工） 失败的例子（大型便利连锁店VS经过商店并看到招聘广告 的路人）
3
什么是人力资源规划
根据组织的战略目标与任务要求，科学预测 、分析组织在未来环境变化中人力资源供给 与需求的状况，制定必要的人力资源获取、 利用、保持和开发策略，确保组织在适当的 时间和适当的工作中获得人力资源数量和质 量上的需求
人力资源规划是一个企业预测劳动力需求、 内部劳动力供给，比较和确定供需缺口，筹 划行动填充缺口的一个系列过程，或者一系 列活动。
4
人力资源规划内容
• 人力资源需求分析和预测 • 人力资源供给分析与预测 • 人力资源招聘计划 • 人力资源培训与开发计划 • 人力资源退休计划 • 人力资源激励计划 • 人力资源买断计划…...
5
人力资源规划的目的与作用
预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的
人力资源需求预测修正因素
提高产品或服务质量的决策 进入新市场、建立新工厂的决策 技术变革对劳动力的替代 管理变革所导致的生产率的变化 近期出现的异常离职率 组织结构调整或战略转变
15
人力资源供给分析
1.内部供给：晋升、降职、内部调动等活 动提供了组织特定层级或岗位上人力资源的 内部供给
20
组织特定人力资源供给源
供给的最好来源依行业、企业和地理位置而确定 细分人力资源供给源：某大学毕业的大学生、某竞争企业 的雇员、某职业学校的毕业学生、主动递交求职申请书的人 员、某街道过往行人等等 对组织人力资源来源进行历史分析，能够得到最佳 成功的例子（大型农业设备制造公司VS有农村生活背景的 学生、百事公司VS二流商业学校学生、某企业成功人士分析 VS居所在20英里以内的员工） 失败的例子（大型便利连锁店VS经过商店并看到招聘广告 的路人）
3
什么是人力资源规划
根据组织的战略目标与任务要求，科学预测 、分析组织在未来环境变化中人力资源供给 与需求的状况，制定必要的人力资源获取、 利用、保持和开发策略，确保组织在适当的 时间和适当的工作中获得人力资源数量和质 量上的需求
人力资源规划是一个企业预测劳动力需求、 内部劳动力供给，比较和确定供需缺口，筹 划行动填充缺口的一个系列过程，或者一系 列活动。
4
人力资源规划内容
• 人力资源需求分析和预测 • 人力资源供给分析与预测 • 人力资源招聘计划 • 人力资源培训与开发计划 • 人力资源退休计划 • 人力资源激励计划 • 人力资源买断计划…...
5
人力资源规划的目的与作用
预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营计划的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的
人力资源管理战略规划ppt课件
HR 成为组织变革的推动者和战略伙伴
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
演变中的HR 的角色
战略伙伴
组织变革的因子
项目开发和实施
事务性活动
高
高
低
对组织的影响力
对业务的价值
我们得到了什么结果－II
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
2. 确定了集团人力资源部门的角色和定位
人力资源管理的角色和责任分配
省公司人力资源部门的责任
公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战
为了实现公司的战略目标, 公司领导层深刻地认识到未来的竞争与成败的关键在于人才．围绕选人,育人,用人,留人，xx期望建立一整套的以市场为导向的现代企业人力资源管理体系. 特别是围绕下列人员的招聘，培养，激励和留用 企业管理人员 市场营销人员 产品开发人员，与 数据多媒体技术人员 在目前的状况下,xx首先要建立人员能进能出,岗位能上能下,收入能增能减的目标，以精简队伍，提高劳动生产率。
内容提要
第一部分：xx公司远景和战略 第二部分：我们在项目中做了什么 第三部分：我们发现了什么，得到了什么结果 第四部分：我们建议做什么
第一部分： xx通信集团公司的远景 和战略目标
xx的远景和战略目标
企业长期战略目标: “争创世界一流通信企业” 核心能力战略 保持业务领先， 占据核心市场， 推进改革资本运营， 创建企业文化， 实施人才工程，及 实现企业信息化．
Hay集团与xx集团人力资源部门一起，取得了下列成果：
确定了集团人力资源部门的使命和远景
xx人力资源部的使命和远景
xx人力资源部的同仁们集体拟定了人力资源部的远景目标： 创建世界一流人力资源管理 通过持续不断的努力，构建集团公司智力资本优势并保持这种优势的独特性，通过专业化的人力资源服务，满足集团公司发展需要和员工需求，成为公司变革的推动者和内部客户的战略伙伴。
个性化企业人力资源战略设置(博商课件)
制定灵活的战略以适应市场 和技术的变化，将有助于企 业长期生存和发展。
如何设置个性化的企业人力资源战略
1
了解企业需求
确定企业目标和核心业务，根据人力资
聘请合适的人员
2
源需求对战略进行个性化定制。
根据职位要求，选择具有所需技能和背
景的人员。
3
提供发展机会
提供不同类型的培训和发展计划，帮助
制定奖励和激励政策
个性化企业人力资源战略 设置
个性化的人力资源战略是确保企业长期成功的关键因素之一。本课程将介绍 如何设置符合公司需求和员工期望的战略。
企业人力资源战略的重要性
招聘优秀人才
招聘和留住高素质员工对企 业的长期发展至关重要。
提高员工士气
通过激励计划和发展机会， 提高员工士气可以提升生产 力和质量。
适应变化
未来趋势和展望
1
数字化和智能化
利用人工智能和大数据等技术，实现人
多样性和包容性
2
力资源管理的数字化升级。
推动组织文化的多元化和包容性，吸纳
不同背景和文化的人才。
3
员工人格化和自治
在员工参与和自主管理方面，给予更多 的尊重和支持，让每个员工在组织中感 到自由和平等。
奖励制度
制定严格和有力度的奖励制度，不仅仅是薪酬，也 包括晋升、福利、表彰等。
员工福利计划
健康与福利
提供完善的健康保障、丰富多彩 的活动以及各类福利计划，从而 让员工生活充实美好。
灵活的工作时间
带薪休假
引入弹性制度，让员工灵活安排 工作时间和地点，提高工作效率。
提供各类带薪休假，让员工享受 到适当的休息和调整时间。
员工培训和发展计划
1 交叉培训
如何设置个性化的企业人力资源战略
1
了解企业需求
确定企业目标和核心业务，根据人力资
聘请合适的人员
2
源需求对战略进行个性化定制。
根据职位要求，选择具有所需技能和背
景的人员。
3
提供发展机会
提供不同类型的培训和发展计划，帮助
制定奖励和激励政策
个性化企业人力资源战略 设置
个性化的人力资源战略是确保企业长期成功的关键因素之一。本课程将介绍 如何设置符合公司需求和员工期望的战略。
企业人力资源战略的重要性
招聘优秀人才
招聘和留住高素质员工对企 业的长期发展至关重要。
提高员工士气
通过激励计划和发展机会， 提高员工士气可以提升生产 力和质量。
适应变化
未来趋势和展望
1
数字化和智能化
利用人工智能和大数据等技术，实现人
多样性和包容性
2
力资源管理的数字化升级。
推动组织文化的多元化和包容性，吸纳
不同背景和文化的人才。
3
员工人格化和自治
在员工参与和自主管理方面，给予更多 的尊重和支持，让每个员工在组织中感 到自由和平等。
奖励制度
制定严格和有力度的奖励制度，不仅仅是薪酬，也 包括晋升、福利、表彰等。
员工福利计划
健康与福利
提供完善的健康保障、丰富多彩 的活动以及各类福利计划，从而 让员工生活充实美好。
灵活的工作时间
带薪休假
引入弹性制度，让员工灵活安排 工作时间和地点，提高工作效率。
提供各类带薪休假，让员工享受 到适当的休息和调整时间。
员工培训和发展计划
1 交叉培训
人才发展规划及项目方案ppt课件
XX集团人才发展体系搭建规划
3.XX集团人才发展规划2019—2020年度关键项目排布
2019 2020 储备总经理班 储备总监班 制度搭建 校招生培养 导师
1月 1月 人才甄选 岗位答辩 人才甄选 岗位答辩
跟踪培养
跟踪培养
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
2月 人才定班 IDP梳理 人才定班 IDP梳理
集团中心
助
高
理 跨/ 级专 培员 养
专级 业专 师业
师
逐
级 晋 升
L4
专业 认证 绩效
评定
储备 经理 班
高资 经级深 理经经
理理
总 监
总
经
先
理
入
池
L3
L2
再 晋
储备
储备
升
总监
总经
班
理班
知 识
集团中心
体
一线公司
系
管理类知识体系支撑 专业类知识体系支撑
XX集团人才发展体系搭建规划
3.XX集团人才发展规划校招生培养
人才发展体系、晋升体系、职 等职级体系、薪酬福利体系的 协同与配合
XX集团人才发展体系搭建规划
3.XX集团2019人才发展重点工作
制度搭建
针对XX集团人才发展体系制度薄弱环节进行制度搭建,如《XX集团人才发展制 度》、《XX集团校招生培养管理制度》、《XX集团导师管理制度》等，明确权 责，统一步调。
11月
12月—1月
2月
3月
4月9月
10月
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I
课
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课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
岗位职责 具体任务 涉及能力 学习课程
课程体系 (what)
主要工作职责 负责设计企业培训 体系和年度 计划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
职业生涯发展方案 的设计与实施
基于岗位胜任的课程体系
案例:培训专员岗位胜任分析
主要任务
设计完善课程体系 组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
知识管理过程
隐性知识 显性化
显性知识 结构化
结构知识 电子化
知识管理过程
高层领导 基层主管
业务
人才 培养
课程体系 (what)
课程来源
2、基于知识管理的内部课程
内部课程制作是人力资本的增值
•复制少数人的成功经验,提高组织智商 •多做工具，减少重复劳动 •加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对 公司的影响
主要工作职责 负责设计企业培训 体系和年度 计划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
职业生涯发展方案 的设计与实施Fra bibliotek主要任务
设计完善课程体系 组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长
可能涉及的能力(课程)
人力资源管理 如何创建学习型组织 如何建立培训体系与制定年度培训计划 企业发展战略 企业人力资源规划
如何搞好企业培训管理 如何实施E-learning 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
负责新员工培训
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
如何搞好企业培训管理 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
职业生涯发展方案 的设计与实施
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长
制定销售战略和销 售方案
实施销售方案
客户管理
协助总经理建立全面的销售战 略 制订并组织实施完整的销售方 案
控制销售进度 组织部门开发多种销售手段 培养销售队伍 管理全国代理商
主持大客户谈判 管理客户服务 处理大客户投诉 客户分析
企业发展战略 行业发展论坛 企业发展战略设计与实施要务 如何构建成功的市场营销战略 年度营销计划的制定与执行
变
高层 人力资源经理
培训主管
这些著名企业有什么共同点
李家祥
柳传志
任正非
松下是做什么的?
“我们是生产人才的，顺 便制造一些电器。”
---松下幸之助
生产人才的方法
企业培训体系
企业培训体系
管理/执行体系 (execute)
课程体系 (what)
学习与 培训流程
(how)
培训组织 (who)
学习文化 (why)
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
组织职业生涯辅导会议 进行能力调查，评估员工能力 和特长
可能涉及的能力(课程)
人力资源管理 如何创建学习型组织 如何建立培训体系与制定年度培训计划 企业发展战略 企业人力资源规划
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
课程体系 (what)
课程来源
2、基于知识管理的内部课程
提高个人能力
增加组织能力
培训
知识管理 内部课程制作
课程体系 (what)
课程来源
2、基于知识管理的内部课程
案例:培训一个销售经理
<大客户销售技巧> 培训费2000元
销售员
销售经理
<大客户销售技巧> 价值大于多少?
如何搞好企业培训管理 如何实施E-learning 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化/企业制度
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
案例:销售总监岗位胜任分析
主要工作职责
主要任务
可能涉及的能力(课程)
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
负责新员工培训
确定培训讲师与场地 培训讲师服务 负责培训资料、教材管理、教 学设备、仪器的保管 对培训结果进行评估
负责教材开发 负责授课
如何搞好企业培训管理 高效会议管理 时间管理 有效沟通技巧
课程体系
基于岗位胜任的课程体系
(what)
案例:培训专员岗位胜任分析
主要工作职责
主要任务
负责培训方案的设 计
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
可能涉及的能力(课程)
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
负责培训实施及相 关培训行政基础工 作
本公司销售政策和流程 卓越领导力的六项修炼 如何建设与管理销售网络 如何建设与管理销售队伍 突破人才培养瓶颈
策略性商务谈判中的谋略运用 如何做好大客户的战略营销 客户抱怨与投诉处理实务 本公司客户管理制度
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
岗位职责 具体任务 涉及能力 学习课程
?来源
课程体系 (what)
课程来源
1、有效的利用外部课程资源 培训课程\图书\....
2、基于知识管理的内部课程 内部讲师\手册\.....
课程体系
课程来源
(what) 1、有效的利用外部课程资源
例如：时代光华有2500小时精品课程，每年至少新增100门课件
课程体系 (what)
基于岗位胜任的课程体系
案例:培训专员岗位胜任分析
职业生涯规划与自我管理 跨国公司员工的八个行为习惯
课程体系
基于岗位胜任的课程体系
(what)
案例:培训专员岗位胜任分析
主要工作职责
主要任务
负责培训方案的设 计
组织培训需求调查 选择受训人员 制定培训计划
可能涉及的能力(课程)
如何创建学习型组织
如何建立培训体系与制定年度培训计划 如何实施E-learning 企业发展战略与企业人力资源规划
从铁打的营盘看企业人才发展战略
打造基于企业持续发展的培训体系
企业培训困惑
• 老板困惑：
•培训了，人走了，给别人培养的 •钱花了，没看到效果或没有明显效果。。。。
固定的训练体系
流水兵的部队
铁打的营盘
固定业务的 企业
? 培训体系
?团队
现在的企业培训
❖ 培训内容 ❖ 培训对象 ❖ 培训方法 ❖ …… ❖ ……