三驾马车构建人才培养体系讲义版
“三驾马车”构建企业人才培养体系(68P)
人才激励应该建立科学的激励 机制，制定合理的奖励标准， 根据员工的表现和贡献进行奖 励，以提高员工的积极性和创 造力。
人才激励还需要注意公平性和 透明度，避免出现不公平和暗 箱操作的情况，以免影响员工 的积极性和企业的稳定发展。
“三驾马车”的实施效
03
果
提高员工素质
01
02
03
员工技能提升
外部引进
外部引进是企业获取优秀人才的重要 途径之一，通过引进外部人才，可以 快速提升企业的整体实力和竞争力。
外部引进的方式可以包括招聘、猎头 公司推荐、人才市场引进等，企业可 以根据实际情况选择适合的方式。
外部引进的人才应该具备企业所需的 技能和经验，能够快速适应企业文化 和工作环境，为企业创造价值。
培训体系改革
改革传统的培训体系，引入现代培训方法和理念，提高培训的针 对性和实效性。
人才梯队建设
建立完善的人才梯队，选拔和培养具有潜力的员工，为其提供更多 的发展机会和挑战。
激励机制
建立有效的激励机制，通过奖励和晋升等方式激发员工的积极性和 创造力，推动企业的转型升级和创新发展。
THANKS.
案例分享
05
某知名企业的人才培养体系
内部培训
职业发展规划
该企业重视员工培训，定期组织内部 培训课程，涵盖技能提升、领导力发 展等多个方面。
制定个性化的职业发展规划，为员工 提供晋升机会和职业发展空间，激发 员工的积极性和创造力。
导师制度
实施导师制度，资深员工担任导师， 为新员工提供指导和支持，促进其快 速融入和成长。
通过培训和实践，员工的 专业技能和知识水平得到 提高，能够更好地胜任工 作，提高工作效率。
三驾马车建设
三、高效学习科研小组的作用
学科班长制 每个高效学习小组均有一人进入高效学习科研小组—— 日常搜集学习建议 高效学习科研小组的特殊成员——任课教师
高效学习科研小组每周定期组织召开学科研究会
难得，是因为不懈； 懂得，是一种境界！
（组名、组训、组歌、小组公约、小组发展目标）
2.用活动促进小组发展：
3.小组文化建设要坚持做、反复做、做反复，将 小组打造成真正的研究共同体、命运共同体
小组语言
小组语言
1.组名：格致
2.组训：厚德载物，格物致知
3.组歌：加油歌 4.组标：纯洁玉兰花 5.组规（略) 6.现任组长照片 7.小组成员集体照
4.学习小组调整：
学习小组不是一成不变，可适时进行个别调整，避
免同学交流、学习面过窄，避免竞争不平衡，一般每学
期调整一次。调整方式先投票竞选组长，后组长选组员 .
加强小组文化建设，引领小组和谐发展
文化就是用文明感化每个人的心灵、行为、思 想和价值取向。
1.用显性文化引领隐性文化的发展：
要将显性文化和隐性文化结合起来，让孩子们 看在眼里想在心里。
①每个小组设常务组长、常务副组长、学科组长。 ②常务组长抓学习，常务副组长抓常规，分工合作； 学科组长每科一名，具体负责本学科的各项学习工 作，用以调动、激发小组每个同学的积极性。 ③讨论先同层一对一讨论，再小组集体讨论；一般C 层、B层展示，A层点评、拓展。
3.选好学习小组长：火车头
（1）小组长定位：学习领袖、老师助教
二、 学习小组的培训
培训是最好的教育，培训是最好的管理
1.预习、课前、课后培训是保证课堂激情和效益的关键。 “让课堂上的每一个成员都成为对课堂有贡献的人” 是我们“271高效课堂”的目标。 要对预习、讨论、展示、点评和质疑等各个环节进 行不厌其烦的专题培训，通过反复培训，使学生学会预 习、讨论、展示、点评和质疑，能够深下去预习和讨论， 能够高效展示和点评，能够更加深入地探究问题和解决 问题。
HR的“三驾马车”—人力资源三支柱模型
HR的“三驾马车”—⼈⼒资源三⽀柱模型
在过去（现在很多企业也是如此），⼈⼒资源部门⼤部分依旧是按照职能来划分（传统六⼤模块⼈⼒资源规划、招聘与⼈员配置、培训和开发、绩效管理、薪酬与福利管理、员⼯关系），所做的是企业内部的事物性⽀持，即传统意义上的“⼈事管理”。
⼈⼒资源管理之⽗：戴夫-尤⾥奇
在这种模式下，⼈⼒资源从业者远离企业业务，企业中层员⼯难于获得⼈⼒资源从业者的⽀持，反⽽得到更多管控；这引起了很多的不满，致使⼈⼒资源部门被认为是难以创造价值的部门；HR从业者也只能囿于六⼤模块，边界划分过于清晰，个⼈综合能⼒得不到锻炼。
所以⼈⼒资源部门的转型与变⾰势在必⾏。
“三驾马车”⼈⼒资源三⽀柱模型
致⼒⼈⼒资源变⾰的戴夫·尤⾥奇于1996年发表了《⼈⼒资源最佳实务》，其中提出了⼈⼒资源部门变⾰的组织架构设计与⼈⼒资源“三驾马车”的理念（⼈⼒资源“三驾马车”即指⼈⼒资源三⼤⽀柱模型），这个概念在2001年左右引⼊中国。
其核⼼是将⼈⼒资源部门从传统的职能导向转变为业务导向，将⼈⼒资源部门作为业务“资本”，实现业务的增值，⽽不仅仅是⼈事管理的“资源”，于是⼈⼒资源部门的⾓⾊更多元化，即HRBP、HRCOE、HRSSC“三驾马车”。
三驾马车⾓⾊与定位职责。
企业大学运营的三驾马车课程课稿
企业大学运营的“三驾马车”——构建学习型企业的系统解决方案课程大纲普遍问题：在当代中国，各类企业建立学习型组织或内部人才培养体系的风潮正劲。
多数企业高管、培训管理者经常被以下在企业培训界普遍存在的问题所困扰并寻求解决之策：怎样的组织化运作模式才能支撑企业大学？如何让参训人员重视公司安排的学习机会？如何形成良好的组织学习氛围？如何让关键人才培养项目运作效果达到最佳？如何专业地筛选师资与课程项目？如何策划与实施极具体验感的的学习活动？如何让组织发展的理念与员工成长方向保持一致？如何真正建立人才培养项目品牌以及企业大学品牌？。
根源所在：正如一盘青菜在农家乐与高档餐厅之间存在10倍以上价差，我们去消费的关键价值其实是这个餐厅，而不仅是这盘菜。
企业在构建培训体系时，过于关注学习内容体系的构建，甚至有些企业认为，师资和课程就是培训体系的全部。
正因为如此，导致很多企业在推进学习过程中出现困难，比如项目做了很多但始终成不了系统；员工总是"被安排"培训，缺乏自我驱动力；很多项目做得轰轰烈烈，但始终缺乏与组织理念的协同，等等。
这些现象背后，其实就是缺乏系统思考和组织学习平台的构建，也就是缺乏一套学习运营机制。
标杆学习：企业培训体系，在企业内部就是一个公共的学习运营平台，与益策相对于行业的角色（益策是目前国内最高品质的学习平台，历经十年运营深获肯定及最佳口碑）完全一致。
认清这个角色，益策方法论完全可参照执行。
益策是国内唯一运用组织化运营模式的平台机构，很多的客户对益策的运作成果非常地熟悉，纷纷提出希望引入益策运营体系的需求。
基于客户深度信任，并为更深层次的满足部分客户的系统植入的需求，自2012年开始，益策为客户落地输出基于"三驾马车（学习模式、学习地图、学习引擎）"的一整套学习运营体系，让"地面商学院+网上采购+网上社区"三位一体的先进运营平台真正为企业所用。
三驾马车构建人才培养体系讲义版
三驾马车构建人才培养体系讲义版三驾马车是指产学研三合一的人才培养模式，随着社会经济的快速发展和科技进步的推动，人才培养已经成为国家发展的核心要素之一。
建设人才培养体系，是为了适应经济社会的需要，培养能适应现代化发展要求的各类人才，促进国家经济和社会的可持续发展的目标而进行的一项重大任务。
下面我们就来谈谈如何构建一个完善的人才培养体系。
一、产学研结合是人才培养体系的基石产学研结合是人才培养体系的核心要素，通过产学研的紧密结合，可以使教育培养与实践相结合，提高培养的深度和广度，培养出适应社会发展的各类人才。
1.产学研结合的重要性产学研结合是人才培养的基础，可以有效地解决“人才断层”问题，增加学生的实践能力和就业竞争力。
通过与企业的合作，可以提前了解行业需求，调整教育内容，使教育与实践相结合。
通过与科研机构的合作，可以培养学生的创新能力和科研素质，提高学生的综合素质。
2.产学研结合的方式产学研结合可以通过校企合作、开展实训实习、组织科研创新等方式实现。
与企业的合作可以有针对性地培养特定行业的人才，提供实践机会和就业机会。
开展实训实习可以提高学生的实践能力和解决问题的能力。
组织科研创新可以培养学生的创新意识和科学研究能力，提升学生综合素质。
二、素质教育是人才培养体系的基础素质教育是培养学生综合素质和人文素养的重要手段，通过开展素质教育可以培养学生的创新能力、团队协作能力和社会责任感，为学生成为有道德素养和社会责任感的公民奠定基础。
1.培养创新能力创新能力是推动社会发展的核心能力之一，通过创新能力的培养，可以为国家经济和社会的可持续发展做出贡献。
通过开展科技创新竞赛、科研项目等方式，引导学生主动参与科研创新活动，培养其创新思维和实践能力。
2.培养团队协作能力团队协作能力是现代社会必备的能力之一，通过培养团队协作能力，可以提高学生的协调沟通能力和团队合作意识。
通过开展团队项目、社团活动等方式，培养学生的团队协作能力和领导才能。
“三驾马车”构建人才培养体系
“三驾马车”构建人才培养体系随着经济社会的发展，人力资源在各行各业中的地位日益重要。
培养高素质的人才已成为各国关注的热点问题。
为此，建立一个科学、完善的人才培养体系势在必行。
我认为，实现这一目标需要借助“三驾马车”，即教育、产业和政府三者的紧密结合。
首先，教育是人才培养的基础。
教育体系应当具备培养创新、实践能力的能力。
这就要求教育机构在课程设置、教学方法、评估机制等方面进行改革，注重培养学生的创新思维和实践能力。
另外，教育机构应当与行业紧密合作，了解行业需求，根据实际情况调整课程设置，确保所培养的人才能够真正适应社会的需要。
其次，产业是人才培育体系的重要组成部分。
产业界要根据行业的实际情况、未来发展趋势，提前规划并设立招聘岗位。
同时，产业界也要加强与教育机构的合作，开展实践教学、职业培训等活动，提供更多的机会给学生进行实际操作和实践锻炼。
此外，产业界还应积极参与人才的评估和选择过程，既保障了培养出的人才符合产业需求，又确保了人才培育的有效性。
最后，政府在人才培养体系中扮演着推动、引导和服务的角色。
政府应当加大对教育的投入，改善教育基础设施，提高师资水平，增加教育资源的公平分配。
此外，政府还应加强与企业、高校等机构的合作，建立健全人才流动机制和评价机制，促进人才的自由流动，调动各方面的积极性。
政府还可以通过制定相关政策、提供财政支持等方式，为人才培育提供必要的支持和保障。
通过教育、产业和政府三者的紧密结合，可以构建一个科学、完善的人才培养体系。
教育为人才的培养提供了基础，产业界提供了实践平台和就业机会，政府为人才培育提供了必要的保障和支持。
只有三者紧密配合，形成合力，才能够达到优化人才结构、提高人才质量的目标。
在构建人才培养体系的过程中，还需要注意一些问题。
首先，要注重多元化发展，鼓励学生全面发展，在各个领域都能有所涉猎。
其次，要注重实践能力的培养，通过实践活动和实习实训等方式，让学生在实际操作中积累经验和技能。
现代人力资源管理的“三驾马车”-现代人力资源管理
现代人力资源管理的“三驾马车”作者：上官丽英来源：《现代企业文化·理论版》2016年第10期中图分类号：F241 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）05-000-01摘要随着我国经济的不断提高，市场经济发展也越来越快，在激烈的市场环境下，人力资源管理对于企业发展有着重要的意义，如何将人力资源的有效性充分发挥出来，对于提高企业的效益和效率有着发展。
关键词企业人力资源管理“三驾马车”在世界经济飞速发展和外部人才市场剧烈变化的今天，人才作为企业的一项重要的隐形资本，已成为企业价值增长的源头。
随着时代的发展，对企业人力资源管理角色提出了新的要求，人力资源部门需要从以往的后台支持部门走到台前，与业务部门紧密合作，为提升企业价值共同作出贡献。
因此，人力资源的工作将不再是以往的孤立和静态，而应该成为全局和动态的工作。
一、人力资源管理“三驾马车”的基本概念人力资源管理“三驾马车”概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001年引入中国。
其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，人力资源管理架构因此也划分为三个重要模块：人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源专家（HRCOE），即人力资源管理的“三驾马车”。
HRBP的关键职能是：从HR视角出发参与业务部门管理工作，依据业务部门所需提供相应的解决方案，并能够在业务部门推广与应用。
也所谓马车的车轮，是接触地面最多的部件，所了解收集的第一手信息是最多的，能够将第一手信息准确地转换为HR信息与人力资源中心、人力资源专家共享评估，并将获得的资源或解决方案准确的转换为业务信息在业务部门推广与应用。
所以HRBP岗位是信息转换与方案实施的角色定位；在人才选择上必须具备：1、理解企业运营或项目运作；2、沟通协调能力强并了解HR。
全面认识HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）
全⾯认识HR“三驾马车”（“HR三⽀柱模型”）HR“三驾马车”（“HR三⽀柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，⼤概2001、2002年引⼊中国。
其核⼼思想就是把⼈当做“资本”⽽不是“资源”，将“⼈⼒资本”当成⼀项业务来经营，重新定位了⼈⼒资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元⼀样运作，以实现业务增值，在这个业务单元⾥，有⼈负责客户管理、有⼈负责专业技术、有⼈负责服务交付，于是对HR组织进⾏了重新设计，将HR的⾓⾊⼀分为三，即HR“三驾马车”。
实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
打开今⽇头条，查看更多图⽚1、HR BP（Business Partner ⼈⼒资源业务合作伙伴）定位：HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源，⼀⽅⾯提供统⼀的服务界⾯，提供端到端的解决⽅案；另⼀⽅⾯“将指导员配到连队”，为公司核⼼价值观的传承和政策落地提供组织保障。
通常扮演如下⼏个⾓⾊：· 战略伙伴：在组织和⼈才战略、核⼼价值观传承⽅⾯推动战略的执⾏；· 解决⽅案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决⽅；· HR流程执⾏者：推⾏HR流程，⽀持⼈员管理决策；· 变⾰推动者：扮演变⾰的催化剂⾓⾊；· 关系管理者：有效管理员⼯队伍关系。
2、HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise⼈⼒资源专业知识中⼼或⼈⼒资源领域专家）定位：HR的领域专家，确保设计⼀致性，建⽴HR专业能⼒，提升公司⼈⼒资源政策、流程和⽅案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术⽀持。
通常扮演如下⼏个⾓⾊：· 设计者：运⽤领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和⽅案，并持续改进其有效性；· 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；· 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理⼈员提供本领域的技术⽀持。
3+1人才体系建设
3+1人才体系建设
三位一体新型军事人才培养体系是指军队院校教育、部队训练实践、军事职业教育三位一体的人才培养路子，提高军事人才培养质量。
军队院校教育是人才培养主渠道，重在固本强基。
院校教育在军队建设中具有基础性、先导性、全局性作用。
部队训练实践是人才培养大课堂，重在转化运用。
部队训练具有鲜明的实践特点和锤炼特质，是提高官兵打仗本领的重要途径。
军事职业教育是人才培养大平台，重在补充拓展。
军事职业教育的主要功能，是紧跟时代、紧贴岗位拓展学习新知识新理论新技术新装备，提高职业素养，强化职业精神。
扩展资料：
军队院校教育、部队训练实践、军事职业教育，作为人才培养的“三驾马车”，既彼此联系、相互贯通，又功能各异、各有侧重，三者有机统一于培养高素质新型军事人才的生动实践。
院校教育、部队训练循环往复、逐次递进、螺旋上升，职业教育贯穿全程，形成军事人才培养的科学链路。
可以说，院校教育是基础，部队训练是关键，军事职业教育是拓展，三者功能互补、相互作用、缺一不可。
离开院校教育，部队训练和军事职业教育就失去基础支撑；离开部队训练实践，院校教育和军事职业教育就缺少源头活水；离开军事职业教育，院校教育和部队训练就难以满足人才需求。
“三驾马车”构建人才培养体系PPT(共68页)
专业能力 管理能力 核心能力
管理人员 通用能力模型
管理人员通用能力模型
核心能力
管理能力
专业能力
是指适用于公司全体员 工的工作胜任能力，它 是公司企业文化的表现， 是公司内对员工行为的 要求，体现公司公认的 行为方式。
是指在企业内多个角色 都需要的技巧和能力， 但重要程度和精通程度 有所不同。通用管理能 力是所有管理人员都需要 掌握的能力。
……
尽职尽责
诚实守信
IBM核心能力的十个要求
• 与客户建立伙伴关系 • 协同合作的影响力 • 拥抱挑战 • 横向思维 • 基于信息作出判断
✓《企业大学考察》（走进惠普商学院、西门子管理学院、IBM···） ✓《精益六西格玛管理实践》（走进英格索兰与副总裁余锋交流） ✓《战略规划十步法》（走进惠普商学院深度学习其管理方法）
6、学习沙龙
大众教育大众
课程以讲师讲授为主，而沙龙则是以学员分享为主。沙龙形式既可 用于构建交流圈子，又可用于咨询式培训及解决方案讨论等。
4、小班系统课
系统性的技能学习
小班课适合于技能训练的课程，以讲授与互动交流相结合。
系统课一般按照岗位任务要求进行 内容设计，再附加班级运作模式，如 《实战培训经理班》课程安排，
《培训体系构建》 《内训师培养与管理》 《年度培训计划制定与执行》
5、商务考察
读万卷书，还要行万里路
走进标杆企业，实地观摩与体验标杆公司的工作方法，获得最直 接的感受。
话题聚焦
一般论坛都是只就一个关键话题来展开， 话题需与市场发展趋势或者企业当下所关注的 焦点问题相结合。如果能与评选活动相配套， 效果会更好。
360度展开言论
三驾马车构建人才培养体系讲义版(ppt70张)
专业能力 管理能力 管理人员 通用能力模型
核心能力
管理人员通用能力模型
核心能力
是指适用于公司全体员 工的工作胜任能力，它 是公司企业文化的表现， 是公司内对员工行为的 要求，体现公司公认的 行为方式。
管理能力
是指在企业内多个角色 都需要的技巧和能力， 但重要程度和精通程度 有所不同。通用管理能 力是所有管理人员都需要 掌握的能力。
7、企业内训
班级课程、系统项目构建以及个性化课程定做， 如《KA经理特训班》《销售经理特训班》《内训师特训班》···
8、商战名家网络服务
学习模式总结
学习模式的精妙之处在于围 绕一个主题整合使用，从多 个维度深度影响学习者，从 而达到极佳的效果。
案例： 以企业推进“职业化”为例，参考的学习模式设计如下： 1.全员性的“职业化”榜样评选，树立标杆进行表彰鼓励； 2.“职业化”主题论坛，推进职业化观念与行为意识的树立； 3.“职业化”小班训练课程，强化行为改变； 4.“职业化”标杆单位的考察交流，向标杆学习； 5.“职业化”榜样沙龙，榜样的力量是无穷的； 6.其他形式，包括读书沙龙、网上课程等。
郎咸平《中国经济的发展趋势》 董明珠《格力的营销模式创新》 罗振宇《企业的战略形象塑造》
4、小班系统课
系统性的技能学习
小班课适合于技能训练的课程，以讲授与互动交流相结合。
系统课一般按照岗位任务要求进行 内容设计，再附加班级运作模式，如 《实战培训经理班》课程安排， 《培训体系构建》 《内训师培养与管理》
《年度培训计划制定与执行》
5、商务考察
读万卷书，还要行万里路
走进标杆企业，实地观摩与体验标杆公司的工作方法，获得最直 接的感受。
《企业大学考察》（走进惠普商学院、西门子管理学院、IBM···） 《精益六西格玛管理实践》（走进英格索兰与副总裁余锋交流） 《战略规划十步法》（走进惠普商学院深度学习其管理方法）
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《培训体系构建》 《内训师培养与管理》 《年度培训计划制定与执行》
5、商务考察
读万卷书，还要行万里路
走进标杆企业，实地观摩与体验标杆公司的工作方法，获得最直 接的感受。
✓《企业大学考察》（走进惠普商学院、西门子管理学院、···） ✓《精益六西格玛管理实践》（走进英格索兰与副总裁余锋交流） ✓《战略规划十步法》（走进惠普商学院深度学习其管理方法）
目经理、培训协调员； 4、支持体系：硬件设施、平台、制度与流程。
班级服务模式
构建员工持续学习与成长的通道； 承载与实践人才培养的有效方式、系统学习、 人脉关系建立。
核心方法论
三驾马车构建人才培养体系
“三驾马车”
学习模式 学习地图 学习引擎
①评选（商战名家排行榜评选活动）
学习模式
八种形式构成益策学习模式
“三驾马车”构建人才培养体系
版权所有 益策(中国)学习管理机构 2002-2010 .
1、培训的定义
培训是让员工称职的一种手段。
培训的价值在于缩短员工从不称职到称职的时间， 从而提升绩效。
（宝洁的观点）
有关培训与发展的三大变化
个人 企业 市场
从个人、企业、市场三个维度来看
员工变化
翰威特咨询公司的“2007年中国最佳雇主研 究”表明，职业发展机会已经成为中国企业员工 敬业度的首要驱动因素，以微弱优势取代2005年 研究中排名第一的“薪酬”因素。
人才培养项目案例——企业大学校长岗位
核心能力
管理能力
企业根据自身的实际情 况自行安排
管人： 创新思维 情商修炼 非人管理 教练技术 团队建设 ……
管事： 沟通艺术 管理变革 项目管理 问题解决 分工授权 ……
专业能力
企业大学的战略定位 企业大学的模式构建 企业大学的组织体系 企业大学的系统化建设 ……
是指某个特定角色和工 作所需要的特殊的技能， 通常情况下，独特的能 力大多是针对岗位来设 定的，各专业岗位匹配 不同的专业技能。
适用于 全体员工
适用于 全体管理者
不同岗位匹配 不同专业能力
核心能力学习内容
积极心态
每个企业岗位的核心 能力不一样，需要根 据企业的实际情况确 定。
团队协作
敬业精神
核心能力
—中层管理者技能训练 非财务经理的财务管理 无边界管理—推到部门墙 非法务经理的法务管理 问题分析与解决 从优秀专才走向管理者 项目管理实战 卓越执行力体系构建 ……
企业大学校长班、人力资源经理班、培训经理班、内部讲师班、招聘经理班、消费 专业能力 品销售经理班、工业品销售经理班……
三、学习引擎
构建良好的学习文化
培训实施营销化
——正如业务经理需要懂得人力资源管理一样，人力资 源及培训经理也需要懂得营销。
1、价值观驱动
由内而外的学习驱动力
例如：科举制度的“学而优则仕” 将企业学习与成长的价值观，通过宣传片、宣传手册、学习活动
以及各种媒介进行传播；
2、学习营销化
打造项目的影响力
通过将学习项目品牌化，整合企业内外部各路营销资源， 在企业内部进行推广，在项目的事前、事中、事后三个阶段， 利用各种传播手段进行大力传播；
基于胜任能力模型的员工学习路径图
学习地图为不同层级、不同岗位的员工提供具有针对 性的学习内容。可以让员工找到其从一名最底层的新 员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习 发展路径。
胜任能力模型
胜任能力模型是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果 直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机的特殊组合。 它能描述企业中从事某项工作需要什么样的能力、知识与个 性特质，以及什么样的行为表现才能成就工作的高绩效。
究权威性
学习地图
从新员工成长为高层管理者的学习发展路径， 不同的层级学习不同的内容。
员工在同一个岗位要学习的各类内容与课程计划。
学习地图与益策课程
学习地图
益策课程
核心能力 企业根据自身的实际情况安排相应的课程
管理能力
创新思维训练 情绪管理与压力缓解 有效沟通技巧 高效领导力 非经理的人力资源管理 高绩效团队建设与管理 基于教练技术的员工辅导 九型人格—识人用人与性格分析 ……
企业变化
“胜任力”模型从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效 的关系，受到了许多著名公司的关注和应用。而基于胜任力的分 析，能够更加清晰地定义和描述岗位职责和需求，岗位具有更强 的工作绩效预测性。企业能够更系统化地选拔和培养员工。
市场变化
从益策所接受的客户培训需求来看，单次、 单点的培训需求越来越少，而系统化的培训项目 越来越多，企业开始将培训作为一个系统性的项 目来看待。
……
尽职尽责
诚实守信
IBM核心能力的十个要求
• 与客户建立伙伴关系 • 协同合作的影响力 • 拥抱挑战 • 横向思维 • 基于信息作出判断
• 敢于承担工作风险 • 赢得信任 • 促进成长 • 对未来充满激情 • 员工培养和社团发展
郭士纳的继任者彭明盛对核心能力的更新 源自《 》2007年12月
万科核心能力模型包含九个能力
学习模式与学习地图的结合
学习地图
建议学习模式
学习特点
核心能力
评选、论坛、沙龙、名师讲 以观念改变为主要目的，培
座、内训
养员工的价值观与企业文化
管理能力
系统小班课、内训、企业内 强调互动性、以行为改变和
部开发课程、商务考察
个人绩效提升为目的
专业能力
系统小班课、专题沙龙、考 学以致用、标杆学习法，讲
察学习、内训
6、学习沙龙
大众教育大众
课程以讲师讲授为主，而沙龙则是以学员分享为主。沙龙形式既 可用于构建交流圈子，又可用于咨询式培训及解决方案讨论等。
由于企业需求的个性差异，既有课程很难满足企业特定需求。沙龙活动可通 过专家的教练或指引，激发学员的分享，既让学员得到有效学习，又可获得个性 化解决方案，取得课程难以达到的效果。
1、如何借助益策学习平台构建人才培养体系？
完全通过自身团队学习完成， 无须借助咨询及顾问服务， 既符合企业自身要求， 又能节省大量经费。
学习方法 学习管理安排：
按照“培训-内化-执行”流程，确保所学方法 论和课程
能沉淀到企业体系中； 成立项目学习团队，成员包括：
部门+内部讲师（专职讲师及职能部门有关负 责人），
一般3-5人。
学习安排包括培训管理员培训、课程体系 建设及师资队伍培养三方面。
培训管理员培训 课程体系建设 师资队伍培养
培训管理员培训
针对培训管理人员及课程设计师等
*** 学习方法论课程，奠定人才培养体系的基石*** 学习《学习路径图》课程，掌握员工学习路径图的设计； 学习《课程设计》课程，形成企业自身课程设计的模板 学习《课程开发》课程，形成自身课程开发的模板 培训总监和总监参加《企业大学校长班》 培训经理参加《培训经理特训班》。。。
360度展开言论
论坛言论需要顾及多个维度，以利于受众充 分接受信息。公众话题多半从官、产、学、研四 个维度展开，企业管理话题可从领导、专家、员 工、合作伙伴等角度展开。
传播性强
由于论坛具有高规格、大规模的特性，所 有具有很强的传播性。借助公众传媒或者企业 内部传媒，可以起到特别的造势效果。
3、大型公开课
②主题论坛
③大型公开课
④小班系统课
⑤商务考察
⑥学习沙龙
⑦企业内训
⑧商战名家网络服务
评选
评选也是学习，适合于普适性的观念及行为推广
倡导什么，就评选什么！犹如学校的三好学生评选
2、主题论坛
论坛在于通过举办现场活动来普及重要观念及策略， 有如下几个特点：
话题聚焦
360度展开言论
传播性强
话题聚焦
一般论坛都是只就一个关键话题来展开， 话题需与市场发展趋势或者企业当下所关注的 焦点问题相结合。如果能与评选活动相配套， 效果会更好。
……
内部讲师 财务经理 ……
授课技巧 课程设计 课程开发
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成本控制 预算管理 税务筹划
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产
HR战略
企业
销
人
财
发
招聘 薪酬福利 培训发展 绩效管理 员工关系
企业大学校长
培训经理
内部讲师
培训管理员
人才培养项目就是以岗位胜任能力模型为基础，围绕企业中关键岗位的核心 能力及素质进行系统性培训管理。每一个关键岗位都可对应一个人才培养项目。
一般针对名师或者观念、策略性话题，可以采用大型公开课形式。 这种形式授课，以传授为主，不注重互动交流。
郎咸平《中国经济的发展趋势》 董明珠《格力的营销模式创新》 罗振宇《企业的战略形象塑造》
4、小班系统课
系统性的技能学习
小班课适合于技能训练的课程，以讲授与互动交流相结合。
系统课一般按照岗位任务要求进行 内容设计，再附加班级运作模式，如 《实战培训经理班》课程安排，
价值观驱动 学习营销化 学习考核与管理
学习营销化
学习考核 与管理
学习引擎
学习 引擎
构建企业良好的学习文化
价值观驱动
以往单调的培训方 式经常遭遇瓶颈
企业及培训经理经常面临这样 的压力: 辛辛苦苦安排的培训计划，得 不到高管和其他团队的支持； 明明培训对员工非常有帮助， 但学员参与就是不积极； 公司总是将及培训经理看成后 勤服务人员，其工作价值得不仅仅来自于课堂学习；
更取决于学习态度、学习环境、学习资源、学习 形式以及学习内容等多方面因素。
正在发生的企业学习革命
从技能培训到人才培养； 由关注“技能运用”到注重“人的成长”。
何谓人才培养体系？
包括以下部分： 1、课程体系：学习地图、课程设计与开发、知识管理； 2、讲师体系：内外部专职讲师、兼职讲师、教练； 3、培训管理员体系：培训经理、课程设计师、培训项