构建企业人才培养体系的四大重点
公司人才建设实施方案
公司人才建设实施方案
首先，我们需要明确公司的发展战略和目标，根据公司的发展需要确定人才建
设的方向和重点。
在制定人才建设方案时，需要充分考虑公司的业务发展规划，确定未来发展的重点领域和所需的人才类型。
只有与公司发展战略相契合的人才建设方案才能更好地支持公司的发展需求。
其次，我们需要建立科学的人才选拔机制和培养体系。
在人才选拔方面，我们
需要建立起科学的招聘流程和标准，通过多种渠道吸引优秀的人才加入公司。
同时，对于现有员工，我们需要建立起完善的培训和发展体系，为他们提供持续的学习和成长机会，激发他们的工作潜力和创造力。
此外，我们还需要关注员工的职业发展和激励机制。
公司人才建设方案不能只
停留在招聘和培训层面，更需要关注员工的职业发展和激励机制。
通过建立起完善的晋升通道和薪酬福利体系，激励员工不断提升自我，为公司的发展贡献更多的价值。
最后，我们需要建立起良好的员工关系和企业文化。
良好的员工关系和企业文
化是公司人才建设的重要保障。
通过建立起开放、公平、公正的员工关系，营造出和谐的工作氛围，使员工能够更好地融入公司，发挥出个人的优势。
同时，树立起积极向上的企业文化，激励员工为公司的发展努力奋斗。
综上所述，公司人才建设实施方案需要从战略规划、选拔培养、职业发展和企
业文化等多个方面综合考虑，确保人才建设方案的全面性和有效性。
只有建立起科学的人才建设体系，才能更好地满足公司的发展需求，推动公司不断向前发展。
希望公司能够重视人才建设，制定出更加科学合理的实施方案，为公司的长远发展打下坚实的人才基础。
2023年关于企业人才培养方案8篇
2023年关于企业人才培养方案8篇企业人才培养方案篇1公司“十一五”期间人才培养的总体目标是：坚持终身学习、全员培训的思路，透过构建贴合公司实际的现代教育培训体系，建立健全贴合人才成长规律的激励约束机制，构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培养新格局，培养和造就一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够防范经营风险、应对复杂局面的经营人才队伍；一支职业素养好、市场意识强、熟悉电网企业经营管理业务、坚持并实践公司发展战略、执行力强的管理人才队伍；一支理论扎实、作风严谨、具有技术创新和科技攻关潜力的技术人才队伍；一支爱岗敬业、技能精湛、勇于实践、一专多能、作风过硬的技能人才队伍。
1、员工素质提升计划。
到底，公司系统员工队伍具有本科及以上学历员工的比例到达25%，人才密度到达0.80。
企业经营者、管理人员、技术人员具有本科及以上学历的比例分别到达90%、50%和55%以上全员培训率到达95%以上，各类员工的思想道德素养、业务水平和创新潜力明显提高，岗位适应性明显增强。
2、“1551”优秀企业人才培养方案。
加大各类优秀人才培养力度，公司培养选拔100名优秀经营人才、500名优秀管理人才、500名优秀技术人才和1000名优技能人才。
3、创新型高精尖科技企业人才培养方案。
在支撑电网建设与发展、提高电网运行控制水平和推进电网技术升级等重点技术领域，重点培养2-3名后备院士人才，培养300名创新型优秀拔尖人才，新增国家级专家150人，公司系统进入国家级人才库的专家力争到达300人以上，构成以院士和知名专家为核心的创新性高精尖科技人才队伍。
4、紧缺企业人才培养方案。
加大引进和培养公司紧缺专家人才的力度，5年内引进和培养500名金融、保险、法律和财务等高级专业人才，满足公司业务拓展的需求。
5、特高压电网专项企业人才培养方案。
根据特高压电网工程建设的要求，加强特高压科技人才的培养，5年内滚动培养名能够承担特高压电网技术研究、设计、建设、生产运行、维护和管理等专业人才。
国家级四大人才计划
国家级四大人才计划我国四大人才计划是由人力资源社会保障部于2001年正式公布的。
这四个人才计划分别是：国家杰出青年科学基金计划和国家百千万人才工程。
根据2004年2月人社部发布的《人才发展规划纲要》，今后5年内每年选拔100名左右杰出青年科学家到国内外顶尖学府深造;5年后对优秀人才进行奖励;5年后对优秀人才开展创新创业支持等相关政策。
四大人才计划分别在2006年11月出台实施办法;2007年7月通过了科技部国家杰出青年科学基金认定名单;2008年5月公布“百人计划”入选人选名单。
其中每两年评选一次“百人计划”入选人选公示制度已实施两届，“青年千人计划”入选人选公示制度已通过两届。
四大人才分别是：国家杰出青年科学基金获得者(2007年);国家百千万人才工程国家级人选；国务院特殊津贴专家；全国先进工作者和感动中国人物(2008-2010年度）。
“国九条”颁布后，上述四大人才计划获得社会各界的广泛关注以及国家层面的大力支持，成为我国高层次人才培养和引进战略中不可或缺的重要环节，为我国培养和引进高层次人才提供了良好平台。
1、国家杰出青年科学基金“国家杰出青年科学基金”是为了加强对优秀青年科技人才的支持，吸引并鼓励更多的优秀青年科技人才来参与国家科学研究，促进青年科技人才成长而设立的。
自2001年开始，这项基金每年评选一次。
每5年评审一次，每次评审不超过40岁，主要面向国内优秀青年科学研究人员，资助年龄一般不超过45岁，原则上不超过40岁。
从2009年起，每年均对青年科学研究人员资助名额进行了调整。
国家杰出青年科学基金每年向20-30岁符合资助条件的申请人开放申请。
申请人在申请书中须如实准确地填写资助条件及申报理由，不得填写与实际不符的内容。
申请书须由申请人本人签名或其所在单位盖章；申请书内容必须实事求是，不得虚构；申请人应对其申请材料的真实性负责，如发现有弄虚作假等行为，应承担相应后果及法律责任。
其申报内容应是本人在本专科已取得满意成就或在科学研究领域有重要建树等。
企业人才培养的关键策略有哪些
企业人才培养的关键策略有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于高素质的人才。
拥有优秀的人才队伍，不仅能够提高企业的创新能力和竞争力，还能为企业的长期发展提供坚实的基础。
因此，企业人才培养成为了企业管理中的一项重要任务。
那么，企业人才培养的关键策略有哪些呢？一、明确人才培养目标企业首先需要明确自身的人才培养目标。
这包括根据企业的战略规划和业务需求，确定所需人才的类型、数量和能力素质要求。
例如，如果企业计划拓展国际市场，那么就需要培养具有跨文化沟通能力和国际业务经验的人才；如果企业致力于技术创新，就需要着重培养研发人才的创新思维和技术能力。
明确的人才培养目标能够为后续的培养工作提供方向和标准，确保培养出的人才与企业的发展需求相匹配。
同时，目标还应具有一定的前瞻性，能够适应未来市场和业务的变化。
二、建立完善的培训体系1、多样化的培训课程企业应提供多样化的培训课程，包括新员工入职培训、岗位技能培训、职业发展规划培训、领导力培训等。
新员工入职培训可以帮助他们快速了解企业的文化、价值观和规章制度；岗位技能培训能够提升员工在特定岗位上的工作能力；职业发展规划培训有助于员工明确个人职业发展方向；领导力培训则为管理层的晋升和发展奠定基础。
2、内部培训与外部培训相结合内部培训可以充分利用企业内部的专家和经验丰富的员工，分享实用的知识和技能。
外部培训则可以引入最新的行业理念和前沿技术，拓宽员工的视野。
通过内外结合的方式，能够为员工提供更全面、更优质的培训资源。
3、在线学习平台随着互联网技术的发展，建立在线学习平台成为了一种趋势。
在线学习平台可以提供随时随地的学习机会，满足员工不同的学习需求和时间安排。
平台上可以包含丰富的课程资料、视频讲座、在线测试等，方便员工自主学习和自我评估。
三、导师制导师制是一种非常有效的人才培养方式。
为新员工或有发展潜力的员工配备导师，导师可以是经验丰富的高层管理人员或资深员工。
以人才为中心的企业培训体系
以人才为中心的企业培训体系人才是企业发展的核心和关键，培养和管理人才是企业长久发展的重要内生动力。
因此，建立以人才为中心的企业培训体系成为了现代企业发展的必然选择。
一、培养企业核心竞争力以人才为中心的企业培训体系有助于培养企业的核心竞争力。
企业核心竞争力是企业在竞争中赖以生存和发展的最关键因素，其构成要素包括技术、产品、管理和人才等方面。
而在这些要素中，人才是最具有活力和创造力的因素。
通过以人才为中心的培训体系，企业可以培养出技术精湛、经验丰富、创新能力强的员工，从而提升企业的核心竞争力。
二、提高员工能力水平企业培训体系的核心目标是提高员工的能力水平。
企业职工是企业的重要资源和财富，他们的能力水平决定了企业的竞争力和发展潜力。
通过不断提升员工的技术、业务、管理和沟通等能力，可以使员工在工作中更加胜任和自信，提高工作效率和质量，从而提升企业整体的生产力和竞争力。
三、激发员工潜能以人才为中心的企业培训体系可以激发员工的潜能。
每个员工都具有自己的潜力和特长，通过有效的培训和发展，可以激发员工的内在驱动力和创造力。
企业可以根据员工的特长和职业发展需要，为员工提供个性化的培训和发展计划，使其充分发挥自己的才能和潜能，不断提升自身的职业素养和发展空间。
四、增强员工的职业发展意识以人才为中心的企业培训体系有助于增强员工的职业发展意识。
随着经济的快速发展和竞争的加剧，企业员工的职业发展意识愈发重要。
通过培训体系，企业可以引导员工明确自己的职业规划和发展目标，提供相应的培训和发展机会，帮助员工实现自身的职业梦想和目标。
同时，企业通过培训体系可以提高员工的职业素养和综合能力，为员工的职业发展提供更多的机会和选择。
五、促进企业文化的建设以人才为中心的企业培训体系可以促进企业文化的建设。
企业文化是企业与员工之间的心灵契合和共同价值观念的凝聚体现。
通过培训体系，企业可以传达和弘扬企业的核心价值观，增强员工对企业文化的认同感和归属感。
传化集团“1355”青年人才培养战略
传化集团“1355”青年人才培养战略关键词：传化集团，青年人才培养，“1355”战略，3大责任主体，5力培养机制，5季成长阶段企业将青年员工的成长放在心上，青年员工就会把企业未来的发展责任扛在肩上。
为适应企业转型升级、可持续发展的需要，传化集团有限公司（简称传化集团）将培养青年人才作为人才队伍建设的重要抓手，通过构建“1355”青年人才培养体系，打造一支素质优良、业务过硬、充满活力的青年人才队伍，有力促进了企业管理水平与经济效益的提升。
2019年，传化集团实现营业收入851亿元，位居中国企业500强第232名、中国制造业企业500强第103名、中国民营企业500强第73名。
培养青年人才经历30多年的发展，传化集团产业规模不断扩大，综合实力持续增强，但人才队伍老化、人才结构不合理等问题也制约着企业的进一步发展。
着眼于企业可持续发展，传化集团将青年人才作为人才队伍建设的重点对象，构建了“1355”青年人才培养体系（1类培养对象、3大责任主体、5力培养机制、5季成长阶段）。
正如传化集团董事长徐冠巨所言：“企业要想成就未来，唯有重视青年员工的成长和发展，才能形成人才辈出的局面，使企业永葆活力和创造力，开创更加辉煌的未来。
”责任主体相互协同、层层担责青年人才培养是一个长期的系统工程，需要各个责任主体相互协同、层层担责，合力促进青年人才的健康成长。
传化集团培养青年人才责任主体主要有三个，即高层管理者、直线管理者及人力资源部门。
其中，高层管理者指集团及各个产业板块领导班子成员；直线管理者即青年人才的直接上级；人力资源部门包括集团组织与人才发展部及各个产业板块人力资源部。
1.高层管理者是青年人才培养的规划师和牵引者高层管理者承担着青年人才培养的文化牵引、事业感召、发展规划等职责。
传化集团董事长徐冠巨以身作则，每一批新员工入职，他都会亲自授课，帮助新员工了解传化的历史、文化、发展理念等；定期同青年员工代表座谈，了解他们职业发展中遇到的问题并协调解决；亲自审定青年人才培养规划、方案以及相关配套制度……他曾在集团会议上语重心长地说：“企业将青年员工的成长放在心上，青年员工就会把企业未来的发展责任扛在肩上！”2.直线管理者是青年人才培养的第一责任人人才培养与发展有一个著名的“721”法则：人才能力70%来自“干中学”，即在实践中学本领；20%来自“与人学”，即通过“导师带教”“师徒制”等“传帮带”方式学习“隐性知识”；10%来自“培训学”，即通过课堂讲授方式学习知识、技能。
企业人才培养体系的构建与实践
企业人才培养体系的构建与实践随着市场经济的不断发展，企业的竞争压力也越来越大，优秀的人才成为企业竞争的关键。
因此，构建完善的人才培养体系是企业发展的关键之一，也是保持企业竞争力的必要手段。
构建企业人才培养体系需要考虑企业发展的战略定位、职业生涯规划、工作技能和核心竞争力等因素。
目的是为企业提供足够和合适的人才，同时为员工提供良好的发展机会，提高员工对企业的忠诚度和归属感。
一、人才培养的四个阶段人才培养体系需要建立在完善的管理制度上。
一般而言，企业人才培养体系可以分为四个阶段：培养新入职员工、培养后备干部、培养高层管理人才和培养企业战略人才。
1. 培养新入职员工新员工是企业的未来，他们对企业的理解和对自身职业发展的认识都需要加强。
在这个阶段，企业需要为新员工提供相关知识培训和专业技能培养，帮助他们尽快熟悉企业文化、理解公司战略，熟悉企业基本操作流程。
2. 培养后备干部后备干部是企业未来的中坚力量，他们需具备全面的企业素质。
在这个阶段，企业需要培养他们的专业技能，了解企业的各项核心业务和管理体系，并拥有独立决策和管理能力。
这些后备干部一旦受到提拔，就可以快速适应领导岗位，胜任复杂的管理工作。
3. 培养高层管理人才这个阶段的人才对企业来说是核心力量，他们能够全面负责企业的经营管理、战略决策等核心工作。
在这个阶段，企业需要培养高层管理人才的全面素质、领导力、组织能力、沟通能力等关键技能，使其胜任复杂的顶层管理工作。
4. 培养战略人才在这个阶段，企业需要培养能为企业未来指明战略方向、寻求机会和规避风险的关键人才。
这些人才需要具备广阔的视野和深厚的行业知识，能够预测未来趋势并制定企业战略，提出新的理念和方案，推动公司不断创新和发展。
二、人才培养的程序在建立完善的人才培养体系后，企业需要明确培养计划，根据员工的岗位价值和培养需求，建立培养计划、培训计划和评估考核标准，打造符合员工职业发展规划的培养方案。
1. 立项阶段企业应根据未来发展战略，明确需要培养的人才类型和数量，并制定相应的计划。
企业人才培训的四个关键点
企业人才培训的四个关键点作者：王玮商丽来源：《决策探索》2013年第22期人才是企业发展的软实力，关系到企业的未来与前景。
对企业来说，人才形成的渠道有两种，一靠引进，二靠培养。
从保持员工队伍稳定性和调动员工积极性的因素考虑，企业应更多地立足自身培养，把人才培养作为基础工程，结合企业实际建立长效的人才培养规划，构建科学完善的人才梯次队伍，以此提升企业的软实力，具体来讲，应当抓好以下四个关键点。
一、加强培训的规划培训的目的是不断提升企业人力资本价值，实现企业人岗匹配、职人匹配，提高企业人力资源利用效率。
首先，要搞清企业自身的需求。
对企业人才现状认真梳理分析，当前最需要什么样的人才，哪些岗位需要人才，目前人力资源配置上存在哪些突出问题，员工缺乏什么样的素质，要一一分析梳理，搞清员工队伍的素质结构，结合实际确立培训的清晰思路，明确培训的目的方向。
其次，要清楚员工的自身需求。
企业的培训既要为企业发展战略服务，但也要充分考虑员工的个人需求，了解员工的知识结构、技能现状、兴趣爱好、职业生涯发展规划等，整体考虑、整体谋划，力求使培训的内容主题、方式方法兼顾企业的发展战略和员工的实际需要，使员工感到学有所用、学有所成。
再次，要着眼企业的长远发展。
培训工作是一项长期系统的战略工程，不可能一劳永逸、一蹴而就，企业培训要立足当前放眼未来，为可持续发展提供人才储备。
要针对企业不同阶段发展需求和员工不同年龄的素质差异，确立阶段的、中期的、长远的培训规划，增强培训的科学性、延续性、前瞻性。
二、严格培训的管理培训管理决定了培训的质量效益，是培训的关键环节，要抓好三个环节。
首先是计划环节。
计划时要先确定主题。
搞清楚培训对象的特点，区分层次确定不同的培训主题。
另外计划还要注重创新手段、丰富形式，多安排案例教学、实践教学、讨论交流等培训内容，便于充分激发员工兴趣，提高培训实效。
其次是组织环节。
要建立培训考勤制度。
通过建立签到本、实施课前课后点名制度，定期通报考勤情况，把考勤与绩效奖金挂钩，督促员工按时参训。
企业人才培养的四个重点
企业人才培养的四个重点作者：王连军来源：《人力资源》2011年第06期对于当下快速发展的本土企业来说，坚持外部人才引进与内部人才培养是企业可持续发展的基本前提。
为了实现快出人才、多出人才，企业开始不遗余力地将大量资源投入到人才培养上，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的，各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。
与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。
与国内培训市场以及企业培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养效果却并未得到有效提升，人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足企业快速发展的需求。
究其原因，企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同，比如有些企业把人才培养与课堂培训画上了等号，企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了各种课程，但培训效果是千篇一律的“三动”现象：听听感动，想想激动，回去不动。
企业业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是素质优良的中高层技术与管理人才。
如果认为培训l能够改变业绩，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良的中高层管理或技术人才，这个逻辑显然很荒谬！企业对所需人才的培养绝对不是简单地通过课堂培训可以实现的，这只是人才培养的一个方法、一个途径。
如果企业不能改善人才培养的理念和方法，那么后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营所需。
基于此，我们不能简单地把人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是要改善企业过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握既有人力资源的现状，开发出未来经营所需的人力资源数量与质量。
企业的人才培养工作是一个系统的工程，必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发活动。
企业人才管理的7个关键要点
企业人才管理的7个关键要点随着社会的快速发展，企业的竞争激烈程度越来越高，人才成为企业成功的核心要素之一。
企业人才管理的好坏直接影响到企业的发展和竞争力。
而要做好人才管理，需要注意以下7个关键要点。
1. 人才梯队建设人才梯队建设是企业人才管理的基础。
企业需要建立起一个完整的人才储备系统，通过培养和选拔优秀的员工，搭建起不同层级的管理和技术人才梯队。
同时，企业要注意为不同岗位设置不同的职业发展路径和培训计划，让员工能够在不同阶段得到适应和成长，从而提高员工的满意度和忠诚度。
2. 公平的薪酬体系公平的薪酬体系是吸引和留住优秀人才的重要因素之一。
企业应该建立一个科学公正的薪酬体系，根据员工的职能和绩效来制定薪资水平。
此外，企业还需要关注薪酬与员工的工作贡献的关系，通过绩效激励和奖励机制来激发员工的工作热情和积极性。
3. 发展机会和培训为员工提供发展机会和持续的培训是企业人才管理的重要环节。
企业要做好员工的职业规划，根据员工的能力和兴趣为他们提供合适的发展机会，让员工能够在工作中不断成长和提升。
同时，企业还要加强培训力度，提供各种培训机会，培养员工的技能和知识，为企业创新和发展提供有力支持。
4. 有效的绩效管理绩效管理是确保员工工作效能和企业发展的重要手段。
企业应该建立起科学有效的绩效评估体系，通过明确的目标和指标来衡量员工的工作表现，并及时给予反馈和指导。
此外，企业还要建立奖惩机制，将员工的绩效与薪酬、晋升等进行挂钩，激发员工的工作动力和责任心。
5. 激发创新和团队合作创新和团队合作是企业持续发展的重要动力。
企业应该营造一个积极的创新氛围，鼓励员工勇于尝试新思路和新方法，提供多样化的激励和支持。
同时，企业还要重视团队合作，通过培养协作能力和共享文化，打造高效团队，实现更好的综合业绩。
6. 强化沟通和反馈沟通和反馈是有效管理团队的重要环节。
企业应该建立起畅通的沟通渠道，并积极开展定期的员工满意度调研和员工关系维护活动。
人才培养方案及计划
人才培养方案及计划篇1：青年人才培养计划方案青年人才培养计划方案第一、构建青年人才培养管理体系的意义健全完善青年人才发现、培养、管理和激励机制，建立更加有利于青年成长、满足企业事业需要、符合企业发展规律的人才培养体系。
努力培育具有一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩的青年人才队伍。
通过该体系的建立，公司将进一步明确不同序列青年人才的发展路径，并以职业发展路径为基础制定企业岗位能力管理体系。
在此基础之上，建立合理使用的人才识别体系，并给予不同层次的人员相应的培养机会，通过科学适用的体系流程及丰富多样的培训课程，充分利用内部聚集的资源，解决公司核心人才的差距问题，为企业发展战略，提供强有力的人力资源保障支持。
第二、公司青年人才培养管理体系一、基本制度与体系（一）管理组织青年人才培养管理体系的管理组织包含一个决策机构，和一个实施机构。
青年人才培养决策机构是人事委员会，由公司领导、人力资源部人员、其他相关人员构成。
青年人才培养实施机构是人力资源部培训站，负责青年人才培养工作全面实施。
（二）青年人才的标准1. 青年管理人才从事党政、生产经营管理工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；本科及以上学历、工作5年以上、中级职称或中级职业资格证书；获得青年管理能手、或优秀管理成果奖、或具有获得推广实施的科学管理方法实践；具有扎实的专业知识、有创新和实践能力、有培养和发展潜力的员工。
2. 青年技术人才从事科技研究、技术服务、产品生产工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；大专及以上学历、中级职称；工作业绩突出的员工。
3. 青年技能人才从事技能操作工作，年龄在35周岁（含35周岁）以下；高级工资格证书或被评为总公司高技能人才；工作业绩突出的员工。
（三）青年员工的职业发展路径1. 青年管理人才职业发展路径见习→科员→主办→主管→岗位经理→部门经理→更高2. 青年技术人才职业发展路径毕业生→见习→技术员→助理工程师→工程师→资深工程师→更高3. 青年技能人才职业发展路径毕业生→初级工→中级工→高级工→技师→高级技师→更高（四）公司的岗位能力管理体系在确定了公司的职业发展路径后，以此为基础制定岗位能力管理体系。
构建企业人才培养体系的四个重点
构建企业人才培养体系的四个重点企业最宝贵的资源是人才，宝洁前任董事长Richard Deupree就曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现企业外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。
为了做到快出人才、多出人才，我国企业开始陆续地、不遗余力地投入大笔的资源用于企业人才培养工作，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的、各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。
与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。
与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养却并未得到有效提升，国内人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足中国企业快速发展之需求。
究其因，中国企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同。
当下的中国企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需,人才市场依然是供不应求。
企业的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向,结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发的活动。
基于此,我们不能简单的把企业人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训,而是改善企业过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握企业现在既有人力资源的现状，发展出未来企业经营所需的人力资源数量与质量。
由此可见，企业所需的人才培养绝对不是简单的做课堂培训.培训只是企业人才培养的一个方法、一个工具.而当下的中国企业，把人才培养与课堂培训划上了一个等号。
企业人才标准
企业人才标准
首先，企业人才标准的重要性不言而喻。
企业的发展离不开优
秀的人才，而企业人才标准就是为了筛选、培养和留住这些优秀的
人才。
一个良好的企业人才标准可以帮助企业建立起科学、合理的
人才队伍，提高企业的竞争力和持续发展能力。
其次，在构建企业人才标准时，我们需要遵循一些原则和方法。
首先，要与企业的发展战略和目标相契合，人才标准应该与企业的
发展方向相匹配，以确保人才的选拔和培养与企业的整体发展保持
一致。
其次，要注重综合素质和能力，不能仅仅局限于学历和工作
经验，更要注重员工的综合素质、团队合作能力和创新能力。
最后，要注重激励机制和培养机制，建立起科学的激励机制和培养体系，
激发员工的工作热情和创造力。
最后，企业人才标准的实施与管理也是至关重要的。
企业应该
建立起科学的人才管理体系，包括招聘、培训、激励和评价等环节，确保人才标准的贯彻执行。
同时，企业要注重员工的职业发展规划，帮助员工实现个人价值和企业目标的良性互动。
综上所述，企业人才标准的构建和管理对企业发展至关重要。
企业应该从整体发展的角度出发，建立起科学、合理的人才标准，
为企业的可持续发展提供强大的人才支撑。
只有不断完善人才标准，才能吸引更多优秀的人才加入，为企业的发展注入源源不断的动力。
管理培训体系建立的四大重点
管理培训体系建立的四大重点--明阳天下拓展培训不管企业大小如何，处于什么行业，对HR而言，做培训体系都是必须工作。
对中国企业而言，培训正处于从做事到思考为什么要做这件事的阶段。
就培训功能而言，企业培训无非是两大类：纯为业务技能服务的，包括专业技术类的培训，很多企业将之独立出来，做成了培训中心；管理类培训，包括时下的企业大学或企业商学院类的设置。
后者，在时下尤其受关注。
因其承担起提高管理绩效、加强团队管理、打造企业文化、培养未来接班人等等使命，管理类的培训可谓被寄予厚望。
但是，仅仅上几次课就能解决全部问题吗？当然不。
管理培训不仅需要建设成体系才能呈现出作用，而且，在体系建立中也大有玄机。
主要包括以下四大重点：第一，人才的分层管理事实上，对于人才进行分层，也是培训体系建设的起点。
显然，对于20%的“人力资本”来说，最迫切的需求是发展，储备下一个阶梯的能力与素质，提升他们的准备度是更为重要的。
而中间的70%“人力资源”则是做好当前工作的骨干，他们的能力与公司的要求是否一致？有没有差距？如果有的话如何才能弥补这个差距？这是对这部分人要思考的问题。
在这个分层管理过程中，顶层的高级管理人员所需要的也许只是管理哲学方面的内容，以及概念技能的引导而已；而中层管理者要学会的是执行、绩效、团队等管理；一线管理者需要的是用人、激励、目标等内容。
此外，岗位序列也是要考虑的一个问题，因为不同的职业序列可能对能力的要求是不一样的，尤其是交叉能力的培养问题不可忽视。
第二，价值观的打造企业都是追求高绩效的，而绩效的创造取决于战略和组织能力两个要素。
就组织能力而言，其中包括员工的能力、员工的意愿和组织的治理架构。
而无论对于员工的能力还是意愿，培训都是可以也应该有所作为的。
关于价值观的打造，教导型组织是一个解决问题的好办法，这种变化其实决定于企业的文化，传递价值观本身是培训体系要解决的实质问题之一，也是重点的问题之一。
第三，一线经理人的管理责任让一线经理人承担起人员管理的责任，其中还包括制度建设、工具打造、流程改造，文化建设等途径。
企业核心人才体系评估的四个方面
企业核心人才体系评估的四个方面人才作为推动我国经济社会发展的根本动力，扮演着最为活跃的角色。
对企业而言，建立一套高效的人才评估机制，是区分普通员工与杰出人才的关键，此机制亦称为人才评估体系。
它不仅映射了一定时期内人才政策的导向，更是实现人才政策目标的重要途径。
华为创始人任正非曾精辟指出：“企业的生存依赖于人才的合格，而企业的壮大则取决于科学的评估体系。
”其深层次含义在于，若企业员工不合格，将难以达成既定目标，进而影响企业的生存；反之，若评估体系存在偏差，则可能导致企业发展方向的误导。
目前，企业的人才评估体系尚存诸多不足之处。
首先，评估方法不够科学，职称和行政职务等传统指标仍占主导地位，而学历和资历在选拔和薪酬分配中仍发挥较大作用，这种“一刀切”的做法难以激发人才的积极性。
其次，评估体系缺乏系统性，部分企业评估仅关注一两个层面，未能形成全面的评估体系。
再次，评估的针对性不足，不同岗位的评估应有所差异，否则无法准确反映员工的优势。
德鲁克先生曾言：企业在选拔管理者时，仅有约三分之一的决策是准确的。
在评估候选人时，我们是应依赖直觉还是评估体系？根据多年的研究经验，我们认为一个实用的人才评估体系应包含以下四个方面：一是入职前评估即岗位适应性评价，主要考察应聘者的基本任职资格，通过综合评测方法全面评估其能力、知识、技术和个人特质。
二是任职资格评估旨在明确员工的发展方向和优势，以及对应的责任。
三是业绩评估即如何在同一岗位上实施多劳多得的评价机制。
评估指标应与公司战略和目标相一致，并易于量化。
四是价值评估它是企业在完成前三个评估阶段后，未来发展的评价方向。
评估所需的数据不应取代决策，核心在于评价者需明确自身的价值理念。
至于如何应用这四种评估，以及评估的侧重点，对于创业初期的科技企业而言，第二和第三种评估需优先细化。
条件成熟后，可进行入职前评估，而价值评估则指明了未来人才评估的方向。
人才评估体系是基于人力资源战略而建立的，而人力资源战略最终应服务于企业的发展战略。
四新人才培养体系
四新人才培养体系四新人才培养体系是指为适应新时代的发展需求，培养新型专业人才、创新创业人才、应用型技能人才和社会服务人才的一种综合性培养体系。
这一体系的建立旨在提高人才培养的质量和效益，以满足社会经济发展的需求。
下面将详细介绍四新人才培养体系的主要内容。
首先，新型专业人才培养。
新时代对各行业的专业人才提出了更高的要求，要求他们具备创新思维、跨学科能力和实践能力。
因此，新型专业人才培养体系注重培养学生的综合素质和创新能力，强调实践教学和实践能力的培养。
培养计划包括专业课程、实践实训、创新项目等，旨在培养学生具备适应社会发展需求的专业知识和能力。
其次，创新创业人才培养。
新时代要求培养创新创业人才，鼓励他们具备创新精神、创业意识和创新能力。
因此，创新创业人才培养体系注重培养学生的创新思维和实践能力，培养学生具备创业的基本知识和技能。
培养计划包括创新创业课程、实践项目、创业实训等，旨在培养学生具备创新创业的能力和素质。
第三，应用型技能人才培养。
新时代对应用型技能人才的需求日益增长，要求他们具备实际操作能力和技术应用能力。
因此，应用型技能人才培养体系注重培养学生的实际操作能力和技术应用能力，强调实践教学和实践能力的培养。
培养计划包括实践技能课程、实习实训、技能竞赛等，旨在培养学生具备实际应用能力和技术技能。
最后，社会服务人才培养。
新时代要求培养社会服务人才，鼓励他们具备社会责任感和服务意识。
因此，社会服务人才培养体系注重培养学生的社会责任感和服务能力，培养学生具备解决社会问题的能力和素质。
培养计划包括社会实践、志愿服务、社会调研等，旨在培养学生具备社会服务能力和社会责任感。
总结起来，四新人才培养体系是为适应新时代的发展需求，培养新型专业人才、创新创业人才、应用型技能人才和社会服务人才的一种综合性培养体系。
这一体系通过注重学生的综合素质和创新能力的培养，强调实践教学和实践能力的培养，旨在提高人才培养的质量和效益，以满足社会经济发展的需求。
关键岗位人才培养体系建立的逻辑框架图
关键岗位人才培养体系建立的逻辑框架图根据著名的“二八原则"，企业80%的财富由企业20%的关键人才所创造,企业关键岗位人才的质量是企业核心竞争力的关键。
尤其是在不确定性、不连续性高的高质量发展时代，关键岗位人才更是企业能够实现战略转型成败的胜负手。
在国内，大多经过高速发展进入战略与管理双转型的中小企业普遍存在管理粗放，培训投入资源有限，与大型成熟企业在人才培养机制上存在较大差距，人才培养体系建设尚处于初级阶段。
所以如何基于战略规划识别组织的核心能力和关键岗位及人才,对其开展差异化、针对性的系统培训I,不断提高企业的人才管理的质量、密度与厚度，从而构筑起企业独特的竞争壁垒是打造企业核心竞争力的关键，是企业能否在不确定的高质量时代保持确定性能力的关键。
但现实中对关键岗位人才培养体系的系统性研究相对较少,今天为大家分享我对关键岗位人才培养体系研究的主要内容和逻辑框架。
其中研究逻辑线路图如下（来源公众号小周看人力）：业曲寸不确定环境，实现高质量发展的必然选择。
在此背景下，一方面高质量的员工依赖员工培训体系的建设，但培训是一项长期持续的过程。
另一方面，企业培训资源是有限的，如何利用企业有限的资源提高人均产出，为公司创造最大价值是企业面临的共同问题。
尤其对于经过粗放式发展进入高质量发展的像A公司这样的中小企业，企业管理基础弱，培训体系不健全，从业人员专业能力有限，培训资源更为不足，如何聚焦有限培训费源，饱和攻击，产生更大的投费价值，具有较强的现实意义。
本文以支撑A 公司战略转型的核心竞争力打造为出发点，以相关理论为指导设计研究思路。
02文献和相关理论综述通过对培训体系、关键岗位等的综述，对员工培训的概念、培训体系、关键岗位识别进行提炼总结，作为本文研究的指导性基础框架。
员工是成长的第一责任人，人性假设理论作为激发员工内驱力的理论；激励理论将培训视为一种外在激励的同时，激发其内驱力；学习理论作为通过员工培训活动设计提高培训效果的基本理论。
四级递进、四足支撑、二维评价的创新 创业人才培养体系的构建与实践
四级递进、四足支撑、二维评价的创新创业人才培养
体系的构建与实践
随着中国经济的快速发展和转型升级，创新创业已成为当今时代的主旋律。
为满足社会对创业人才的需求，培养创新创业精英已成为高等教育发展的重要任务之一。
为此，需要建立符合市场需求和多元化人才培养的创业人才培养体系。
首先，四级递进。
创新创业人才培养应该建立从本科到研究生层次的四级递进体系。
本科阶段应重点培养学生的基本素质和创新思维，提高其自主创新能力。
研究生阶段则应注重发掘和培养学生的问题解决能力和实践创新能力，使其成为具有实践操作能力的创新创业人才。
其次，四足支撑。
创新创业人才培养应以专业培养、课程设计、实践教学和服务支持为四大支撑，达到教学、研究和实践相结合的目的。
专业培养可以培养学生的学科知识和技能，课程设计可以让学生成为思想开放，具有实践经验的创新人才。
实践教学可以使学生掌握实践操作能力和团队协作能力，服务支撑可以挖掘创意和灵感源泉，汇聚创新创业的创意和实践经验。
最后，二维评价。
创业人才培养应该建立符合市场需求的二维评价标准，分为学术评价和市场评价。
学术评价是通过考核学生的知识水平、研究成果、专业能力等来评价学生的成就和创新能力；市场评价是通过考核学生的创业实践和市场影响力等来评价学生的成果和实践创新能力。
总的来说，创新创业人才培养体系的构建与实践需要处理好新旧关系，在传统教育与新型创新教育之间找到平衡点，注重培养学生的创新意识和实践技能，使其能够适应未来社会和经济的发展趋势。
夯基垒台守正创新做好新公司人力资源管理工作
管理科夯基垒台守正创新做好新公司人力资源管理工作◎步衍溯创业维艰，征途漫漫。
人力资源管理的最佳搭建时期正是企业建立初期，它从一开始就伴随企业共同成长和发展，目的是让企业能够长期处于健康状态，持续壮大，稳健发展。
那么，新公司具体如何做好人力资源管理工作，至关重要。
一、人力资源管理的重要意义综合国力竞争说到底是人才的竞争，企业的竞争更是需要人才作为引领和支撑。
习近平总书记提出了加快建设世界重要人才中心和创新高地的战略目标，擘画了新时代人才工作的宏伟蓝图，作出了三步走的战略安排，为人才事业发展指明了前进方向。
习近平总书记在讲话中首次提出打造“国家战略人才力量”，这是实现高水平科技自立自强的重大部署。
科技型新公司更要把“国家战略人才力量”作为“国之重器”来抓，进一步发挥我们的科技优势，深耕技术创新领域，提升以技术创新为核心的人才竞争力，加大产学研联合攻关，充分发挥技术引领和支撑作用，着力打造战略科技人才和创新团队。
从国际形势来看，环境风云诡谲，为在新一轮全球产业结构调整中抢占制高点，许多国家都大力引进开发高端人才、增强核心领域创新能力，各国对人才资源的争夺日益激烈并趋于白热化。
中美贸易战、疫情常态化加剧了对人才流动的影响，对于新公司引进高端人才带来了一定影响，对人力资源管理的需要显得尤为迫切。
从国内形势来看，在新发展格局下，知识创造和技术创新进程不断加快，新的科技革命和产业变革呈现加速态势，人才成为更为紧缺的资源。
经过经济社会这些年的发展，更多领域都产生了巨头甚至寡头公司，在人才的引进、培养、激励方面较为成熟。
对于新公司来说，没有较高的品牌知名度，没有雄厚的资本作支撑，吸引人才的压力尤为突出。
从企业发展来看，新公司一般处于市场化程度非常高的行业领域，甚至和很多央企、地方国企、大型民企等去竞争，市场竞争进入“红海”，人才竞争也日益激烈。
竞争对手们纷纷制定人才政策，挖掘人才资源，给新公司的压力会更大，新公司更要认清形势，在战略性人才队伍建设和战略性人力资源管理上下功夫，像业务发展一样“策划、投资、建设、经营”各领域的专业人才和复合人才，通过统筹谋划、调查研究，大力探索人才发展新路径。
2019年人才培养方案制定与实施的指导意见
人才培养方案及实施计划一、目的为推动企业经营管理水平的提高和可持续发展，提升竞争力和综合实力，通过人才梯队建设使人才成为支撑公司发展的战略性资源，结合每个层级能力素养要求，打造自己的人才发展平台，盘活现有人力资源，在内部管理建设加强的基础上，统一管理思想和文化，推进集团的战略布局和落地，把企业打造成员工思想锻造的熔炉和能力提升的黄埔军校，不断复制出优秀的人才，尤其是经营管理人才，为企业发展注入持续动力。
二、指导思想一切从战略、业务需求出发，聚焦市场开拓、精品工程、利润实现、团队成长“四大战略”的实施，大力推进人才队伍建设体系化、机制支持精准化、发展平台生态化、管理决策科学化，紧扣公司发展需要实施人才工程，实现通过人才驱动实现战略意图的目的。
企业高层：做正确的事，保障方向正确，组织充满活力。
企业中层：正确的做事，方法贯彻到底，达成绩效结果。
企业基层：把事做正确，工作沟通汇报、执行要有闭环。
三、培训目标1、快速复制人才，构建完成人才梯队，实现80%岗位有后备人才；2、快速提升能力，人才效能大幅提升，实现人均产能同比增长；3、持续传播文化，人才生态显著改善，实现多层人才素质提升；4、萃取员工智慧，有可复制的知识库，构建完成内部学习平台；5、训练内部人才，做到干部都是内部师，构建完成内训师队伍。
四、培训原则1、系统化、结构化原则2、定制化、教材化原则3、实效化、创造化原则4、逐步导入、突出重点原则五、培训思路公司人才培养，以分级分类为核心，设计领导力和专业力两大类培养项目；领导力培养项目分为四个层级，专业力分为四大族类。
领导力培养项目根据三年导入计划，重点导入“雄鹰计划”，与专业培训公司系统化合作为主，其他层级以内部组织为主，下年在持续“雄鹰计划”的基础上导入“菁英计划”和“飞鹰计划”，后年在前三个计划基础上，导入“雏鹰计划”。
专业力培养项目实行“集团统筹，中心组织”为原则进行，营销、行政、财务三类族群推行内部训练营平台，工程族群以定制化课程和内部训练营平台进行，分为项目经理班、项目总工班、生产经理班、分系列的员工班。
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构建企业人才培养体系的四大重点摘要: 如何正确的去构建企业的人才培养体系呢？其实这真不是一个很深奥的道理，只要企业的最高层管理者明确人才培养体系建设的以下四个重点，我们就可以很好的设计、推动、改善企业的人才培养体系。
... ... ...构建企业人才培养体系的四个重点企业最宝贵的资源是人才，宝洁前任董事长Richard Deupree就曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。
”对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现企业外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。
为了做到快出人才、多出人才，我国企业开始陆续地、不遗余力地投入大笔的资源用于企业人才培养工作，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的、各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。
与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。
与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养却并未得到有效提升，国内人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足中国企业快速发展之需求。
究其因，中国企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同。
当下的中国企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需，人才市场依然是供不应求。
企业的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从企业实际的人力资源现状出发，以支撑企业长远的战略规划为导向，结合每年具体的经营规划落地之需要，有针对性地进行各项人力资源的训练和开发的活动。
基于此，我们不能简单的把企业人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是改善企业过去经营过程中暴露出来的人力资源数量与质量的短板、盘点与掌握企业现在既有人力资源的现状，发展出未来企业经营所需的人力资源数量与质量。
由此可见，企业所需的人才培养绝对不是简单的做课堂培训。
培训只是企业人才培养的一个方法、一个工具。
而当下的中国企业，把人才培养与课堂培训划上了一个等号。
并由此催生出五花八门的培训课程，企业投入了大量的金钱、时间、人力去听了N多课程，但事后的结局绝对是千篇一律的“三动”现象：听听感动，想想激动，回去不动。
企业业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是一大批素质优良的中高层技术与管理人才。
如果认为培训能够改变业绩，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良的中高层管理或技术人才，这个逻辑显然看起来就是很荒谬！那么如何正确的去构建企业的人才培养体系呢？其实这真不是一个很深奥的道理，只要企业的最高层管理者明确人才培养体系建设的以下四个重点，我们就可以很好的设计、推动、改善企业的人才培养体系：1、制定具体的、明确的企业人才培养目标；2、把握企业人才培养的核心对象；3、管理者规范的履职是人才培养最关键的方法；4、组织内部学习氛围的打造是人才培养的催化剂。
第一、如何制定具体的、明确的企业人才培养目标？要搞清楚这个问题，我们需要真正去盘点与解析企业既有的人力资源现状，并对比于企业未来战略规划发展所需之人力资源而发现出若干差距。
如何弥补这些具体的差距才是企业人才培养体系的目的、目标。
去分析企业为什么要构建人才培养体系，绝对不是泛泛地去说：为了提高员工的工作能力、为了企业未来发展只需要。
如果我们不结合企业的实际现状、不依据企业自己的战略决策与经营规划去解析这个问题，那么我们很有可能就会犯下邯郸学步的笑话，比如：广东某一中小型企业的老板特别重视公司人才梯队建设，于是他花了大价钱请了一个500强企业的人力资源主管过来负责公司人才梯队建设。
这个主管过来后就告诉老板：很多公司都通过做关键人才的储备来推动公司人才梯队建设，我们公司以这样去做。
老板觉得这是一个很好的建议，然后就询问该主管应该怎么做，于是该主管回答说：以前的公司是给每一个关键岗位上都储备一个接班人。
老板说，好，我们也这么干吧。
于是，主管噼里啪啦的就给每一个部门经理下设了一个副职，或内部提拔，后外部招聘。
干部队伍很快就庞大起来，可是公司的业绩仍旧没有起色，相反因为副职的存在，导致每个部门沟通成本骤升、决策的速度立即放缓，该企业很快丧失了快速响应外部客户需求的优势，企业业绩逐步下降，一年以后，该公司老板果断辞退了该人力资源主管，并大幅精简干部队伍。
所以，在设定企业人才培养具体的目的目标时，我们必须结合企业的实际人力资源情况与未来发展需求，通过一些既定的程序进行分析，从而得出企业具体的人力资源差距，针对这些差距去设置人才培养的目标：①、人力资源结构盘点。
包括不同时期公司甚至每个部门人员的学历、司龄、性别、工作年限、流失率、人员增长数量等结构变化趋势，从整体与局部分别掌握公司人力资源数量的各项特征；②、人力资源效率效益盘点。
包括不同时期公司以及每个业务部门的人均销售额、人均利润；也包括支持性部门的服务比例（如每一个财务人员服务于多少人，服务比例反映的是职能工作效率）、公司及各部门管理跨度与管理幅度的变化趋势；通过对公司人力资源效率效益盘点，我们可以从宏观上去评价公司近几年不同类别岗位员工的工作效率，从而推断出员工能力的升降。
③、既有关键人才的能力盘点。
我们可以通过岗位素质模型测评或者简单运用360°能力评价，来定性评价既有关键人才，包括中高级技术与管理人才，依次判定他们实际工作中各项能力表现是否胜任。
④、评估企业人力资源现状与未来的人力资源数量与质量需求的差异。
通过解读企业长期的战略与短期的年度规划，以此判定出企业未来对各类人力资源数量与质量的需求。
再将未来需求与既有的现状进行点对点的评估，找出企业未来人才培养的需求。
比如通过了解企业未来战略规划得出企业未来需要大批量的、高端的研发工程师，而企业既有的研发岗位人力资源数量和能力都达不到需求，那么未来几年企业人才培养的一个重点工作就是大批量培养企业的研发工程师。
一家企业通过对销售队伍过去连续三年的人力资源盘点发现：销售人员数量基本上没有增加、人员基本上没有流动、人均销售额三年基本上没有变化。
为此，该企业决定在后续营销队伍的人才培养方面定下以下发展目标：■持续引进外部销售人才，并切割既有销售人员的市场区域，实现赛马机制；■强化既有销售人员的营销能力，建立与营销人员职位等级晋升的能力指标以及对应培训项目，改变过去由单纯的业绩表现决定职位晋升；■实现内部人员互相调配，变化原有人员市场区域与客户群体。
很明显，这家企业的人才培养体系做的比较到位，原因在于它在为什么要构建人才培养体系方面结合企业人力资源现状做了深入分析。
第二、企业人才培养的核心对象是谁？很多企业都有做人才培养体系的需求分析，然后把大量的资源投入到了广大基层员工身上，结果发现效果并不理想。
最明显的证据就是：企业的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。
像这样的问题在很多国内企业都是比较常见的，那么问题到底出现在哪里呢？俗话说：“瓶颈通常都处在瓶子的顶端。
”任何企业都不可能展现出比它的最高主管更宏观的愿景与更卓越的绩效。
国内企业的人才培养很多都是把重点放在基层员工上，而没有聚焦在中高层人才上。
打蛇打七寸，培养中高层人才才是人才培养的关键所在。
国内也有一些企业意识到了这一点，开始把精力聚焦在新进入中高层岗位的员工身上或是那些即将被提拔为中高层岗位的人才身上。
这种“可提拔的”的观念所重视的人才只占全部的1/10,充其量也人占1/5,却把其余的9/10弃之不顾。
但是，最需要培养管理者计划的却不是这些后备人选或公司想提拔的人才，而是还没有优秀到能步步高升，但也没有糟到需要被解雇的员工。
这类员工在企业中占了多数，而且他们也承担了大量实际的企业管理工作。
他们大多数在十年后仍然会坚守目前的岗位。
除非他们能自我提升，以满足工作的要求，否则无论公司提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培养，整个管理团队仍然有所不足。
因此，培养未来企业所需的人才的最该做的事情就是必须培养现在所有的中高层人才。
否则企业后继绝对无力。
我们可以想象一下：如果上级没有能力获得继续升迁，他带出来的下属可能优秀、可能得到提升吗？企业的中高层管理人才与技术人才，才是企业人才培养的核心对象。
第三、企业人才培养到底要选择什么样的方法才最有效？国内的企业只要提到人才培养，第一个跳出来做代言的人肯定是该企业的人力资源部成员。
认为他们可以通过专业的培训管理、制定与执行公司调岗与轮岗计划来实现人才培养。
问题是企业的人力资源部能否担当企业人才培养的全部工作吗？2005年8月，美国Fast Company杂志（《Fast Company》是与《财富》和《商业周刊》齐名的美国最具影响力的商业杂志之一）封面上的大字标题就是“我们为什么讨厌人力资源部？”，文章列出了四项理由：第一条，人力资源工作者不懂企业商业运营模式包括企业业务运营的各项流程。
第二条，人力资源工作者重过程、轻价值。
他们为自己做的事而沾沾自喜，却不清楚取得了什么成果。
一家大银行的人力资源高管向董事长汇报工作，人力资源管理权威乌尔里克也在场。
高管说：“80%的员工都接受了至少40小时的培训。
”董事长说：“干得不错。
”乌尔里克说：“且慢。
你说的只是你们做了什么。
我想知道，你们达到了什么效果？”第三条人力资源工作者重规章、轻变通。
员工形形色色，各不相同；人力资源工作者却力求标准化和一致性。
他们既没有勇气去打破规章制度，也不愿费力气去灵活变通。
第四条人力资源工作不被公司一把手看重。
一个既不懂企业业务运营流程，也不被公司领导所重视的人力资源部，能做好企业内部人才培养工作吗？上述四条罪证很明显说明：人力资源部并不能承担企业人才培养的管理职责，充其量，人力资源部只是企业人才培养的组织者而已，并不能真正承担指导员工能力提升的职责。
真正指导各级人才能力发展的，就是员工的直接上级主管；能够协助企业做好人才培养的人就是企业各个部门、各个领域的中高级人才，特别是中高级管理人才。
我们可以通过德鲁克对管理者工作职责的定义来进行观察与分析：首先，管理者设定目标，决定目标应该是什么，也决定应该采取哪些行动，以达到目标。
他将目标有效传达给部门员工，并通过这些员工来达成目标。
其次，管理者从事组织的工作。
他分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并且分割为可以管理的职务，将单位和职务组织成适当的结构，选择对的人来管理这些单位，也管理需要完成的工作。
接下来，管理者还必须激励员工，和员工沟通。
第四个，管理工作的基本要素是建立衡量标准。