企业人才培养体系建设(doc 66页)
人才培养体系建设工作方案
人才培养体系建设工作方案一、背景。
咱公司现在就像一辆高速行驶的汽车，但要想跑得更远、更快，还得有更好的“汽油”——人才！目前咱们的人才队伍有点参差不齐，为了打造一支超厉害的人才大军，咱们得搞一个超棒的人才培养体系。
二、目标。
1. 短期目标（1 2年）让新员工能快速上手工作，就像刚学会走路的小娃子能稳稳当当地跑起来。
新员工入职3个月内，要对自己的岗位工作流程熟悉个八九不离十，半年内能独立承担基本工作任务。
针对老员工，提升他们的技能。
至少有50%的老员工能掌握一项新的工作技能，比如做销售的学会新媒体营销，做技术的能掌握一种新的编程语言。
2. 中期目标（3 5年）培养出一批公司内部的小专家。
每个部门都得有那么几个能独当一面、在行业里有点小名气的专家型人才。
像研发部门得有能解决各种技术难题的高手，市场部门得有对市场趋势把握超准的达人。
3. 长期目标（5 10年）把咱们公司打造成人才的“黄埔军校”，不仅自己人才济济，还能向外输出优秀人才。
别的公司一听到咱们公司出来的人，就像听到名校毕业的一样，抢着要。
三、具体措施。
# （一）新人培训。
1. 入职培训。
搞一个超有趣的入职集训营，就像军训一样，但没那么苦哈哈的。
把新员工集中起来，培训时间为1 2周。
培训内容包括公司文化、规章制度、基本业务知识等。
培训方式要多样化。
可以请公司的老总讲讲创业故事，让新员工了解公司的“前世今生”；也可以让各部门的负责人来介绍部门职能，就像导游介绍景点一样。
还可以穿插一些小组游戏，让新员工在玩的过程中互相认识、增强团队意识。
2. 岗位培训。
新员工到岗后，安排一个专属的“师傅”带他。
这个“师傅”要像老母鸡护小鸡一样，全方位指导新员工。
“师傅”带徒弟的时间为3 6个月，根据岗位的复杂程度而定。
建立岗位培训手册。
把每个岗位需要掌握的技能、知识都写得清清楚楚，就像做菜的菜谱一样。
新员工可以按照这个手册一步步学习，遇到问题就翻一翻。
# （二）在职员工培训。
公司人才培养方案完整版.doc
公司人才培养方案完整版.doc范本1：公司人才培养方案完整版一、引言本人才培养方案旨在通过对公司人才培养的全面规划和有针对性的培训措施，提高员工的综合素质和工作能力，实现公司战略目标的顺利实施。
二、培养目标1. 公司整体发展目标在未来3年内，实现年均增长率不低于20%；2. 培养目标a. 培养一批具备专业技术能力和管理能力的高级人才，为公司的战略决策提供重要支持；b. 培养一批具备全球视野和创新思维的中层管理人才，提升公司的运营效率和市场竞争力；c. 培养一批基础知识扎实、专业素养较高的优秀新员工，为公司人才队伍的不断壮大提供源源不断的补给。
三、培养内容和方式1. 高级人才培养计划a. 量身定制个性化的培养计划，提供针对性的专业培训；b. 定期组织外部学院或机构的培训项目，提升高级人才的管理能力；c. 持续跟进高级人才的工作表现，提供个人发展与晋升通道。
2. 中层管理人才培养计划a. 建立全面的岗位轮岗制度，培养中层管理人员的多元化能力；b. 开展内外部课程、案例分析和团队培训，提升中层管理人员的战略决策能力；c. 确立晋升通道和职业发展规划，激发中层管理人员的积极性和创新性。
3. 新员工培养计划a. 设计完善的入职培训计划，包括公司文化、岗位技能和职业潜力的培养；b. 定期组织内外部培训课程，提供系统的技能和知识培训；c. 参与公司内部项目，提供实践机会和个人成长空间。
四、培养评估及激励机制1. 培养评估a. 设立培养目标和绩效考核指标，对培养对象进行定期评估；b. 结合绩效评估结果，提供个人发展建议和培训机会。
2. 激励机制a. 建立公平合理的薪酬体系，对培养成果显著的员工进行激励；b. 提供晋升和职业发展的机会，鼓励员工在公司内部不断发展；c. 设立奖励制度，表彰在培养过程中做出突出贡献的员工。
附件：1. 培养方案实施进度表2. 培养目标和考核指标详细说明注释：1. 培养指的是公司通过培训、岗位轮岗、职业规划等方式提升员工的专业素养和综合能力，以适应公司不断发展和变革的需求。
建设企业人才培养体系
究，麦克莱兰提出改变过去那种对人的认知能力进行总体测试的方法，转而衡量那些对人在某一特 定工作中的绩效表现有直接影响的特征。
基于岗位能力的人才培养体系课程正是以岗位的关键能力要求为核心关注点，通过对于企业内 岗位设置和岗位职责的分析与梳理，确定在岗位背后的关键能力所在，这些能力是影响岗位绩效优 劣的根本原因。在确定岗位能力的基础上，确定每个岗位的培养方案。 课程目标 通过讲授能力模型理论，使人们认识到基于能力的人才培养体系，对于现代人力资源管理的 重要意义。 通过流程梳理，使人们掌握基于能力的人才培养体系的建立方法与相应技巧，有效的应用于 自己的工作实践。 通过案例分析与管理游戏，拓展人们的思维空间，加深人们对能力模型的理解，感知基于能 力的人才培养体系的实际效果。 通过组织讨论与沟通，使人们明确如何能够将基于能力的人才培养方案与自己的企业实际有 效结合。 3. 适合对象 企业人力资源总监、企业人力资源经理、人才资源开发主管、企业中层管理者
2.
4.
课程内容
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倾尽专家智慧
第一讲：破冰导入
精于人才培养
简介本门课程的价值、自我介绍、课程学习的基本原则等，通过破冰活动态下导入主题。
第二讲：基于能力的人才培养体系的意义 该部分内容将阐述人才培养战略与公司发展战略间的关系，基于能力的人才培养体系可以优先 确定企业未来需要人才的数量、种类、素质及培养顺序；可以确定相应的能力及培养方法，可以确 定各岗位的培养规划和课程开发，可以加强培训管理的系统化建设。建立人才培养体系的重要性主 要体现于三个方面：一是改善现有人员难以胜任目前工作的局面；二是新旧岗位转换时减少成本支 出；三是企业关键人才需要快速的成长。
企业人才战略与培训体系建设
企业人才战略与培训体系建设随着全球经济的快速发展和竞争的加剧，企业人才的培养和战略规划变得愈发重要。
企业人才战略与培训体系建设成为了各大企业必须关注和重视的问题。
在这个人才竞争激烈的时代，拥有优秀的人才战略和完善的培训体系，对企业的发展起着至关重要的作用。
企业人才战略是指企业根据自身的发展目标和战略定位，制定出合理的人才招聘、培养和管理策略。
一个成功的人才战略应该具备以下几个要素。
企业需要明确自身的发展目标和战略定位。
只有明确了企业的发展方向，才能有针对性地制定人才战略。
企业应该根据自身的需求，确定所需人才的类型和数量，并制定相应的招聘计划。
企业应该注重人才的培养和发展。
培养和发展人才是企业人才战略的核心。
企业应该建立完善的培训体系，为员工提供各种培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。
同时，企业还应该注重激励机制的建立，通过奖励和晋升，激发员工的积极性和创造力。
企业应该注重人才的引进和留住。
人才的引进和留住是企业人才战略的关键。
企业应该建立合理的薪酬福利体系，提供良好的工作环境和发展空间，以吸引和留住优秀的人才。
同时，企业还应该加强与高校和科研机构的合作，积极引进和培养高层次人才。
企业应该建立有效的人才管理机制。
人才管理是企业人才战略的重要组成部分。
企业应该建立科学的绩效评估体系，对员工的工作表现进行评估和激励，同时加强对人才的跟踪和管理，为企业提供持续稳定的人才支持。
企业人才战略与培训体系建设是企业发展的关键所在。
一个成功的人才战略和完善的培训体系可以为企业提供源源不断的人才支持，为企业的发展注入新的活力。
因此，企业应该高度重视人才战略和培训体系的建设，不断改进和完善，以适应激烈的市场竞争和快速变化的环境。
只有做好人才战略和培训体系建设，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地，实现持续稳定的发展。
企业搭建人才体系方案
企业搭建人才体系方案在当今市场营销竞争激烈的时代，企业必须始终关注人才的培养和发展。
企业的未来发展和成功与一批优秀的员工密不可分。
因此，搭建一套完整的人才体系方案对于企业的发展至关重要。
本文将探讨企业应该如何搭建一套成功的人才体系方案。
第一步：了解企业的目标和需要在搭建人才体系方案之前，企业应该要先了解自身的目标和需要。
这意味着企业需要考虑以下事项：•公司的长期目标以及需要实现这些目标的能力和技能•公司的核心业务和重要领域，以及需要拥有的特定技能•公司现有人才池的质量和数量，以及现有员工的技能和能力这些信息将有助于企业了解自身的需求和短板，从而确保新招聘的人才具备必要的技能和能力以满足企业的需求。
第二步：定义职位和岗位要求企业需要定义不同职位的要求，包括所需的技能、工作经验和教育背景等。
此外，还需要详细规定岗位的职责和要求。
在定义职位和岗位要求之前，可以参考同行业的其他企业的做法，并且最好找出一些行业先锋企业的成功案例，从而获得成功的启示。
第三步：招聘与入职管理招聘与入职管理是人才体系方案的核心。
企业需要建立一个管道来吸引优秀的人才和把他们吸收进企业。
以下是一些比较好的方案：第一个方案：内部招聘内部招聘是一种能够促进员工晋升的方法。
这种方法可以促进员工对企业的忠诚度和认同感，还可以提高员工的士气。
第二个方案：在校生招聘在校生招聘是企业的另一个良好人才管道。
这种方法可以为企业带来新的眼光和创造力。
企业可以向大学学生介绍公司的文化和愿景，并为他们提供职业规划建议。
第三个方案：网络招聘企业可以使用一些互联网招聘网站，如智联招聘，来吸引优秀的求职者。
企业可以在这些网站上发布招聘信息，筛选出符合条件的人才，并在在线面试或招聘会上面试。
第四个方案：社交媒体招聘社交媒体招聘是现代招聘的一种新趋势。
企业可以使用社交媒体平台如微信公众号，微博，Linkedin等吸引符合条件的求职者，并建立良好的企业品牌形象，提高企业的知名度。
建立健全人才培养体系
建立健全人才培养体系
随着科技进步和社会发展，人力资本已经成为企业最重要的资源之一。
在这种情况下，建立健全的人才培养体系已经成为企业生存和发展的关键因素之一。
首先，人才培养应该是一个全面的过程。
这不仅包括员工的技术培训和专业知识的提升，还应该包括员工的沟通能力、团队合作能力和领导力等方面的培训。
企业应该通过各种培训方式，如内部培训、外部培训、专业讲座等，为员工提供全面的培训支持，使其全面提升自己的能力。
其次，人才培养应该是一个持续的过程。
企业应该制定长期的培训计划，以确保员工的持续发展。
这些计划应该包括各种培训课程、工作经验积累、职业发展规划等，以确保员工在不同的阶段都能够接受到适当的培训和发展机会。
此外，企业应该重视员工的反馈和评价，以不断完善培训体系。
通过定期的员工调查和评估，企业可以了解员工对培训计划的看法和意见，从而对培训计划进行改进和优化。
最后，企业应该注重知识管理和技术创新。
建立一个有效的知识管理系统可以让企业更好地利用员工的专业知识和经验，推动技术创新和不断提高企业的竞争力。
总之，建立健全的人才培养体系是企业必须要重视的重要问题。
只有通过不断地培训和发展员工，才能够使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业人才培养体系建设
企业人才培养体系建设企业人才培养体系建设当前，随着社会的快速发展和竞争的日益激烈，企业越来越需要拥有一支高素质、专业化的人才队伍。
为了实现企业持续发展和创新能力的提升，企业人才培养体系建设变得尤为重要。
本文将探讨企业人才培养体系建设的意义、目标、方法和挑战。
一、企业人才培养体系建设的意义企业人才培养体系建设对于企业的发展具有重要意义。
首先，人才是企业发展的核心竞争力。
只有拥有一支高素质、专业化的人才队伍，企业才能在激烈的市场竞争中胜出。
其次，人才培养体系可以提高企业的创新能力。
创新是企业发展的驱动力，培养具备创新意识和创新能力的人才，能够为企业注入新的活力。
最后，人才培养体系可以促进企业的长期可持续发展。
通过持续的人才培养，企业能够实现人事战略的有效落地，确保企业人才的稳定供给，为企业未来的发展奠定坚实基础。
二、企业人才培养体系建设的目标企业人才培养体系建设的目标是为了培养符合企业需求的高素质人才。
具体来说，目标包括以下几个方面。
首先，建设一支具有专业知识和技能的人才队伍。
企业需要根据技术和职业要求，培养员工专业能力和技能水平。
其次，培养具备创新意识和创新能力的人才。
企业需要鼓励员工开展创新实践活动，培养员工的创造能力和创新精神。
再次，建设一支具备团队合作能力的人才队伍。
企业要培养员工的沟通、协作和团队精神，加强团队协作和协调。
最后，构建一套完善的人才激励和培养机制。
企业需要建立激励机制，激励员工的学习和成长，建立培训和晋升的途径，形成良好的人才培养氛围。
三、企业人才培养体系建设的方法企业人才培养体系建设需要采取一系列方法和措施。
首先，制定明确的人才培养规划。
企业需要根据自身的发展战略和目标，制定明确的人才培养计划和目标，为员工提供具体的培训和学习机会。
其次，建立健全的人才选拔和培养机制。
企业需要根据各岗位的要求，设计相应的选拔和培养机制，确保培养出符合企业需要的人才。
再次，积极开展内外部培训和交流活动。
搭建公司人才培养体系
搭建公司人才培养体系引言在现代商业竞争激烈的时代，公司的成功之道在于拥有高素质的员工队伍。
人才是公司的核心竞争力，因此，搭建一个有效的人才培养体系对于公司的长期发展至关重要。
本文将探讨如何搭建公司人才培养体系，以实现员工的持续成长和公司的可持续发展。
第一节：明确公司发展战略和人才需求在搭建公司人才培养体系之前，首先需要明确公司的发展战略和对人才的需求。
通过分析公司目标和发展方向，可以确定需要培养的核心能力和职业发展路径，以便有针对性地开展人才培养和选拔计划。
第二节：制定职业发展规划和培训计划为了实现员工的持续成长，公司需要制定职业发展规划和培训计划。
职业发展规划可以帮助员工明确自己的职业目标，并提供相应的培训和发展机会。
培训计划则可以根据公司的需求和员工的能力缺口制定，并包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等形式，以提升员工的专业素养和综合能力。
第三节：建立导师制度和知识分享平台导师制度是培养新人和传授经验的重要机制。
公司可以通过对资深员工进行培训，让他们成为新人的导师，引导新人逐步熟悉工作并提升能力。
此外，建立知识分享平台，让员工自愿分享各自的经验和技能，可以促进团队间的合作和学习。
第四节：关注员工的个人发展需求在搭建人才培养体系时，公司需要关注员工的个人发展需求。
通过定期进行员工需求调研和个人职业规划，公司可以了解员工的学习意愿和职业发展目标，进而提供相应的培训和发展机会。
同时，公司还可以根据员工的业绩和发展潜力，为他们提供晋升和岗位轮岗的机会，激发员工的积极性和创造力。
第五节：建立激励机制和晋升通道为了激励员工的成长和发展，公司应建立合理的激励机制和晋升通道。
激励机制可以包括薪资激励、绩效奖励、培训机会等，以鼓励员工积极学习和提升自己的能力。
晋升通道则可以为员工提供职业晋升的机会，让他们在公司内部实现职业发展和个人成长。
结论搭建一个健全的人才培养体系对于公司的可持续发展至关重要。
通过明确公司发展战略和人才需求、制定职业发展规划和培训计划、建立导师制度和知识分享平台、关注员工的个人发展需求以及建立激励机制和晋升通道，公司可以有效地培养出高素质的员工队伍，推动员工的持续成长和公司的长期发展。
企业如何建设自己的人才培养体系这事儿太重要了
企业如何建设自己的人才培养体系这事儿太重要了企业如何建设自己的人才培养体系？这事儿太重要了！人才培养体系的IDO工作法1、以终为始深入调研分析在调研分析模块，要以终为始，解决好为什么学的问题。
要把握好人才队伍培养的方向，在组织战略的要求下，以学员为中心，深度了解学员需求，确定课程体系并明确学习目标。
不调研分析用户，不把握组织战略，我们就难以确定明确的学习目标。
2、以用导学系统设计开发在设计开发模块，要以用导学，解决好学什么的问题。
要根据成人学习的特点，开发学员愿意学、易理解的课程；同时，为了让学习的内容更符合实际业务情况，还要选拔和培养内训师共同参与课程开发，为提升未来课程讲授效果打好基础。
因此，在设计开发模块，要并行运作课程开发和内训师培养两个子模块。
按我们多年经验，强烈建议企业内部课程的开发与培训师培养一同进行，既保证了课程开发的质量，同时又培养了内训师，事半功倍！3、学以致用深入实践运营在实践运营模块，要学以致用，解决好怎么学的问题。
要结合学员心理，创设学习环境与机制，综合运用各种学习方式，把正式学习与非正式学习相结合、线上学习与线下学习相结合、培训教室学习与工作现场学习相结合，以组织的力量，采取混合式学习手段开展学习活动，提高学习的转化率。
一、以终为始深入调研分析（一）综合调研分析看全貌只有基于最终目标了解事物的全貌，并抓住核心问题，才有可能真正解决问题。
为此，就必须对企业所处的外部环境以及内部管理现状等情况进行全面了解和诊断。
例如：调研的对象既要包括企业内部也包括外部竞争对手，既有总部又要有各分子企业，既要包括有上游原材料供货商，还有下游经销商；在调研方式上既包括少数的人员深度访谈，也包括群体的头脑风暴和更广泛的问卷调查。
经过综合诊断方法，掌握了上级要求和一线情况，外部机遇和内部需求，为明确问题、设计解决思路打下了坚实的基础。
（二）战略落地抓住着眼点为了确保企业战略的落地，需要明确企业战略与当前工作的逻辑关系。
公司如何有效构建企业的人才培养体系
公司如何有效构建企业的人才培养体系在当今竞争激烈的商业环境中，人才已成为企业发展的核心竞争力。
一个有效的人才培养体系不仅能够为企业源源不断地输送高素质的人才，还能够提高员工的忠诚度和满意度，增强企业的凝聚力和创新能力。
那么，公司如何才能有效构建企业的人才培养体系呢？一、明确人才培养目标明确的人才培养目标是构建人才培养体系的基础。
公司需要根据自身的战略规划和业务发展需求，确定所需人才的类型、数量和质量要求。
例如，如果公司计划在未来几年内拓展新的业务领域，那么就需要培养具备相关专业知识和经验的人才；如果公司希望提高产品质量和服务水平，那么就需要培养注重细节、具有创新精神和客户导向意识的人才。
在确定人才培养目标时，要充分考虑公司的长期发展战略和短期业务需求，确保培养的人才能够与公司的发展方向相契合。
同时，还要与员工进行充分的沟通和交流，了解他们的职业发展规划和需求，将公司的目标与员工的个人目标相结合，提高员工对人才培养计划的参与度和积极性。
二、进行人才盘点人才盘点是了解公司现有人才状况的重要手段。
通过对员工的能力、业绩、潜力等方面进行评估，公司可以清楚地了解员工的优势和不足，为制定个性化的培养计划提供依据。
人才盘点可以采用多种方法，如 360 度评估、绩效评估、面谈等。
在评估过程中，要确保评估标准客观、公正、透明，评估结果能够真实反映员工的实际情况。
同时，要对评估结果进行深入分析，找出公司人才队伍中存在的共性问题和个性问题，为后续的培养工作提供指导。
三、制定个性化的培养计划根据人才盘点的结果，为不同类型的员工制定个性化的培养计划。
对于高潜力的员工，可以提供晋升机会和挑战性的项目，帮助他们快速成长；对于技能不足的员工，可以安排针对性的培训课程和实践机会，提升他们的专业能力；对于新入职的员工，可以开展入职培训和导师辅导，帮助他们尽快适应公司文化和工作环境。
培养计划应包括培训内容、培训方式、培训时间、培训导师等方面的安排。
企业人才培养与梯队建设实施方案(word可编辑版)
人才培养与梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。
专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织机构及主要职能（一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。
委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。
（二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。
组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。
（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
第五条适用范围集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。
第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。
（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。
凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。
（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。
凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。
（四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。
企业如何建设自己的人才培养体系？这事儿太重要了!
企业如何建设自己的人才培养体系？这事儿太重要了！人才培养体系的IDO工作法1、以终为始深入调研分析在调研分析模块，要以终为始，解决好为什么学的问题。
要把握好人才队伍培养的方向，在组织战略的要求下，以学员为中心，深度了解学员需求，确定课程体系并明确学习目标。
不调研分析用户，不把握组织战略，我们就难以确定明确的学习目标。
2、以用导学系统设计开发在设计开发模块，要以用导学，解决好学什么的问题。
要根据成人学习的特点，开发学员愿意学、易理解的课程；同时，为了让学习的内容更符合实际业务情况，还要选拔和培养内训师共同参与课程开发，为提升未来课程讲授效果打好基础。
所以，在设计开发模块，要并行运作课程开发和内训师培养两个子模块。
按我们多年经验，强烈建议企业内部课程的开发与培训师培养一同进行，既保证了课程开发的质量，同时又培养了内训师，事半功倍！ 3、学以致用深入实践运营在实践运营模块，要学以致用，解决好怎么学的问题。
要结合学员心理，创设学习环境与机制，综合运用各种学习方式，把正式学习与非正式学习相结合、线上学习与线下学习相结合、培训教室学习与工作现场学习相结合，以组织的力量，采取混合式学习手段开展学习活动，提高学习的转化率。
一、以终为始深入调研分析（一）综合调研分析看全貌只有基于最终目标了解事物的全貌，并抓住核心问题，才有可能真正解决问题。
为此，就必须对企业所处的外部环境以及内部管理现状等情况进行全面了解和诊断。
例如：调研的对象既要包括企业内部也包括外部竞争对手，既有总部又要有各分子企业，既要包括有上游原材料供货商，还有下游经销商；在调研方式上既包括少数的人员深度访谈，也包括群体的头脑风暴和更广泛的问卷调查。
通过综合诊断方法，掌握了上级要求和一线情况，外部机遇和内部需求，为明确问题、设计解决思路打下了坚实的基础。
（二）战略落地抓住着眼点为了确保企业战略的落地，需要明确企业战略与当前工作的逻辑关系。
例如：企业战略的实现需要增加营销网络，实现规模扩张，并提升分销渠道销量和人效，对于人力资源管理就是要在人才数量、质量和综合效益方面做文章。
公司管理体系如何实现企业人才培养体系建设
公司管理体系如何实现企业人才培养体系建设在当今竞争激烈的市场环境中，企业的发展离不开优秀的人才。
而建立一套完善的人才培养体系，是企业吸引、培养和留住人才的关键。
一个有效的人才培养体系不仅能够提升员工的个人能力和素质，还能为企业的持续发展提供强有力的支持。
那么，如何通过公司管理体系来实现企业人才培养体系的建设呢？首先，明确企业的人才需求是至关重要的。
公司管理体系应当对企业的战略目标和业务发展方向有清晰的认识，从而分析出所需的各类人才类型和技能要求。
这需要公司高层与各个部门的负责人进行深入的沟通和研讨，结合市场趋势和行业特点，制定出详细的人才规划。
例如，如果企业计划拓展新的业务领域，那么就需要提前培养具备相关专业知识和经验的人才；如果企业要进行数字化转型，就需要培养大量的信息技术人才和具备数字化思维的管理人才。
其次，建立科学的招聘与选拔机制。
招聘是获取人才的第一步，公司管理体系应确保招聘流程的公平、公正和高效。
在招聘过程中，不仅要考察应聘者的学历、工作经验等硬性条件，更要注重其潜在的能力、价值观和发展潜力。
可以通过多样化的招聘渠道，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，吸引到不同背景的优秀人才。
选拔环节则要设计合理的评估方法，如面试、笔试、情景模拟等，以准确判断应聘者是否符合企业的人才需求。
同时，要注重人才的多样性，包括不同的专业背景、性格特点和思维方式，以丰富企业的人才结构。
再者，为员工提供全面的培训与发展机会。
培训是提升员工能力和素质的重要手段，公司管理体系应根据员工的岗位需求和个人发展规划，制定个性化的培训计划。
培训内容可以包括专业技能培训、管理能力培训、职业素养培训等。
对于新入职的员工，可以安排入职培训，帮助他们尽快熟悉公司文化和工作流程；对于在职员工，可以定期组织岗位技能提升培训和职业发展规划指导。
此外，还可以鼓励员工自主学习，提供在线学习平台、内部知识库等资源，支持员工参加外部培训和学术交流活动。
构建企业内部的人才培养规格体系
构建企业内部的人才培养规格体系在竞争激烈的商业环境中，企业内部的人才培养规格体系的建立和实施对企业的发展和长期成功起着至关重要的作用。
人才是企业最重要的资源，只有通过有效的培养可以使其发挥出最大的潜力，为企业的可持续发展提供源源不断的动力。
本文将探讨构建企业内部的人才培养规格体系的重要性和实施策略。
一、人才培养规格体系的重要性1. 适应业务发展需求：随着企业业务的快速发展，不断更新的技术与知识需要员工不断提升自己的能力与素质。
一个完善的人才培养规格体系可以确保员工具备所需的技能和知识，以更好地适应企业的发展需求。
2. 提高员工满意度和忠诚度：员工是企业的核心竞争力，只有提供良好的培训和发展机会，才能使员工感受到被重视和关心，从而增加其对企业的满意度和忠诚度。
一个完善的培养规格体系可以为员工提供明确的发展路径和机会，使他们感到自己的付出得到了认可和回报。
3. 培养内部人才：通过构建人才培养规格体系，企业可以培养出更多的高素质、高能力的内部人才，减少对外部人才的依赖性，降低企业的用工成本。
同时，内部人才的培养也可以激发员工的积极性和创造力，为企业创新和发展提供更多的动力。
二、构建企业内部的人才培养规格体系的实施策略1. 确定培养目标和需求：企业应根据业务发展的战略目标和需求，明确培养的目标和方向。
通过分析岗位要求和员工现有的技能和素质，确定培养的重点和内容，为制定培养计划提供依据。
2. 设计培养计划和方案：基于培养目标和需求，企业可以制定具体的培养计划和方案。
包括制定培养的时间表、培训内容和方法、培养师资的筛选和培训等。
同时，应结合员工的实际情况和能力，制定个性化的培养计划，以实现员工的全面发展和个人价值的最大化。
3. 实施培养计划和方案：一旦培养计划和方案制定完毕，企业应积极实施。
可以通过组织培训班、开展内部讲座、邀请专家进行指导等形式，为员工提供系统的培训和学习机会。
同时，企业还应鼓励员工参与外部培训和学习，提高其专业能力和综合素质。
人才培养体系建设方案(全文)(一)2024
人才培养体系建设方案(全文)（一）引言概述：人才培养体系的建设对于一个组织或国家的发展至关重要。
本文将提出一个全面的人才培养体系建设方案，旨在帮助组织或国家培养和吸引高素质的人才，推动其持续发展。
正文：一、制定明确的人才培养目标：1. 确定组织或国家的短期和长期人才需求。
2. 考虑技能、知识和领导力等不同方面的培养目标。
3. 与行业或相关机构合作，了解潜在的人才需求和趋势。
二、建立完善的人才选拔机制：1. 设立专业的人才选拔团队，制定科学的选拔流程和标准。
2. 推行多元化的选拔方法，如面试、测试、评估中心等。
3. 注重综合素质的考察，不仅关注学历和技能，还要看重潜力和适应能力。
三、设计多样化的培训课程：1. 根据人才培养目标，设计符合不同层次和职能的培训课程。
2. 结合理论学习和实践训练，提供全面的专业知识和技能培养。
3. 引入在线学习和远程培训等灵活的学习方式，提高学员的参与度和便利性。
四、建立良好的导师制度：1. 配备经验丰富、善于指导的导师资源。
2. 为新员工和培训生安排导师，提供针对性的指导和支持。
3. 定期评估导师的表现，提供反馈和改进机会。
五、激励和保留优秀人才：1. 设立明确的晋升和奖励机制，激励人才积极发展和成长。
2. 提供良好的培训和发展机会，让员工感受到个人成长的价值。
3. 维护良好的工作环境和员工福利，增强人才的归属感和忠诚度。
总结：通过制定明确的人才培养目标、建立完善的选拔机制、设计多样化的培训课程、建立良好的导师制度以及激励和保留优秀人才，可以构建一个完善的人才培养体系，为组织或国家的可持续发展提供坚实的基础。
这个方案将在实施过程中需要不断进行评估和改进，以适应不断变化的人才市场和组织需求。
人才培养体系搭建方案(精选)
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REPORTING
明确人才培养目标
根据企业战略和业务发展需求 ，制定人才培养的短期和长期
目标。
分析人才现状
通过人才盘点、绩效评估等方 式，了解现有人才队伍的结构 、能力和潜力。
设计培养方案
针对不同层级、岗位和能力需 求，设计个性化的培养方案， 包括培训课程、实践项目、导 师制度等。
制定实施计划
明确培养方案的时间表、责任 人、资源需求和预算等，确保
计划的可行性。
落实各项保障措施
组织保障
成立专门的人才培养领导小组，负责 方案的制定、实施和监督。
制度保障
制定和完善人才培养相关制度，如培 训管理制度、绩效考核制度等，确保 培养工作的规范化和制度化。
资源保障
投入足够的人力、物力和财力资源， 保障培养方案的顺利实施。
文化保障
营造积极向上的学习氛围和企业文化 ，激发员工的学习热情和创新精神。
不断总结经验教训，持续改进提升人才培 养工作，为企业发展提供源源不断的人才 支持。
PART 05
人才培养效果评估及反馈 机制建立
REPORTING
效果评估指标体系构建
绩效评估
01
根据岗位职责和工作目标，设定绩效评估标准，定期对工作成
果进行量化评估。
能力评估
02
通过考试、测评等方式，对员工的知识、技能、能力进行评估
实践操作能力培训
实训课程
结合工作实际，设计具有针对性的实训课程，提 高员工实际操作能力。
案例分析
引入企业实际案例，让员工通过案例分析、讨论 等方式，加深对理论知识的理解和应用。
模拟演练
通过模拟真实工作场景，让员工进行角色扮演、 模拟操作等，提高应对突发情况的能力。
人才培养体系建设（可编辑）.doc
人才培养体系建设人才培养体系建设杨少杰2012Page 1杨少杰咨询公司合伙人资深顾问培训讲师研究领域人力资源组织与流程公司治理职业荣誉LG电子商学院特聘专家清华大学高级研修班特聘讲师北京大学高级研修班特聘讲师国内多家咨询机构合作讲师多家国内企业的长期管理顾专业成就著《集团人力资源管控》编《董事会的构建与运作》《经理人团队治理》《董事的修炼》在《新人力》《人力资本管理》《创新时代》发表多篇文章服务客户民营企业国有大中型企业合资企业政府机关Page 2感言人到用时方很少抱怨员工成长太慢似乎是近几年来我听到客户说的最多的人力资源的问题了其实冷静下来想想这是也个必然的现象因为近几年本土企业发展都比较快普遍对人员的需求缺口大招进来的大多是新人当然会感觉到新人很难胜任工作的要求这就导致另一个问题出现了如何培养员工成为企业需要的人呢显然员工成长仅仅依靠培训是不能解决问题培训机制治标不治本依然需要一个完整的人力资源管理体系发挥作用要解决这个问题就得先明确什么是员工成长企业要的是什么样的人才员工如何才能算是成长等一系列的问题本次课程就是和大家一起来探讨这些问题Page 3目录一正确理解人才培养二人才培养通道设计三职业能力标准设计四职业能力评价体系五职业能力管理应用Page 4典型案例1 业绩好就是真的好吗某公司在国家政策的调整下业务突飞猛进的发展3年中每年都能大幅度的完成业绩员工的待遇也翻了2倍公司五年内前前后后采购过四次人力资源管理咨询目前的绩效管理体系已经实施了3年虽然起到了一定的效果但问题仍然较多公司花了大量的时间进行指标设计和统计分析将指标细化到了员工层面基于指标进行考核管理团队每年向董事会提交绩效计划时往往提出的是较低业绩目标希望保全年终的奖金结果就是每年都是大幅度超额完成业绩年年绩效成绩是优秀然而公司开始引入战略投资者时投资人派驻代表进行调研发现员工能力普遍无法到达投资人的要求问题何在Page 5典型案例2 过五关斩七将后走了麦城某公司招聘员工人力资源部招聘专员删选简历人力资源部经理面试第一关经过初步面试后推荐给用人部门第二关经用人部门经理面试后由用人部门的分管领导面试面试结束后由分管人力资源部的副总面试第三关后由总裁面试第四关后由董事长面试第五关最终决定录取耗时大于1个月由于所招聘人员并没有该行业的从业经验在第二关结束后人力资源部和用人部门就该员工入职后的职级确定上产生了分歧人力资源部意见是员工应该是6级助理级别因为以前都是这样而用人部门却认为是7级主管级别因为该员工素质不错结果双方争执不下如果按照人力资源部的入级方案该员工将会放弃如果按照用人部门的方案会导致用人部门其他老员工不满问题何在Page 6典型案例3 薪酬真的变成了心愁了某公司是发展中的高科技中小企业由于良好的市场环境去年实现了跨越式的发展人员增加了4倍在大量引入新人的时候问题发生了主要是在老员工和新员工的待遇上一方面新员工大多数是来自于社会招聘提出的薪酬往往比在公司里4‐6年的老员工都高新员工到岗后造成老员工极大的不公平老员工提出无论是以往的贡献和资历还是现在的胜任能力都要高于新员工为什么待遇却低于他们甚至提出先离职再入职的路径的想法因为这样的话薪酬会比现在更高另一方面由于公司的员工大多数是软件设计人员从事的工作大多具有一致性这种明显的薪酬差距很难给老员工有个交待如果同岗不同酬那又如何进行薪酬设计呢Page 7典型案例4 员工走在天阶上由于业务发展较快某公司每年都要招聘大量的毕业生初步统计在这两年中有500多新员工入职为了更好的管理员工人力资源部出台了员工等级管理办法其中普通员工分十二级管理人员分九级但是人力资源部发现员工近期的离职率上升尤其是两年左右的员工开始离职而大多数员工被该地区新进入同行业分支机构挖走人力资源部进行了离职面谈发现大部分离职员工离职有两方面原因一是从刚入职起根据公司规定每两年能进一次级意味着不出什么意外情况的话做到管理人员需要24年后二是特别优秀者可越级晋升但是直接上级年龄又普遍年轻如何才有出头之日通过观察发现公司几乎没有发展机会极大的打击了员工的积极性只能选择离职问题何在Page 8典型案例5 您到底高在哪里某公司是新三板上市企业公司成立3年发展速度非常快员工人数剧增尤其是公司的项目实施部大量的招入新人员工不断的呼吁老员工的发展空间和通道公司就建立了相应的职级助理工程师初级工程师工程师高级工程师主任工程师很多老员工由于熟悉业务结果基本上都处于高级工程师以上的职级而新员工大多尚在熟悉工作阶段基本上都在助理工程师阶段很多员工质疑这是论资排辈没有体现员工真正的能力和价值贡献结果部门内部开始质疑高级工程师到底高在哪里由于缺乏正确的理念和方法这项职级变动最终只是体现了员工名片和成为的改变同时另一个问题马上产生部门内部分派工作时开始推诿扯皮干工作就谈条件问题何在Page 9调研内容如何看待员工这两个问题你认为能够提高工作积性的方法有哪些并进行排序你认为哪些原因会导致你打算离职并进行排序1有竞争力薪水待遇 1缺乏发展的平台2个人成长 2得不到信任3有挑战性的工作内容 3工作没有被认可4良好的工作环境人际关系 4得不到老板的重视5合理的授权 5缺乏合理的授权6管理层的支持辅导 6个人兴趣7完善有针对性的培训 7缺乏晋升机会8上级的认可与称赞 8收入低9管理人员态度体恤 9职业声望10对事情的参与感 10工作没有挑战性Page 10改革开放带来什么1生产力水平生产工具2生产关系产业结构调整3新的群体诞生知识型员工企业的变革才刚刚开始Page 11人力资源性质发生变化知识型员工群体不断壮大产业结构转型导致知识型群体的壮大知识型员工特点80后90后1 学历及成长环境好个人基础条件好2 独立性和自主性强对于企业依赖低3 追求终生就业能力保留员工难度大4 价值评价体系复杂员工价值衡量难5 潜力与贡献差异大整体管理难度大6 成就和精神激励要求高个人价值需肯定7 对组织环境的敏感性大工作状态不稳定8 领导与被领导界限模糊垂直管理被挑战Page 12人才培养成为人力资源管理重心人才梯队对人才进行分级分类管理企业人才人才所具备的能力是符合企业所形成梯队需要的能力人才储备胜任工作任务非唯一性有层员工培养培养的是员工的能力次分类型的储备人才员工成长让员工的能力得到成长后备力量有潜在的人才进行接任或代替关键字能力关键字分类层级能够衡量的可划分差异例如类型及层级的职业能力对人来说差异就是一切一年又一年区分使得门槛越来越高并提高了整个组织的层次韦尔奇对人才的评价Page 13人才培养目标是人才职业能力的培养与提升而不是岗位的晋升以岗位作为研究基础管事管以能力作为研究基础管人管理工作理能力岗位职务提升路越走越窄职业能力提升路越走越宽当今组织变革的频次越来越快职位变其实公司所需要的不是哪一个人而是化的趋势越来越大权责的频繁变化让一种和公司趋同的思想价值观是一种能职位边界逐渐模糊使对岗不对人的管力素质而这些东西能够支撑公司战略的理难度加大实现这是公司的本质需求谁身上承载这种本质需求谁就是公司需要的人 Page 14什么是职业能力职业能力员工承担公司所分配的工作任务的能力体现员工能够达成业绩目标的能力要求一个员工能干哪些工作内容需要干成什么程度职业能力管理是一套职业能力提升的方法论罗盘＋标尺通过对员工职业能力系统全面的评价找出差距明确提升的方向使企业各类员工职业能力的发展更加系统高效1 职业能力是有针对性培养出来的而不是与生俱来的2 职业能力附着在个人身上不属于任何组织的3 职业能力的价值需要以组织为载体来体现4 职业能力是从无到有从低到高从弱到强从少到多5 职业能力具有时间属性需要从量变到质变的过程6 职业能力需要通过行为来表现否则无法探知及衡量7 职业能力可以通过过去的行为表现预测未来的能力表现8 职业能力具有二律背反的性质需要寻求一个平衡点Page 15古人对人才能力的研究《人物志》八能聪能听序谓之名物之才聪明而能够发现事物的发展变化规律综合分析归纳演绎思维能力思能造端谓之构架之才思考而能够在旧基础上更新创新创新能力明能见机谓之达识之才智慧而能发现事物的本质组织人际理解能力辞能辩意谓之赡给之才善于沟通而能说服别人沟通表达能力捷能摄失谓之权捷之才反应敏捷而能避免失误应变能力守能待攻谓之持论之才坚于防守而能准备反击对手善于组织能力攻能夺守谓之推彻之才主动出击而能获得胜利积极主动能力夺能易予谓之贸说之才能够以子之矛攻子之盾批驳对手而赢得胜利沟通说服能力兼此八者然后乃能通于天下之理通於天下之理则能通人矣不能兼有八美适有一能则所达者偏而所有异目矣Page 16人才培养机制建设职业能力体系架构知识能力标准技能经验与成果职业能力标准行为模块 1 行为要项 1 行为标准1行为标准行为模块 2 行为要项 2 行为标准2行为模块n 行为要项m行为标准kPage 17标准组成部分组成要素具体内容专业知识是员工从事本职种工作所需要具备的专业技术知识包括与本职工作相关的其他专业知识职业能力体系架构解释与本职种工作相关的国家法规与政策企业竞争对手基本情况行业知识与本职种工作有关的行业管理惯例知识与本职种工作有关的国际惯例企业制度与政策企业组织结构及本部门的组织结构公司知识与本职种工作有关的各业务流程企业文化等容易接受新鲜事务理解新的规则更新观念能力业务变革能力不满足于现状愿意尝试用新的方法和技术改进工作提高效率标准不断寻求更好的方法更优的流程持续改进以增收节支对工作中需要使用的工具方法熟练掌握并灵活运用专业技能业务运作能力能够迅速理解问题性质正确分析产生问题的原因并解决业务问题关注工作流程与质量用高标准严格要求追求卓越绩效与成果理解他人愿意用沟通的方式说服别人而不是过于依赖权利来压服人际关系能力乐于将自己的方法和经验与他人共享指导能力低于自己的人是优秀的团队成员与同事保持良好的合作和协调碰到难题相互鼓励并共同解决经验在专业领域工作的时间长短和参与或承担过的专业活动与项目经验与成果在公司内或公司外从事本专业工作取得的工作业绩比如对研发人员来说常见的是申成果请技术专利数制定或修订国家级标准数发表学术论文数完成技术攻关项目新产品开发数等员工应该以什么样行为模块是某类专业关键的业务工作模块行为的行为规范来开展行为要项是有效完成该业务模块的关键内容标准工作取得好绩效Page 18二元人力资源管理基础是未来趋势企业发展战略人力资源规划基工作能力发展基于分析招聘与调配通道于人工能力作力资（培训与发展（源职职位族能力发展能政位划分标准力策管人才梯队建设管与理理制））度职位价绩效管理能力评价值评估薪酬管理人力资源价值Page 19人才培养与成长机制最终目标是实现个人目标和组织目标一致个人利益与组织利益人才发展战略发展能力与工作匹配人工作合适的人做合适的工作人才评价职业标准职业能力知识技能素质Page 20关于员工成长企业需要解决三个问题员工自己解决一个问题管理晋升通道研发晋升通道营销晋升通道4 什么时间能够到达高层管理者高级技术专家高级营销专家3需要具备什么技术专家营销专家中层管理者技术专家条件才能到达下一个位置一线主管高级技术员客户经理高级技术员2下一个位置可能是什么有经验者初做者1现在在那个位置职业发展通道设计H理论示意Page 21概念辨析职业能力管理体系和能力素质模型比较项职业能力管理体系能力素质模型属于能力管理范畴关注人而不是职位通过员工能力的提升实现组织和员工共同发展的目标聚焦于对员工能力的管理通过对员工行为的描述体现个体能力的差异要对员工能相同点力进行分级以及动态的管理对能力需要进行评价从而实现能力的差异化管理都需要与人力资源管理其他模块有机结合才能发挥作用需要企业在业务模型相对稳定的条件下建立起源英国美国确定企业人才标准确定优秀员工应具备的潜质资格标准知识经验成果专业技能内容知识技能社会角色自我认知行为标准行为模块行为要项行为标准特性动机不同方法演绎法流程分析归纳法BEI行为事件访谈法点反映的是企业基于业务发展需要为某一通道反映的是某一职类员工产出高绩效的能基础员工设定的能力标准与要求力表现评价多采取专家小组答辩多采取评鉴中心技术有利于外部人才引进及管理职族员工评优点有利于内部员工职业发展人才梯队建设价Page 22人才培养管理体系设计的步骤1 2 3 4 51 2 3 4 5组织梳理人才培养通道职业能力等级职业能力评价职业能力管理机制设计标准设计应用Step 1A Step 2A Step 3A Step 4A Step 5AStep 1A Step 2A Step 3A Step 4A Step 5A组织环境分析能力发展通道设计行为标准设计评价组织与流程职业能力的应用Step 3B Step 4BStep 2B Step 3A Step 3B Step 4BStep 2B Step 3A人力资源状况分析发展等级阶梯设计知识标准设计职业能力评价制度Step 3CStep 3C专业技能标准设计Step 4CStep 4C经验成果标准设计Page 23小结建立人才成长机制是企业战略转型的必然选择而这种转型体现在三个必然性产业结构调整是国家经济发展战略的一部分而产业结构的升级在于企业核国家产业结构国家产业结构心竞争力的提升以及员工能力素质的提升升级竞争环1 升级竞争环市场环境更加恶化攻城略地成为行业的新的竞争格局竞争逐渐转向境恶化的必然境恶化的必然内部机制品牌价值领域发展企业对关键人才的掠夺势必更加激烈要求要求对于员工成长的诉求已经不仅仅停留在员工个人层面更多的是来自于组织本组织发展的必2 组织发展的必战略发展要求企业人才结构不断优化人才成长成了企业发展的新课题然选择然选择企业的快速发展与骨干员工的短缺矛盾更加激烈员工成长制约了企业发展速度领先企业已经完成了人力资源管理基本框架的建设面临着人力资源管理体系人力资源职能的升级人才管理是战略人力资源管理的核心内容人力资源职能提升的必然结事物性工作将会逐渐剥离人力资源管理的战略性要求愈加明显3 提升的必然结果员工成长通道亟需打开避免激励效果弱化招人困难离职率上升果逐步形成人才梯队避免出现人才断层无法形成后备力量Page 24在企业中建立职业能力管理体系注意条件与时机条件与时机解释公司业务模式已经成熟专业涉及的员工人数较多易找到业务模式标杆形成标准专业涉及人数专业人数不能太少否则看不出员工职业能力的管理规范性程度具有一定管理基础至少建立以岗位管理为基础的人力资源管理体系起步阶段人力资源专业不适宜离职离职高峰出现且待遇无法留人业绩危机业绩产出与个人能力明显脱节人才断层业务骨干少大量的新人Page 25目录一正确理解人才培养二人才培养通道设计1通道设计横向分类2等级设计纵向分级三职业能力标准设计四职业能力评价体系五职业能力管理应用Page 26人与工作的关系发生变化人与工作的关系经历了四个阶段事务管理阶段职位管理阶段职族管理阶段能力管理阶段事务管理阶段根据工作找依据职位找根据一类工作人与工作人人找人统一Page 27需要进行几个概念辨析是依据相似性原则进行划分的即把具有相似职责管理1 职位族范围工作模块所需知识技能素质和行为标准的职位归为同一类别形成职位族不同的职位族承担不同的企业经营责任2 职类是对同职位族的职位进一步细分这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任它们的业务活动性质与过程具有相似性其产出结果绩效标准具有一致性是一系列工作任务的集合职位强调的是以事为中3 职位心而不是担任该职位的人Page 28人才培养通道设计确定职位族一般企业有五大职位族职位族解释在企业既定的战略规划和经营模式下依据管理知识与相关经验从事企管理职族业经营决策管理监督与执行工作在组织架构中存在着固定的管理层级与下属负有管控和监督责任的职位依照企业既定的事业结构和规划采用专业领域的技术方法和相关经验专业支持职族为管理者行使决策管理与监督职能提供专业性参谋服务的职位在企业的战略规划与组织研发体制下相关专业领域的知识技能与实务技术职族经验从事产品技术工艺的研究开发与设备改良与维护等工作的职位在企业既定的战略规划和营销组织体制下依据销售营销及相关领域的营销职族知识与实务经验从事市场开发与产品销售等工作的职位在企业既定的生产规划与作业方式下根据市价操作中学习的知识与技能作业职族从事产品及零件的生产机械身背的维修和保养以及企业后勤服务工作的职位Page 29人才培养通道设计在职族中确定职类职位族职类定义计划统计对计划的合理性与数据及时准确完整承担直接责任财务管理对资金运营的安全与效益承担直接责任人力资源对人力资源结构优化能力提升承担直接责任专业职位族IT工程对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任供应管理对公司供应物品或产品的管理有效性承担直接责任监察审计对公司各项制度的执行监督承担直接责任Page 30职族职类职位的关系编号职族职类职位匹配经营公司总经理副总经理等高层岗位对经营决策结果负责1 管理管理主要包括各部门经理副经理等职位对职能管理负责执行主要指基层主管对管理标准落实负责计划统计主要从事经营计划专业统计分析财务审计从事财务审计金融证券管理专业岗位人力资源从事人力资源管理专业岗位战略研究产业与战略等专项研究职位2 专业从事企业策划企业文化基建与技改投资行政后期科研管理法务质专项管理量检验和客服等专项事务工作岗位物流仓储从事采购物流运输仓储事务管理的岗位党团工从事党务工会共青团纪检等工作职位工艺从事研发现场工艺的设计人员设备从事研发现场设备工作的技术人员3 技术电气从事电气工作的专业技术人员质量从事质量分析工作的专业技术人员工民建建筑结构暖通热力给排水和工程概算等技术职位人员市场从事市场分析与管理的岗位4 营销销售从事销售一线工作的岗位技术工从事设备维修保养等技术工种职位5 作业操作工从事生产制造主工艺流程具体操作的职位辅助工从事生产辅助工作的职位Page 31职族职类职级能级职位的关系职族管理服务市场技术作业计财人事营研质工信生生生划经力务销究检艺息产产产市场营销职类统管资管支开质技技维操辅职级能级职位计理源理持发保术术修作助121110 销售总监能力等级5级 5 595 5 58 销售经理5 5 54级 4 47 4 4 4 5 4 4 45 56 3 3 3 4 销售主管3 3 33级 3 35 2 2 2 3 2 2 2 4 44 1 1 1 2 销售代表 2级 22 1 1 13 33 1 销售助理 1级 11 2 22 1 11 职位等级Page 32某公司职类分布管理管理服务市场技术作业职族决管计财人事市营研质工信生生生策理划经力务场销究检艺息产产产经执统管资管营支开质技技维操辅职类营行计理源理销持发保术术修作助职层职级12 4核心层11 3 410 2 35 5 5中间层 9 1 25 5 5。
企业人才培养体系建设
岗位绩效
目标管理
培训课程
岗位职责
能力要求
主要回答
1. 人才培养体系建设经常遇到哪些问题？ 2. 建立人才培养体系的关键是什么？ 3. 如何建立基于才能的人才培养体系？ 4. 国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？
人才培养体系建设经常遇到哪些问题？
▪ 缺乏战略性梯队人才储备 ▪ 企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗
示例说明岗位—能力—课程体系
知识
1. 客户价值定位
2. 商业意识
3. 客户管理
4. 市场意识
12种业务能力 12
技能
5. 关系建立
6. & 销售与谈判
7. , & 辅导、发展和培训
8. & 分析与问题解决
行为
9. 结果导向
10. 团队精神与团队建设
11. 自我管理和团队合作
12. 企业家精神
基本理解 工作知识 能够胜任
建立人才培养体系的关键是什么？
▪ 关键一：建立岗位—能力—课程对照体系 ▪ 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定
需要培养哪方面能力的课程。 ▪ 对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行
测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定 培训目标。 ▪ 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应 通过学习什么课程来提高。
管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力） 进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探讨的问题 如何复杂） 用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求 巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案
示例：销售岗位分级
人才的完善发展延续企业文化的核心内涵， 保持企业的可持续发展。 ▪ 潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富 的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务 发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜 在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升 的培训通道，推动中层次人才的储备。 ▪ 将新员工中的极少部分具备良好的知识基础
企业人才体系搭建
人才通道构成
梯队建设步骤：
人才选拨
人才培养
考核
留住人才
注意：人才对象选拨为公司未来重要岗位人员。
菩提制作
25
制度保障：
1.企业实行的制度（组织架构，规章制度等） 2.通过修正和调整职能化部门的SOP流程 注意：制度的核心是为了保障工作有序并高效的执行。
菩提制作
26
资源配置：
1. 培训人员的导师人员配备（主要以部门总监《经理》 为首要人选，针对化的培训），如有需要，借以外部 资源做备选
考核测试 PASS
高级管理
评估
保持
指标 参数
PASS
工作表现 目标达成 综合能力
菩提制作
19
人才储备实施流程：
确定岗位层级
针对关键岗位
公司人才盘点
确定核心人才
发展力评估
确定核心人才
制定发展计划 跟踪反馈调整
开发公司现有 资源
增加沟通，保 证效果
菩提制作
20
人才培养方式：
①初级人才
新员工 培训
基础技能
菩提制作
2
人才选拨：
品
业
潜
行
绩
力
菩提制作
3
人才培养：
业务能力
IQ(智商） EQ(情商）
创新能力
学习能力 分析能力
综合能力
菩提制作
4
考核指标：
业绩
客户 数量
销售 金额
企业的人才培养体系如何构建
企业的人才培养体系如何构建企业先弄明白的员工的成长阶段，知识结构达到了什么地步，才能够根据员工或管理者的不同发展阶段，给予不同指导和相对应的个性化培训。
新员工进入企业一般会经历四个阶段，融入期——成长期——矛盾期——收获期，为了让大家更加清楚的明晰员工的四个阶段。
在这里给大家介绍一个农田法则，种过地的朋友们，都知道我们种地也需要经历四个阶段，播种——耕耘（浇水、施肥等）——拔草——收获。
第一阶段、播种阶段播种阶段就像新员工刚刚进入一家企业一样，一切都是新的，新的环境、新的同事、新的岗位、新的起点、同时也带来了新的希望和目标，这个阶段是也新进入员工的融入期，让自己的目标和企业（或团队）的战略目标达成一致，真正的成为组织的一员。
融入期关键是要让员工有一种归属感，给他（新员工）规划好自己在企业中的成长路线，这个成长路线的方向最好要和员工的职业生涯相匹配，这样才能更好的激发员工工作的主动性和创造性。
在这一阶段，企业要给员工一个主动工作的理由，不但是物质上，福利、薪酬等，还要有精神方面的，锻炼、成长的机会，我们在以后会谈到，单纯的物质激励是害人的政策，单纯的精神激励是愚民的政策，只有物质和精神的结合才是激励员工自动自发工作的有效方法。
第二个阶段、耕耘期耕耘期，员工在播种期，播下了梦想，播下了希望，接下来员工就要对自己的梦想和希望的达成，而不断地付出，也就是耕耘阶段，员工梦想和希望就像是一个稚嫩的孩子，企业和员工需要不断地呵护，不断培养，梦想和希望才会不断地成长。
员工针对梦想主要的职责是耕耘，企业针对员工的梦想主要是提供平台和指引方向，员工的梦想只有在正确的道路上才能不断地茁壮成长。
企业的管理者经常会犯这样的错误，员工刚进入的时候非常重视，三天两头的沟通、关怀，但过了一段时间，管理者就进入了疲劳期，潜在意识里，就会不必然的认为，我付出了这么多，而收效甚微，就会怀疑我是不是选错人了，是不是应该招聘几个比较成熟的业务员等问题的产生，我想表达的是，员工在成长期，更需要管理者的指导和培养。
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BEHAVIOUR 行为
9. Results Orientation
结果导向
2. Business Awareness商业意识 3. Customer Management
客户管理
6. Selling & Negotiating
销售与谈判
10. Working In/Building Teams
工作知识
Байду номын сангаас
能够胜任
出色完成
角色典范
示例：销售岗位分级 Sales Level Descriptors
人才培养体系建设经常遇到哪些问题？
缺乏战略性梯队人才储备
企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的 职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一 些类型的关键人才又缺乏。 无关键人才培养的快速通道。
尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。 无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。 培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结 合起来。 核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直
团队精神与团队建设
7. Coaching , Development & Training
辅导、发展和培训
11. Managing Performance Self/Team
自我管理和团队合作
4. Market Awareness
市场意识
8. Analysis & Problem Solving分析与问题解决
12. Entrepreneurship
企业家精神
能力共分为5个级别
一、基本理解——学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本 的岗位能力，在监督和辅导下工作。 二、工作知识——发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作 中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要 帮助和监督。 三、能够胜任——精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责 任，具有灵活性。 四、出色完成——能够辅导别人，并提供解释和示范，给予反馈，更加广阔 的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。 五、角色典范——值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效 仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商 务关系。
示例说明岗位—能力—课程体系
示例：销售岗位业务能力的层次划分
这本销售手册列出了商务销售人员所需要的所有12种销售技能。这些技能又可以细分 为技能、知识与行为三个部分。
技能 建立关系 销售与谈判 辅导、发展和培训 分析与解决问题 知识 客户价值定位 商业意识 客户管理 市场意识 行为 结果导向 团队精神与团队建设 管理个人与团队绩效 企业家精神
Competency-based HRD System™
以才能为基础的人才培养体系
Insights
声明
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直接应用到实际工作中。
无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。
建立人才培养体系的关键是什么？
关键一：建立岗位—能力—课程对照体系
如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要 培养哪方面能力的课程。 对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测评， 以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。 对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过 学习什么课程来提高。
Insights Learning商业名是公司的商业标志。其它使用的商业标志属
于其各自权利所有人。
岗位绩效
目标管理
培训课程
岗位职责
能力要求
主要回答
1.
2. 3. 4.
人才培养体系建设经常遇到哪些问题？
建立人才培养体系的关键是什么？ 如何建立基于才能的人才培养体系？ 国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？
解读举例：销售和谈判
基本理解 理解以上销售流程 在接触中发现客户需求 在已有的客户和分销商那里确认销售机会 对小规模听众进行打包演示 运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务 通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内） 运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下） 针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单 运用销售流程独立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内） 通过销售谈判获得双赢的解决方案 运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售 理解讨论中不可谈判的问题 作出周密的决定以确保需要的结果 知道如何平衡销售利润与信用风险 计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答 理解和知道如何应用价格浮动机制 辅导销售和谈判流程 形成清晰的谈判策略，理解对shell来说的互换贸易和成本 理解商务中的风险预示 能了解，认清并疏导复杂的商务问题 计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。 能对他人的演示技巧提出建议。 辅导如何应用价格浮动机制 组织和实施新产品上市 管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力） 进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探 讨的问题如何复杂） 用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求 巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案
除此以外，每一种期望应该具备的技能都根据个人从事销售的经历分为不同的级别加 以定义和解释。
12种业务能力 THE 12 COMPETENCIES KNOWLEDGE 知识
1. Customer Value Proposition
客户价值定位
SKILLS 技能
5. Relationship Building