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人才培养体系
人才培养体系
一、引言
人才培养体系是现代社会重要的组成部分，对于一个国家或组织的发展至关重要。
本文将围绕人才培养体系展开讨论，探究其在不同领域中的重要性和影响。
二、人才培养体系的定义
人才培养体系是指一个完整、有序的培养人才的组织结构和制度机制。
它包括
从开展教育培养、选拔到晋升等一系列环节，以便为社会经济发展提供人力资源保障。
三、人才培养体系的重要性
1.促进社会发展：优秀的人才培养体系能够培养出各行各业的专业人才，
推动社会发展。
2.提升国家竞争力：有序的人才培养体系可以为国家提供优秀人才，提
高国家的整体竞争力。
3.推动科技进步：科技领域的人才培养体系可以培养出更多的科技人才，
推动科技创新和进步。
4.促进经济增长：人才是经济发展的基础，健全的人才培养体系有助于
激发人才的潜能，推动经济增长。
四、建立完善的人才培养体系
1.设立多层次的教育培养体系：包括基础教育、高等教育、继续教育等
多层次培养机制，满足不同人才需求。
2.建立导师制度：为学生提供导师指导，帮助他们更好地成长和发展。
3.加强实践教育：注重实践能力培养，与社会实践相结合，提高学生适
应力和解决问题的能力。
4.强化评价机制：建立科学的评价机制，鼓励人才的创新和进步。
5.加强与企业合作：与企业建立紧密合作关系，为培养更贴近实际需求
的人才提供支持。
五、总结
人才培养体系是一个国家或组织发展的重要支撑，建立完善的人才培养体系对
于实现经济社会可持续发展具有重要意义。
希望各界能共同努力，为建立更加完善的人才培养体系而奋斗。
人才培养ppt课件
能力提升计划
针对员工个人能力不足，制定个性化的能 力提升计划。
激励与认可机制
建立有效的激励和认可机制，激发员工自 我发展的积极性和动力。
03
人才培养方法与途径
内部培训与外部培训
内部培训
利用企业内部资源，如资深员工 、内部讲师等，开展各类培训课 程，提高员工的专业技能和综合 素质。
外部培训
借助专业培训机构、高校等外部 资源，引入先进的培训理念和方 法，拓宽员工的视野和知识面。
跟踪评估及调整优化
跟踪培养进度
定期对培养计划的执行情况进行 跟踪和评估，及时发现问题并采
取措施解决。
评估培养效果
通过考核、反馈等方式对培养效果 进行评估，确保培养目标的实现。
调整优化方案
根据评估结果和员工发展需求，对 培养方案进行调整和优化，提高培 养质量和效益。
05
员工激励机制设计在人才培养中应用
人才培养ppt课件
CONTENTS
• 人才培养概述 • 人才培养需求分析 • 人才培养方法与途径 • 人才培养计划制定与实施 • 员工激励机制设计在人才培养
中应用 • 案例分析：成功企业如何进行
人才培养
01
人才培养概述
定义与重要性
定义
人才培养是指对人才进行教育、培训的过程，旨在提高人才素质和能力，满足 社会和个人发展需求。
物质激励与精神激励相结合
物质激励
通过提供具有竞争力的薪酬福利、奖 金、股票期权等物质回报，激发员工 的工作积极性和创造力。
物质与精神激励相结合
根据员工需求和动机，综合运用物质 和精神激励手段，实现最佳激励效果 。
精神激励
给予员工肯定、赞扬、荣誉等精神层 面的激励，提高员工的自尊心和归属 感。
针对员工个人能力不足，制定个性化的能 力提升计划。
激励与认可机制
建立有效的激励和认可机制，激发员工自 我发展的积极性和动力。
03
人才培养方法与途径
内部培训与外部培训
内部培训
利用企业内部资源，如资深员工 、内部讲师等，开展各类培训课 程，提高员工的专业技能和综合 素质。
外部培训
借助专业培训机构、高校等外部 资源，引入先进的培训理念和方 法，拓宽员工的视野和知识面。
跟踪评估及调整优化
跟踪培养进度
定期对培养计划的执行情况进行 跟踪和评估，及时发现问题并采
取措施解决。
评估培养效果
通过考核、反馈等方式对培养效果 进行评估，确保培养目标的实现。
调整优化方案
根据评估结果和员工发展需求，对 培养方案进行调整和优化，提高培 养质量和效益。
05
员工激励机制设计在人才培养中应用
人才培养ppt课件
CONTENTS
• 人才培养概述 • 人才培养需求分析 • 人才培养方法与途径 • 人才培养计划制定与实施 • 员工激励机制设计在人才培养
中应用 • 案例分析：成功企业如何进行
人才培养
01
人才培养概述
定义与重要性
定义
人才培养是指对人才进行教育、培训的过程，旨在提高人才素质和能力，满足 社会和个人发展需求。
物质激励与精神激励相结合
物质激励
通过提供具有竞争力的薪酬福利、奖 金、股票期权等物质回报，激发员工 的工作积极性和创造力。
物质与精神激励相结合
根据员工需求和动机，综合运用物质 和精神激励手段，实现最佳激励效果 。
精神激励
给予员工肯定、赞扬、荣誉等精神层 面的激励，提高员工的自尊心和归属 感。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
学员C
本次课程让我对人才梯队建设有了更全面的认识，也激发了我对人才培养工作的热情和信心。 我相信，在今后的工作中，我一定能够运用所学知识，为企业的人才梯队建设贡献自己的力 量。
对未来工作的建议与展望
加强人才盘点和选拔工作
建议企业在未来的人才梯队建设中，要加强人才盘点和选 拔工作，及时发现和挖掘潜力人才，为企业的发展提供强 有力的人才支持。
案例分析与实践经验分享
Chapter
成功案例介绍及启示
01 02
华为人才梯队建设
通过完善的职业发展通道、系统的培训体系、全面的激励机制，成功打 造了一支高素质、高效率的人才队伍，为企业的快速发展提供了有力保 障。
阿里巴巴人才培养
注重员工个性化发展，提供多元化的培训和学习机会，通过实战演练、 项目实践等方式，培养了一批具有创新精神和实战能力的人才。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。Biblioteka 学员心得体会分享学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
06
总结与展望
Chapter
本次课程重点内容回顾
1 2 3
人才梯队建设概念及重要性 阐述了人才梯队建设的定义、目的和意义，强调 了企业在发展过程中必须重视人才储备和梯队建 设。
人才梯队建设步骤与方法 详细介绍了人才梯队建设的具体步骤和实施方法， 包括人才盘点、人才选拔、人才培养和人才使用 等环节。
本次课程让我对人才梯队建设有了更全面的认识，也激发了我对人才培养工作的热情和信心。 我相信，在今后的工作中，我一定能够运用所学知识，为企业的人才梯队建设贡献自己的力 量。
对未来工作的建议与展望
加强人才盘点和选拔工作
建议企业在未来的人才梯队建设中，要加强人才盘点和选 拔工作，及时发现和挖掘潜力人才，为企业的发展提供强 有力的人才支持。
案例分析与实践经验分享
Chapter
成功案例介绍及启示
01 02
华为人才梯队建设
通过完善的职业发展通道、系统的培训体系、全面的激励机制，成功打 造了一支高素质、高效率的人才队伍，为企业的快速发展提供了有力保 障。
阿里巴巴人才培养
注重员工个性化发展，提供多元化的培训和学习机会，通过实战演练、 项目实践等方式，培养了一批具有创新精神和实战能力的人才。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。Biblioteka 学员心得体会分享学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
06
总结与展望
Chapter
本次课程重点内容回顾
1 2 3
人才梯队建设概念及重要性 阐述了人才梯队建设的定义、目的和意义，强调 了企业在发展过程中必须重视人才储备和梯队建 设。
人才梯队建设步骤与方法 详细介绍了人才梯队建设的具体步骤和实施方法， 包括人才盘点、人才选拔、人才培养和人才使用 等环节。
人才培养体系课件
企业实习基地建设及合作模式探讨
企业实习基地建设
与相关企业合作，建立稳定的实 习基地，为学生提供真实的工作
环境和实践机会。
合作模式探讨
与企业共同探讨合作模式，实现资 源共享、互利共赢，推动产学研深 度融合。
实习过程管理
加强对实习过程的监督和管理，确 保实习质量和效果。
社会实践活动组织及指导
社会实践活动组织
谢谢聆听
人才培养体系课件
目录
• 人才培养体系概述 • 人才培养目标与原则 • 课程体系建设 • 实践环节安排 • 师资队伍建设 • 管理制度与运行机制改革 • 总结与展望
01 人才培养体系概述
定义与目的
定义
人才培养体系是指一系列有计划、有 组织、有系统的教育活动，旨在提高 个体的知识、技能、能力和素质，以 满足社会、经济和个人的发展需求。
鼓励学生参加各类社会实践活动 ，如志愿服务、社会调查等，培 养学生社会责任感和团队协作精
神。
社会实践指导
加强对社会实践活动的指导和支 持，帮助学生解决实践中遇到的
问题和困难。
社会实践成果展示
组织社会实践成果展示活动，鼓 励学生分享实践经验和成果，促
进学生之间的交流和学习。
05 师资队伍建设
专兼职教师队伍建设规划
意义
通过人才培养，可以培养出具有创新精神、实践能力和国际视野的高素质人才 ，为国家的科技创新、经济发展和社会进步提供有力的人才保障。
适用范围与对象
适用范围
人才培养体系适用于各个行业和领域，包括教育、科技、经济、文化等。它可以 针对不同层次和类型的人才需求，制定相应的培养计划和方案。
适用对象
人才培养体系的适用对象包括学生、教师、企业员工、公务员等各个群体。通过 针对不同对象的特点和需求，提供个性化的培养方案和支持，促进他们的全面发 展。
人才培养培训PPT课件公司人才梯队建设方案计划汇报人力人事演讲15
1
公司的问题与痛点 核心部门重点问题
资源积累 员工通用技能需求
入职培训 2 业务培训
课程 模式 讲师
制度试行 运作 手册
内训师
3
讲师储备
情况摸底 选用育留 培养提升
计划实施
4
经验总结
需求排序 项目设计 培训运作 总结优化
第一阶段的核心产出
1 完善的基础培训项目 （入职培训、企业文 化培训、岗前培训）
人才培养体系搭建
➢ 企业人才标准矩阵 ➢ 评鉴中心 ➢ 学习型组织建设氛围打造 ➢ 企业大学
第一阶段的工作重点
领导支持
1
✓ 站台支持
✓ 会议支持
✓ 结果支持
接地气
响应快
培训保障
2
✓ 团队
✓ 氛围
✓ 平台
✓ 组织
具体需求
3
✓ 明确目标
✓ 快速响应
✓ 落地实操
易上手
第一阶段HR的时间都花在哪里
需求调研
评估体系、运营体系
项目设计运营
例行培训项目：基于胜任力的岗
3
位课程、公司级通用课程、 重点学习项目：中基层管理者课
程、重点岗位继任者
培训 评 估体 系 ：借 助 E-learning
系统的训后评估管理、试题库、
培训后行动计划
第二阶段HR的时间花在哪里
资源层面
课程库 经费库
师资库 案例库
培训体系
制度层面
• 与族群、序列、岗位相联系
3
全员通用素质模型
• 适用于公司的所有人员 • 是公司价值观在个人行为中的直接体现和 反映
第三阶段的重点工作
基于战略支撑的人才培养体系设计
高层管理者培养项目 中层管理者培养项目 基层管理者培养项目
人才梯队培养体系ppt课件
21
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
加薪+福利 岗位晋升
纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
1.为梯队人员 确定辅导员
2.建立培训档 案
4.为梯队人员 确定导师
3.进行个性测 评
5.接受各种形
6.内部兼职、
式的培训EDP，
轮岗等多种培
行动学习法等
养形式的实施
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
参与人：直属领导、 HR
晋升与 发展
人才盘 点
人才选 拔
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导
• HR
沟通反馈制：
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
能力、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
加薪+福利 岗位晋升
纳入接班人计划
达
到 培训发展
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 内部转岗解
提 高
除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
1.为梯队人员 确定辅导员
2.建立培训档 案
4.为梯队人员 确定导师
3.进行个性测 评
5.接受各种形
6.内部兼职、
式的培训EDP，
轮岗等多种培
行动学习法等
养形式的实施
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
参与人：直属领导、 HR
晋升与 发展
人才盘 点
人才选 拔
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导
• HR
沟通反馈制：
人才发展体系建设方案PPT(共27页)
• 建立经理人 素质模型； • 中、高层管 理人员素质盘 点； • 招聘引入测 评工具。
• 筛选和优化现有 测评工具，建立规 范的评估体系； • 360度评估问卷优 化及信息化建设。
• 梳理现有素质模 型，优化模型内容； • 胜任力评价体系 搭建完成。
2008 2009 2010
2011
2012
14
动机
能力
知识 经历
9
应用与实践
• 岗位薪酬体系
应
通过岗位价值评估，建立相对科学和公平的薪酬体系，对内
用 层
科学
公平，科对学 外具备竞争科力学。
科学
选人
育人
用人
留人
面
• 岗位评估，重新
• 薪酬体系与评估
梳理岗位序列及岗
体系、绩效管理体
位价值，梳理薪酬
系联动。
岗位岗薪位酬薪体酬系体系
基
岗位 岗位 体系 体系 定级 定级 建立 建立
面
专业 序列
资深经理
高级经理
管理 序列
总经理级 储备
副总、助总级 储备
部门经理级
专业经理 基层员工
外部招聘进入
人才风险 关键节点
19
应用与实践
应
用
科学
层
育人
面
• 科学育人
人才加速发展，资源合理分配。
•培训学院建 立； • 培训设计基 于管理评估结 果，各层级管 理系统培训的 开展。
• 讲师队伍的建 设； • 公司全方位人 才盘点为培训提 供更全面信息支 持，选择性地培 训设计，提高培 训投入产出。
胜任素质模型
人才发展系统 绩效管理体系
目标 设定
过程 管理
、基于组织发展的人才培养体系41页PPT
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank 我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank 我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
构建基于组织发展的人才培养体系课件(PPT 41张)
C 学以致用 学习方法
战略与组织 发展需求
以用导学 学习内容
B
B
学什么
7. 确定学习目标 8. 确定学习内容 9. 预估胜任工作的培养时间
39
学习体系设计：3原则+3维度
内容维度
职位维度
职业生涯维度
3原则
全程-职涯时间维度 全方位-内容维度
管理素养 职业素养 基础素养 M(管理) 职位系列 入职 职涯早期 职涯中期 职涯后期
计较自我得失，工作主动性差
“后80/90后”
不善于处理团队分歧或矛盾
通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我 提升等方式实现“后80/90后”的有效管理
文化和机制引导
建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化， 让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产 生认同。 帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归 属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新 生代工作激情。 采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性 等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。
请同学们回去以 后结合实际工作 “学以致用”
以用导学：因为有用，所以要学 我有思路 方法 我要解决 问题
回去之后用在哪？ 怎么用？
不好用！
37
学以致用设计混合式学习方法
• 转变单一的课堂培训为：课程培训+指导性自学+岗位实践+分享总结+学习伙伴计划+教练等，多种 混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。 分享总结 课堂培训 岗位实践
成 长
融入稳定 逐步认同
焦虑波动
新鲜憧憬
时间 入职 时间 特点 0-3周 • 充满新鲜感，对企 业的实际运作情况几 乎一无所知 3周-3个月 • 对企业有所了解， 对即将从事的工作和 未来职业发展迷茫和 焦虑，思想易波动 3个月-6个月 • 有初步的归属感和 认同感，在逐步建立 清晰、理性的企业概 念和岗位概念 6个月-1年 • 企业概念和岗位概 念 基 本 清 晰 , 较 好适 应工作环境、胜任岗 位要求，自身综合素 质和自信心明显提高
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– 高管领导力 – 战略领导力 – 运营领导力 – 基础领导力
– 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系
目录
4. 产品： – 和君商学APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服
务、HR系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服
腾讯集团领导力模型
中集集团集团领导力模型
领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系
领导力测评
领导效能评估 情景模拟测试 领导风格测试
行动学习 教练辅导 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建
领导力发展
构建模型 制定业绩指标
继任计划 业绩分析 角色和定位分析
领
导 力 开
发 与 培
• 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型
目录
3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管/后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系
特征
1
具有较高的职业素养
2
具有较强的独立自主意识
3
追求自我人生价值实现
4
具有不断更新知识的强烈愿望
5
对劳动报酬具有特殊认识
需求 个人成长的需要 工作自主的需要 取得成就的需要 环境支撑的需要 物质财富的需要
高管团队建设中的潜在问题
1
管理风格问题
2
企业文化融入问题
3
信任&冲突
4
长期利益与短期利益
5
资源与权利
文化环境护航：企业文化、 核心价值观、精神家园、 团队合作。
“行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型
个人层面： 领导力提升 专业性提升
业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型
团队学习 业务发展
团队建设 团队决策
组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造
能力提升
文化塑造
职业化的形象； 职业化的心态 职业化的能力； 职业化的素养
经济金融领域见解 对产品的熟练掌控
职业 素养
专业 知识
客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求
22
基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养
学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内容，也
人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道
人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道
设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案
高
Executive coaching
企业大学
继任者培养
后备人才培养
领导力开发与培养体系
企业规模
后备人才培养
企业发展速度
低
高
低
高
企业规模
高管团队建设
高级管理人才的特征与需求
务、HR系列
5. 主题： – 和君咨询总裁班 – HR沙龙活动-致力于为广大HR高管搭建交流沟通平台 – 和君人才培养持续推动管理体系
人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑
相互促进 相互促进
战略目标 组织发展 人才培养体系
相互支撑 相互支撑
制度环境保障：人力资源 各项制度及相互之间关联 性设计
领 导 力 模 型
养
体
系
领导力咨询
领导力审计
能力 业绩 效率 协调 价值观
营销人员 /客户经理职业素养培养体系
职业素养训练营使客户经理：
使知之
• 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质
• 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯
高级团队建设学习形式、内容与和君资源
学习形式 高管教练
跨界学习 标杆学习 行动学习 体验学习 课堂学习 网络学习
和君资源
跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆企业参观考察、研究报告
总裁班 大量鲜活的本土咨询案例分享
和君商学在线&APP
基于领导力模型的领导力开发与培养体系
Hale Waihona Puke GE领导力模型：4E+1P
情绪管理 压力管理 表情管理
团队沟通分享
形象
讲授+情景剧演练
仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造
《客户经理形象手册》 商务礼仪迷你剧 考核机制
2019/6/2
23
注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。
学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例）
怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。
满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。
阶段
形式
内容
成果
素养
讲授+伙伴计划
专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养
企业氛围与企业文化
能力
讲授+课后实践指导
目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通
课后跟踪指导
心态
讲授+分享总结
构建基于组织发展的人才培养体系
目录
• 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑
• 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 –
使为之
• 逐步实现内在素养和个人气质的养成
使恒之
20
使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径
初步形成习惯
直线经理支持
•业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分
人力资源部门支持
•制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务 礼 仪 须 知 》《 基 金 经 理 人 风 尚 指南》等
项目方案：
24
新员工培养体系
文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素
职业素养的逐 步养成
•组织团队学习 •监 督 、 配 合 、 辅 导 员 工 个 人 能力的提升
•搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习
21
以终为始梳理客户经理所具备能力素质
•为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养+专业知识=成功履行职责
– 营销人员职业素养培养体系 – 新员工培养体系
目录
4. 产品： – 和君商学APP – 在线课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服
务、HR系列 – 面授课程 ：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服
腾讯集团领导力模型
中集集团集团领导力模型
领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系
领导力测评
领导效能评估 情景模拟测试 领导风格测试
行动学习 教练辅导 发展中心 培训发展需求分析 人才培养体系构建
领导力发展
构建模型 制定业绩指标
继任计划 业绩分析 角色和定位分析
领
导 力 开
发 与 培
• 2. 构建基于组织发展的人才培养体系 – “行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型 – 人才的选、用、育、留 – 打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型
目录
3. 设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 – 企业大学 – 继任者选拔与培养 – 高管团队建设 – Executive coach – 中层管理者学习地图构建 – 新任主管/后备人才培养体系 – 管理能力测评与人才选拔 – 领导力开发与培养体系
特征
1
具有较高的职业素养
2
具有较强的独立自主意识
3
追求自我人生价值实现
4
具有不断更新知识的强烈愿望
5
对劳动报酬具有特殊认识
需求 个人成长的需要 工作自主的需要 取得成就的需要 环境支撑的需要 物质财富的需要
高管团队建设中的潜在问题
1
管理风格问题
2
企业文化融入问题
3
信任&冲突
4
长期利益与短期利益
5
资源与权利
文化环境护航：企业文化、 核心价值观、精神家园、 团队合作。
“行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型
个人层面： 领导力提升 专业性提升
业务层面： 团队决策解决重大问题 战略实现与战略转型
团队学习 业务发展
团队建设 团队决策
组织层面： 团队建设 建立学习型组织 文化塑造
能力提升
文化塑造
职业化的形象； 职业化的心态 职业化的能力； 职业化的素养
经济金融领域见解 对产品的熟练掌控
职业 素养
专业 知识
客户经理的工作职责：开拓市场； 反馈市场需求
22
基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方 位提升客户经理的外在形象和内在气质素养
学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内容，也
人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道
人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道
设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案
高
Executive coaching
企业大学
继任者培养
后备人才培养
领导力开发与培养体系
企业规模
后备人才培养
企业发展速度
低
高
低
高
企业规模
高管团队建设
高级管理人才的特征与需求
务、HR系列
5. 主题： – 和君咨询总裁班 – HR沙龙活动-致力于为广大HR高管搭建交流沟通平台 – 和君人才培养持续推动管理体系
人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点， 而且依赖于公司制度和文化环境的支撑
相互促进 相互促进
战略目标 组织发展 人才培养体系
相互支撑 相互支撑
制度环境保障：人力资源 各项制度及相互之间关联 性设计
领 导 力 模 型
养
体
系
领导力咨询
领导力审计
能力 业绩 效率 协调 价值观
营销人员 /客户经理职业素养培养体系
职业素养训练营使客户经理：
使知之
• 意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护 高端客户的重要特质
• 掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯
高级团队建设学习形式、内容与和君资源
学习形式 高管教练
跨界学习 标杆学习 行动学习 体验学习 课堂学习 网络学习
和君资源
跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察 标杆企业参观考察、研究报告
总裁班 大量鲜活的本土咨询案例分享
和君商学在线&APP
基于领导力模型的领导力开发与培养体系
Hale Waihona Puke GE领导力模型：4E+1P
情绪管理 压力管理 表情管理
团队沟通分享
形象
讲授+情景剧演练
仪容仪表 商务交往 电话沟通 亲和力塑造
《客户经理形象手册》 商务礼仪迷你剧 考核机制
2019/6/2
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注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。
学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例）
怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。
满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。
阶段
形式
内容
成果
素养
讲授+伙伴计划
专业知识：宏观经济走势；行业趋势等 各行业经典著作 葡萄酒鉴赏，名表鉴赏 国学经典等人文素养
企业氛围与企业文化
能力
讲授+课后实践指导
目标管理 时间管理 质量管理 信息管理 有效沟通
课后跟踪指导
心态
讲授+分享总结
构建基于组织发展的人才培养体系
目录
• 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于 公司制度和文化环境的支撑
• 1. 构建基于行业分析的企业组织发展 – 医疗行业人才培养解决方案 – 房地产行业人才培养解决方案 – 建筑建材装饰行业人才培养解决方案 – 金融服务行业人才培养解决方案 – 教育培训行业人才培养解决方案 –
使为之
• 逐步实现内在素养和个人气质的养成
使恒之
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使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径
初步形成习惯
直线经理支持
•业绩考核 •行为考核：一线经理与 业务 员一同拜访客户，对业务员进 行仪容仪表仪态的打分
人力资源部门支持
•制度：编写《基金经理人职业形 象手册》：包括《基金经理人商 务 礼 仪 须 知 》《 基 金 经 理 人 风 尚 指南》等
项目方案：
24
新员工培养体系
文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个 核心要素
职业素养的逐 步养成
•组织团队学习 •监 督 、 配 合 、 辅 导 员 工 个 人 能力的提升
•搭建学习平台 •提供学习资源 •监督、配合、辅导团队学习
21
以终为始梳理客户经理所具备能力素质
•为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。 •职业素养+专业知识=成功履行职责