人才梯队培养体系PPT课件

Cb可用12%
Ca可用12%
低于预期c
2020/3/27
达到预期b
超越目标a 工作业绩
9
人才选拔的工具——评价中心
评价中心：
以模拟实际工作情景为主要特征 以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动
由HR开发评由HR开发 价工具； 无领导小组讨论、案 例分析等
邀请公司总裁及副总 裁担任评价中心主考 官 进行培训
8（在同一职能能给 更复杂更挑战的工 作，继续开发其潜 力，向9发展）
6（可以给调换不同 岗位工作满足发展 需求，向7发展））
低2020/3/27
工作业8 绩
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
好
A
Ac可用12%
Ab可重用12%
Aa可重用5%
中
B
Bc可用12%
Bb可用12%
Ba可重用12%
差 C
Cc不用5%
9（一般占5%-10%， 未来应优秀被提升 到下一个较高层级）
2（在某些工作方面 表现良好，但整体 业绩表现差，需给 予适当定位来改善 绩效，向5发展）
1（需考虑岗位 调整或改进计划， 甚至解除合同）
5（基本符合现有岗 位业绩要求，加大 辅导的力量，创造 优秀的业绩，向8发 展）
3（改善绩效，向6 努力）
人才盘 点
HR
晋升与
人才选
发展
拔
人才盘点： • 业绩、素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导
• HR
沟通反馈制： • 业绩回顾 • 素质评价 • 培养使用方向 • 培养和培训措施 • 薪酬调整 • 工作目标
2020/3/27
沟通和 反馈
Biblioteka Baidu
培养发 展
划
启动外部储备招聘
训练营
11 12 月月
部门人才回 顾修正
回顾更新系 统人才储备
职业发展 激励保留
2020/3/27
OJT培训与发展辅导计划
专业通道晋 升
根据TRM结论和岗位 需要，管理通道晋升
申请
专业通道晋升
薪酬调整、长期积累、即时奖励、评优表彰 工作丰富化，富有挑战性认为、轮岗、更多授权，参与领导项目，参与重要会议
要 求
内部转岗
培训发展
培训发展后赋 予更大责任
需
要 提 高
内部转岗解 除合同
培训发展 内部转岗
培训发展
需要提高
2020/3/27
达到要求
榜样
工作业绩
7
人才发展评估矩阵——改进建议
潜
力
4（多是新提升人员， 7（有短期内创造优 需要辅导对新岗位 秀业绩的可能，帮 的圣人能力并向7或 助创造机会向9发展） 8发展）
候选梯队人员进入评 价流程 评价中心实施
确定最终梯队人员名单
2020/3/27
10
人才回顾项目整体计划
1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10 月
战略分析 组织规划 人才招聘
人才储备
人才培养
分析业务需 求与人力资
源预测
部门人才回 顾
系统人才发 展会议
完成与加速 发展人才沟
通
制定系统级 人才储备计
人才选拔： 根据人才盘点结果， 选拔品德优秀、业 绩突出的骨干人员。 参与人： 直属领导
HR
培养发展：
自我学习、在职指导、职责扩大、项目
参与、培训轮岗
参与人：直属领导、HR
4
人才梯队培训体系的构成
制度层面
培训管理 系统
资源层面
内部讲师
内部课程 体系
培训资料 库
员工培训 档案
培训制度 流程
运作层面
培训需求
制定个人发展计划
员工与直接上级跟进绩效评价结果， 共同制定年度个人发展计划
备注：KPI.KDI考核结果与被考核人员绩效奖金挂钩
20能20/3力/27、潜力评估结果与被考核人涨薪、晋升挂钩
6
人才发展评估矩阵——九宫图
潜 力
优
秀 培训发展
培训发展后赋 予更大责任
加薪+福利 岗位晋升 纳入接班人计划
达
到 培训发展
通用技 能培训
专业技 能培训
人才梯 队培养
在岗学 习与轮
岗
13
梯队人才的主要培养方式
课堂培训
交流研讨
一对一师 徒制
工作历练
学历进修
读书分享 会
高层示范
离岗测试
标杆考察
2020/3/27
资格认证
辅导员反 馈
见习培养
14
梯队人才的跟踪培养
1.为梯队人员 确定辅导员
2.建立培训档 案
4.为梯队人员 确定导师
3.进行个性测 评
5.接受各种形
6.内部兼职、
式的培训EDP，
轮岗等多种培
行动学习法等
养形式的实施
2020/3/27
15
辅导员的工作职责
作为梯队人员整个培训期的引导者，辅导员需从HR的角度给予培训对象 反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要任务包括：
• 综合测评和个性测评的结果反馈 • 每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督 • 每个季度对培养对象的上下级进行访谈 • 与培养对象总结季度的培养计划完成情况 • 将其上下级的意见进行技巧性的反馈 • 聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈 • 协调安排培养人员的轮岗和兼职 • 对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案
2020/3/27
16
导师的职责
主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨 • 日常工作中加强沟通与关注 • 每两个月进行一次定期沟通 • 对培养对象两个月来的进步进行总结，指出工作中的不足
之处 • 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进
人才梯队培养体系分享
2020/3/27
1
构建人才培养体系的常见误区
• 管理制度不完善 • 培训运作不规范 • 课程建设不系统 • 与业务脱节严重 • 受众期望值过高 • 讲师队伍不稳定
2020/3/27
2
三因一果的培训
高层重 视
员工参 中层认
与
识
2020/3/27
3
人才培养流程图
晋升与发展： 根据岗位匹配状态 机员工前期任职经 历和工作业绩，提 供合适的晋升人员。 参与人：直属领导、
11
1.选拔关键人才
培养范围及 来源
培养路径及 周期
关键人才甄 选标准
2020/3/27
关键人才甄 选
2.培养实施
建立培养标 准
系统深度培 养
跟踪与反馈
综合评估
3.保障措施
明确培训职 责
确定相关制 度
激励与约束 措施
建设关键人 才库
12
搭建组织人才培养体系
五位一体的人才培养体系
新员工 培训
2020/3/27
培训计划 预算
培训组织 实施
培训评估
2020/3/27
5
评估设 定及评
分
梯队人才筛选路径图
业绩考核
利用KPI，对员工在绩效考核期内的 业绩进行考核
能力评估
领导力资质模型，定期对员工领导力 资质行为进行回顾、评估、培养、跟
STAR
进
描述
潜力评估 潜力评估模型，作为员工发展基础
绩效评估及任用建议
员工上级针对业绩、能力、潜力的最 终评估结果，提出任用建议