工程项目总承包管理

工程项目总承包管理

第一节总承包管理体系1.1 总承包管理体系

总承包管理体系

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1.2总承包职责体系

1.2.1 总承包项目部职责

1.2.2 专业分包项目部职责

（1）作为施工总承包商，为保证工程的管理目标的实现，要求各专业分包商在现场设立专业项目管理部，并配置专业的深化设计组、质量管理人员、安全管理人员、计划管理人员。

（2）专业分包项目部主要职责

1.3总承包管理制度体系

在业主指导下，总承包项目部编制更为详细的各项管理制度，经业主审定后各方共同遵守。

1.4 检查与考评体系1.4.1 检查体系

1.4.2 考评体系

第二节总承包管理组织架构

为提高瑞安飞云江农场A地块总承包项目的科学管理，保证工程的顺利建设，我司将按照国际模式建立总承包管理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员授权管理包括我司自行施工的土建工程以及各专项发包和指定分包单位。

总承包项目施工管理组织机构详见第四章。总承包项目管理机构由总承包管理部、专业分包项目管理部和作业班组组成。

整个工程的施工由企业保障体系监督实施，同时接受业主、监理工程师的指导，以实现本工程的各项施工目标。

第三节总承包管理原则

本工程作为城市综合体，将涉及大量的专业施工单位，立体交叉专业众多，我们将坚持“公正、科学、统一、控制、协调”的原则，以实现工程各项目标，确保向业主交付满意工程。

3.1 “公正”原则

在总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在大型机械、设备、临时设施提供等方面，都将以业主利益、工程利益为重，一视同仁，以确保整个工程施工过程中能顺利进行。

3.2 “科学”原则

在总承包管理中，所涉及的专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调难度大。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好地实现管理目标，体现出管理的质量与水平。

3.3 “统一”原则

总承包方将所有单位和资源纳入其统一管理体系，为工程创造良好的施工条件。3.4 “控制”原则

成立总承包项目经理部，配备各种专业工程师，采用有效控制手段，对分包工程进

行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。

3.5 “协调”原则

通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将施工总承包管理目标实现的不利因素的影响减至最小。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是保证，协调是灵魂。

第四节总承包管理内容

4.1 总承包管理范围

4.2 总承包管理工作流程

总承包管理工作流程

第五节总承包对专业分包的协调管理

5.1 总承包的协调管理

我司将负责全面协调本工程，包括指定分包、专业分包和自行承建的工程。

5.2 机电安装工程的协调

本工程的指定分包机电工程主要有空调工程、消防工程、照明、室外变配电工程、室内变配电工程、电梯工程、弱电工程（火灾自动报警系统、广播系统除外）及精装部分机电安装等工程。安装工程量大，有众多的机电分包参与施工，管理和协调好各分包单位的施工进度与质量，是整个工程按时完工，交付使用的关键。我公司将专门成立机电工程部，从深化设计阶段→预留预埋阶段→施工安装阶段→单项系统调试阶段→系统联动调试阶段实行全过程控制。

5.2.1 机电工程概况主要施工内容及配合措施

5.3.2 对机电工程管理要点

5.3.3 总包对专业分包机电工程管理流程

对专业机电分包管理流程

5.4 玻璃幕墙工程的协调5.4.1 幕墙的协调管理要点

5.4.2 幕墙工程的控制要点

5.5 电梯安装工程的协调

5.5.1 电梯工程协调管理要点

5.5.2 施工现场控制重点

第六节总承包深化设计管理

本工程深化设计涉及机电、幕墙、装修等专业，深化设计子项多且工作量较大。在

施工图深化设计前，首先要熟悉施工图纸、规格书和特殊要求，有些重要部位还要对照原设计图纸根据自身的工程实践经验和设计经验进行深化，如：消防系统、智能化系统、强电、上下水及暖通系统等错综复杂情况以及各专业间的相互碰撞等问题。这些必须在深化设计中加以完善、补充和纠正。所有设备、材料的规格和品种，在使用前必须按要求报审，一般情况下，深化设计图与其计算书一同报审。深化设计图应符合现行规范标准的规定，满足施工技术要求，且必须经过设计单位及业主代表的批准。

6.1 深化设计内容

6.1.1 总包深化设计的内容

6.1.2 专业分包深化设计的内容

6.2 深化设计管理流程

由总包进行的深化设计管理流程见下图示

总包深化设计管理流程6.3 机电深化设计协调与管理重点

6.4 幕墙深化设计管理与重点

第七节总承包进度管理

现场施工管理，计划管理是龙头，计划管理中，进度计划管理是龙头，计划管理分编制、实施、纠偏三个阶段。总承包项目部依据施工进展情况编排合理的总进度计划，对生产诸要素（人力、机具、材料）及各工种进行计划安排，在空间按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同的比例，合理地组织起来，在统一指挥下，有序地进行并确保预定目标实现。

7.1 进度计划的管理流程

进度计划管理流程

7.2 进度计划的编制

7.2.1 整体思路

总进度控制计划由总承包单位依据与业主签定的施工总承包合同规定编制。编制时以整个工程为对象，综合考虑各方面的情况，对施工过程作出战略性的部暑，确定主要

施工阶段（地下部分、主体结构、幕墙、设备安装调试、装饰工程、室外工程、验收等）的开始及关键线路，明确施工的主攻方向。总进度计划编制完成后，报监理、业主审批后实施，在分包进场后，总包下发总进度计划给分包。总进度计划审批完成后，总包方编制单体工程进度计划，报发包方、监理审批。总进度计划及单体工程进度计划审批后，各专业分包根据总进度计划和单体工程进度计划编制月、周进度计划。

7.2.2 进度计划编制流程

进度计划编制流程

7.2.3节点工期的控制

根据审批后的总进度计划和单体工程进度计划，总包确定本工程的里程碑控制节点计划。在分包进场后，总包向分包进行里程碑控制节点的交底，并将里程碑节点定为一级节点，各分包必须编制分解控制节点，定为二级节点,并制订相应的保证措施，上报