【战略管理】企业战略管理第6章公司层战略

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企业战略管理第六章

1、霍福尔研究：（1）最常采用的战略是为现有的市场开发新产品（产品开
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略）（2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究：（1）发展战略 54.4%；组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%；防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节发展战略
第三节发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重自行车以及轻型汽车等。
第三节发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑白精和黄金搭档等。
第三节发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的投资和产品开发等进行总体协调。
第三节发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。（1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。

企业战略管理习题及答案

企业战略管理习题及答案第一章战略管理导论一、名词解释1.企业战略2.战略管理3.利益相关者4.竞争优势5.协同作用6.公司战略7.业务战略8.职能战略9.运营战略10.战略管理者二、单项选择题1.企业利益相关者包括资本市场利益相关者、产品市场相关者和（）A.技术市场相关者B.劳动市场相关者C.组织利益相关者D.环境利益相关者2.企业战略的焦点是（）A.赚取平均利润B.赚取超额利润C.满足各方利益相关者D.竞争优势3.企业战略管理一词最初是由（）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出。

A.安德鲁斯B.名茨伯格C.钱德勒D.安索夫4.下列不属于安索夫所认为的战略管理的构成要素的是（）A.产品与市场范围B.创新意识C.竞争优势D.协同要素5.下列不属于业务战略模式的是（）A.集中成本领先战略B.集中差异化战略C.最优成本供应商战略D.渗透战略6.下列（）是公司重大战略的制定者。

A.股东会B.董事会C.经理D.企业智囊团7.下列属于公司战略管理者核心的是（）A.股东会B.董事会和CEOC.智囊团D.其他高级经理8.下列属于基于整合和匹配的战略思维的是（）A.整合模型B.资源基础模型C.行业组织模型D.技术基础模型9.一家公司成功地设计和实施了产生效益的战略后，它获得了（）A.战略竞争力B.一项永久的、可持续的竞争优势C.丰厚的回报D.平均利润10.企业战略管理的基点是（）A.提高企业竞争力B.扩大市场占有率C.适应环境D.企业利润11.在一个多元化的公司中，公司层战略主要关注的是（）A.经营每个单项义务B.决定公司每个职能部门如何运作C.决定参与竞争的业务和资源如何分配D.超越竞争对手，是产品销售量最大12.战略管理者对于企业而言充当（）的角色。

A.战略的制定者B.战略实施的领导者和组织者C.实施过程的控制者和结果的评判者D.以上都是13.下列不属于单业务公司战略层次的是（）A.公司战略B.业务战略C.职能战略D.运营战略14.战略管理的基本环节有（）A.环境扫描与战略制定B.战略实施C.战略评价与控制D.以上都是15.以下不属于战略领导的特点的是（）A.保持灵活性B.使他人能够创造变革C.提供宽松的工作环境D.提供远景三、正误判断题1.战略的最早是由安索夫于20世纪60年代初在商业管理中提出的。

第六章公司层战略

4、寻求共享活动的机会。 • 企业应该将现有业务单位中最能共享的活动，如对强大的分销渠道进行分类，集中使用。
5. 当共享活动的机会越来越少，甚至完全消失的时候，设法通过技能转移来达到多元化。
• 企业可以通过购并来追求这一战略；
• 如果现有的业务单位具有某些重要技能并且很容易就进行转移，成立一家新企业也不失为一种好办法。
• 单一业务型：95％来自某一业务。 • 主导业务型：70％－95％来自某一业务。 • 相关约束型：超过70％来自主要业务，共享产品、技术、分销渠道。 • 相关联系型：不到70％来自某一业务，业务联系有限。
三、多元化战略的途径与措施
1. 确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业务单位的资产组合中，找出所有共享活动或者技能转移的机会，进而形成公司战略。 2. 选择能够成为公司战略基础的核心业务。 • 首认清自己的核心业务。核心业务是那些处于有吸
6. 当管理技能适当，或者目前并没有良好的机会建立企业内部的交互关系时，采用企业重组战略。
• 当企业发现一家经营不善的公司，而且它本身具有足够的管理能力和资源的时候，可以运用企业重组战略。 • 资本市场越发达，企业越需要谨慎对待多元化。
7. 发放股息、红利，以使股东能够成为资产组合的控制者。
引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技能或者活动作为多元化的基础。 • 研究表明，现有业务进行地域扩张，失败的概率比多元化要小得多。
3. 创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。 • 强调跨业务单位的合作关系，有组织地对业务单位进行分组、修改激励方式、逐步建立强烈的企业认同意识。
• 发放股息、红利，要比那种基础不稳的、损耗股东价ห้องสมุดไป่ตู้的多元化要更好一些。

企业战略管理案例分析第6章

第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。

教学目标2：理解什么是多元化战略。

教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。

二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。

虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。

汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。

在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。

案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。

教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。

二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。

企业战略管理第六、七章及其他章节

第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。

3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。

4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。

论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。

2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。

即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。

2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。

企业战略管理第六章战略选择、评估和规划

cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己、的市场份额。的市场份额。进攻方式：进攻方式：（1）正面进攻）（2）侧翼进攻）一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求（3）绕道进攻）一是通过多元化经营无关联产品二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度分销网/促销效率生产能力/效率
cuihua716@
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织营业年限获利能力最低市值股权分散至少 2 年的活跃业务记录没有最低盈利要求无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元（1）市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元；（2）市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准）；（3）上市时公众股东至少须有 100 名。（1）涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外；（2）可按香港公认会计原则或国际会计准则编制至少须有两名执行董事经常居于香港（1）管理层股东于上市后一年内不得出售持股，若持股比例<1%，则禁售期可缩短为 6 个月；（2）高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股（1）须公布季报、半年报及年报；（2）每半年须将业务目标与实际进展作比较

企业战略管理重点

第一章、战略管理概论企业战略是企业根据其外部环境和内部能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。

二、企业战略的特征：全局性与复杂性；未来性及风险性；系统性及层次性；竞争性及合作性；稳定性及动态性三、企业战略的层次1、公司层战略公司层战略又称企业总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向。

公司层战略的主要任务：一是确定企业整体的业务组合和核心业务；二是根据业务组合和各类业务的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和次序；三是建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。

2、业务层战略业务层战略又称竞争战略/业务单位战略或事业部战略，即由各业务管理中心或称为战略业务单位（SBU）根据公司层战略决定业务组合和各业务的地位和发展方向，确定本业务的具体竞争方式和资源使用重点，即如何获得竞争优势的问题。

3、职能层战略职能层战略又称为职能部门战略。

职能层战略是按照公司层战略 (当职能活动由公司管理层直接领导时）或业务层战略对职能活动发展方向进行的策划和对职能活动进行管理的计划。

如营销策略、财务管理策略、研究与开发策略、生产策略等。

四、企业战略观念1、传统战略观念：战略是实现企业目标的过程；战略是企业高层管理的职责；保持战略过程的正式性和刚性。

2、战略权变观念：战略是一种连续的决策和行动方式，其表现形式可以是有意识的、有计划的战略。

3、战略的控制观念：企业的使命和长期目标是相对稳定的，因此战略就成为根据企业的能力处理特定变化的方式。

它认为战略管理的第一步不是确定企业的使命和长期目标，而是制定恰当的控制方式。

4、战略进化观念：战略符合企业的设立目的；战略是目标导向的；战略反映并引导企业经营的业务特征。

1、战略管理(特指战略制定)是一个有控制、有意识的思想过程。

战略管理不能凭直觉，也不能带有应急性。

企业战略管理第6章

• 各个行业性经营单位存在资源共享、相互协调的关系，基本上不是独立经营的；
70-95%的收入来自某一个业务
不到70%的收入来自主业业务,所有业务共享产品\技术\渠道等不到70%的收入来自主导业务,业务之间的关联是有限的不到70%的收入来自主业,业务之间没有实质性关联
A
A B
A
B
C
A
B
C
A
B
C
6.2.2.纵向多元化发展
实
降低交 • 机会主义
施
易成本 • 资产专用型
共享多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置可能被所有成员共享的经营职能
纵向多元化战略
• 设置与行使股东权益有关的职能部门 • 设置有利于降低交易成本的职能部门
行业多元化对总部行使股东权益职能的挑战
随着行业多元化程度的增加，这些职能部门所需要的行业性知识就越多，继续以主业的知识为基础进行管理将增加代理成本、降低组合效益、制约行业经营单位的竞争力；
组合的管理模式
治理结构组织结构管理机制控制方式
MBV的观点：稳定行业组合，调整组合管理模式
对手分析
匹配与否?
趋势比较
组合优势最大化的实现
RBV的观点：稳定组合管理模式调整行业组合内容，
6.2.行业多元化组合战略 Nhomakorabea不相关多元化战略
纵向多元共享多元化发展战共享多元化战略略（前项）化战略
行业1 市场增长潜力
行业2
行业3
新星问号金牛瘦狗
时间
实施多元化的速度
多元化的成功很大程度上受制于企业的资源与能力，其中有形资源可以通过市场解决，但组织性资源和无形资源则必须通过长时间积累才能获得并提升；

企业战略管理新第6章

以产权为基础对下属公司（利润中心）的战略和绩效施加影响。
通过加强下属公司的联系创造价值，主要来源于内部交易成本的降低。
基于规模和范围经济，为其下属行业性经营单位提供一些职能或后勤服务。
基于规模和范围经济，总部掌握、培养一些可共享的资源和能力，并在各子公司之间传递。
通过行业的进入和退出来实现对组合的调整。如低成本收购；风险投资；重新定义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失和总部运行的成本整体或者组合效益最大化
净价值最大化增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益最大的组合类型
选择匹配的组合管理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司

【战略管理】第6章、战略联盟

CAPITAL OPERATION
第六章战略联盟
1
CAPITAL OPERATION
• 第一节战略联盟概述 • 第二节战略联盟的理论 • 第三节战略联盟运作 • 第四节战略联盟的管理
2
CAPITAL OPERATION
第一节战略联盟概述
一、战略联盟的界定和产生背景（一）战略联盟的界定
18
CAPITAL OPERATION
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和发展，通过“不确定模仿力：竞争条件下企业运行效率的差异分析”一文的分析研究，他们认为，如果企业无法有效模仿或复制出优势企业产生特殊能力的源泉,各企业之间具有的效率差异状态将永远持续下去。
• 企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 .
• 行业价值链管理最重要的一点就是：相互信任。
15
CAPITAL OPERATION
• 建立信任之后，接下来还需考虑价值群下的新战略——交互式战略。
• 调动整个价值群（包括供应商、经销商、合作伙伴以及顾客），重新安排他们的角色及相互间关系，并动员这个新的联合体去创造价值的公司。
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL” 联盟（操作系统——中央处理器）；
• 3. Google与HTC（宏达国际电子股份有限公
司）之间的手机研发代工联盟（手机操作系统
研发——手机研发与制造）； • 4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端
iphone/ipad——通信网络服务） • 5.克莱斯勒和菲亚特完成全球战略联盟

战略管理：(第6章经营单位战略习题)

第6章经营单位战略一、判断题1．一个战略是一套整合的和互相配合的决策和行动，这些决策和行动的目的是获取和保持竞争优势。

答:正确2．经营单位战略反映了一家企业对于为顾客提供什么样的产品和服务的信念。

答:错误3．当企业能满足顾客的需求，使顾客满意时，顾客就会对企业忠诚。

答:错误4·在全球化经济中，速度是竞争优势的一项重要来源。

案:正确5·在越来越多的行业中，创新(产品和流程)与获得超额回报之间的联系更为常见。

答:正确6·有强大市场势力的大企业采取小企业的做法(能够迅速地制定与执行决策)并有创新精神，会演变成强有力的竞争强手，而且有可能获得超额回报。

答:正确7.高速成长的市场上，速度、机会主义、灵活性都是关键的组织能力。

答:正确8.成熟行业中的战略包括“修剪”产品线。

答:正确9·竞争行为是一个企业为了获得竞争优势而采取的重要竞争性措施。

答:正确10·当先行者通过逆向工程而减少成本时，他可以获得持续的竞争优势。

答:错误11．如果企业能预期并满足目标顾客未知的需求，就能得到额外的竞争优势。

答:正确12．经营单位战略与企业达到最大利润的潜能相关。

答:错误13．所有企业的主要目标都是发展并保持竞争优势。

答:正确14．实行成本领先战略的企业，往往向行业内最典型的客户销售必要服务的标准化的产品或服务。

答:正确15·当企业选择了一种战略后，应在能为企业核心竞争力做贡献的部门迅速执行。

答:错误16·当竞争对手已取得低成本领先位置时，企业必须特续致力于降低成本。

答:正确17·当企业与竞争者在价格基础上竞争时，成本领先战略不是一种有价值的防御手段。

答:错误18·低成本领导者可以通过持续提高效率来对潜在进入者制造进入壁垒。

答:正确19·成本领先者不需要关心竞争对手模仿它的战略。

答:错误20·差异化实施者的溢价低于成本领先者的溢价。

企业战略管理“公司层战略“习题与答案

一、单选题1、TCL正在策略进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）A.产品战略B.竞争战略C.职能战略D.公司层战略正确答案：D2、采用非限制型相关多元化的企业总部在对下属事业部进行考核、评价时，通常（）A.主客观综合评价，与公司、SBU和事业部绩效挂钩B.主观评价，与公司整体绩效挂钩C.与下属事业部的绩效无关D.客观评价，与事业部绩效挂钩正确答案：B3、肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。

A.产品开发战略B.市场渗透战略C.多元化战略D.市场开发战略正确答案：D4、战略与结构关系的基本原则是( )A.组织的结构服从于组织战略B.组织战略服从于组织结构C.组织战略与组织结构并列D.产生共同愿景正确答案：A5、与纵向和共享型相关多元化相匹配的组织结构是( )A.竞争型事业部结构B.SBU的事业部结构C.合作型事业部结构D.直线职能制组织结构正确答案：B6、如果企业处于SWOT矩阵的第Ⅱ象限（威胁-优势），那么宜采取的战略是( )A.紧缩战略B.多元化战略C.发展型战略D.先稳定后发展战略正确答案：B7、以下组织结构类型中，分权程度最高的是（）。

A.直线职能制B.事业部制C.合作形式的多分部制D.竞争形式的多分部制正确答案：D8、一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是（）A.青少年奶粉B.婴儿服装C.鲜奶D.孕妇装正确答案：A9、以下哪一项不属于从相关多元化向不相关多元化转变的时机？（）A.具备进行不相关多元化发展所特别要求的知识、财力、技术和投资管理人才B. 在相关领域仍有大量潜力可挖掘，竞争不充分C.在相关行业的拓展已建立绝对优势或牢固地位D.出现了有吸引力的新行业投资机会正确答案：B10、以下哪一项不属于共享型相关多元化战略创造价值的来源？（）A.通过财务资源的优化配置带来财务范围经济B.由共享、扩大规模使单位成本下降带来的规模经济C.利用掠夺性定价、跨行业补贴、多点竞争，增强市场竞争力D.由多个产品或行业共享带来的范围经济正确答案：A11、当出现（）情况时，表示公司可以考虑从原来的集中化发展向多元化转变。

第6章公司层战略

7
多元化的层次与类型
低层次多元化
单一业务型：95%以上的收入来自某一单一行业的公司层战略主导业务型：70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略
来自主导业务的收入低于70%； 1、相关约束型多元化战略
中高层次多元化
与公司的业务间有直接联系，例如，共享产品、技术、分销
2、相关联系型多元化战略 (混合相关型和非相关型) 企业在各业务间共享的资源和成本更少，集中于业务间知识核心竞争力的传递
多元化的层次 (3种)
1. 低层次多元化

单一业务型

95%以上的收入来自某以单一行业的公司层战略

主导业务型

70%-95%的收入来自某一单一业务的公司层战略
5
多元化的层次 (3种)（续）
2. 中高层次多元化

相关约束型多元化战略

来自主导业务的收入低于70%
与公司的业务间有直接联系 (例如，共享产品、技术、分销渠道
战略管理
(概念和案例)
第二部分：战略行动:战略制定第六章: 公司层战略
1
简介
公司层战略:
指通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同产品市场竞争优势的行为。

期望帮助公司获得超额利润关注点：1、公司应该参与哪些产品市场和业务的竞争 2、公司总部应如何管理这些业务价值最终取决于“某一业务在其所在公司下的价值要大于被任何其他公司掌控时的价值”
特高层次多元化
来自主导业务的收入低于70% 各个业务间不存在联系
多元化的原因

价值创造的多元化

规模经济：行为共享、传递核心竞争力市场影响力：通过多点竞争阻止对手进入；纵向一体化财务经济：有效的内部资金分配；业务重组

企业战略管理第六章--战略选择

（三）波士顿矩阵（BCG）

波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group， BCG）是一家顶级的管理咨询公司，波士顿咨询集团矩阵(BCG Matrix)，也被称之为业务增长/市场份额矩阵。 BCG矩阵关注企业多元化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其它竞争者相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。在BCG矩阵图中，有市场增长率和相对市场占有率两个因素作为公司内每个经营单位战略选择的依据。市场增长率=（当年本产业销售额一上年本产业销售额） /上年本产业销售额相对市场占有率=企业在本行业中的绝对市场占有率/该产业最大竞争者的绝对市场占有率
低增长、强竞争地位

现金牛（cash cows）—此业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位高、企业的现金牛业务享有规模经济和高边际利润的优势，本身不需要投资，本身不需要投资，反而被用来支付账款并支持其他业务的发展，尤其是明星类业务。对于强势现金牛业务，应采取产品开发、集中多元化业务来寻找新的增长点；对于弱势现金牛业务，更加适应采取收缩、剥离战略。
图
SWOT矩阵战略匹配图

优势一机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势同时注重把握企业外部机会的战略；劣势一机会（WO）战略是通过利用外部机会来弥补企业的不足或者通过改变自己的劣势从而提高把握外部机会的能力的一种战略；优势一威胁（ST）战略是利用本企业的优势回避或减少外部的威胁的一种战略；劣势一威胁（WT）战略是通过减少劣势来回避外部环境威胁的一种防御性战略。

图发展的波士顿矩阵
案例——波士顿矩阵在上海和达汽车配件有限公司的应用

战略管理知识点整理

第十章战略控制与战略变革1、战略控制：企业战略管理者依据已有的战略目标和行动方案，对企业战略实施状况进行全面评价，发现偏差、纠正的活动。

本质是降低企业战略实施的不确定性。

2、战略变革：企业在战略实施过程中发现颠覆企业战略的行为，对企业产品、市场领域及其组合的重新组合。

涵盖企业战略目标的重新设计，是企业战略整体优化。

3、战略变革的动因：外因。

内因：企业领导者、企业生命周期、企业资源能力。

4、持续性战略变革：增强企业战略柔性（在动态环境中企业适应变化、利用变化、制造变化以创造和保持竞争优势的能力）、打造学习型企业、建立居安思危的企业文化。

第九章领导与战略1、费德勒领导权变模型：领导与被领导的关系、任务结构（任务能够清楚地得到阐明的程度和人员对之负责的程度）、职位权利（一个领导者利用来自组织的职位赋予的权力令下属遵从他的指挥的程度）。

2、经理班子组建原则：能力相互匹配原则，需要拥有4种能力：生产技术能力、管理能力、企业家资质、综合能力。

3、公司治理的内涵：通过包括正式与非正式、内部或外部的制度来协调公司和利益相关者之间的利害关系，保证公司的科学决策（目的），从而维护公司相关利益的一系列制度。

公司治理的原因：解决两权（所有权和经营权）分离导致的代理成本问题。

4、现代公司制特点：公司是法人、股份可以自由转让、有限责任制度。

5、现代公司的优势特征：（1）股权结构的分散化：高度分散的股权结构，意味着产权关系明确清晰，有利于资本市场健康运行；股份转让有利于促进资本市场的发展。

小股东无法参与公司的决策，降低了积极性，为管理层机会主义行为提供便利。

（2）两权分离：突破所有者的决策能力和经营能力的限制，实现产业资本和智力支持的结合，创造更高的价值。

6、代理问题：当授权关系所涉及的双方利益不一致、信息不对称、监督不力时，被授权方可能不一定按照授权方利益最大化的方式行事，这种授权后不尽力的行为成为代理问题。

不恰当的多元化可以分散高管的职业风险，扩大公司规模，便利高管提高报酬和声誉。

2011企业战略管理复习重点

第一章: 什么是战略管理基本概念战略竞争力：当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时，它就可获得战略竞争力。

战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

竞争优势 (CA)：令战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿的战略。

超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。

风险:指一项特定投资的盈亏的不确定性。

平均利润:指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得的利润相同的情况下产生的利润。

战略管理过程(SMP):指一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。

五力模型 (Michael Porter)五力模型包括：供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品、潜在进入者。

·强化了经济理论的重要性战略输入战略行动战略输出·以前在战略领域缺乏分析工具·在一个行业中确定竞争的性质/水平和盈利潜力·这表明一个行业的盈利能力是这5个势力之间的相互作用。

愿景·是对企业期望成为什么样子的描绘。

·企业最终想实现什么·和其他人员一道合作形成有效的愿景是企业领导的责任。

·使命的基础使命·指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客。

·比其愿景更加具体。

利益相关者（三类）外部环境(三个主要层次):总体环境、行业环境、竞争环境。

总体环境（general environment) 38页包括那些在广阔的社会环境中影响一个行业和业内企业的各种因素。

●六个方面：人口、经济、政治/法律、社会文化、技术和全球化。

●对总体环境的分析：应着眼于未来（企业不能直接控制）行业环境（industry environment) 46页●是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。

●行业环境直接影响企业的：战略竞争力和超额利润●主要受五力模型影响：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。

《企业战略管理》第三版课程知识点

《企业战略管理》第三版课程知识点《企业战略管理》课程知识点分为九个篇章：⼀、战略管理导论⼆、外部环境分析三、内部环境分析四、企业战略承诺与战略⽬标五、业务层战略六、公司层战略：⾏业多元化发展七、国际化战略⼋、企业战略的推进⽅式九、战略实施知识点如下：⼀战略管理导论（⼀）企业经营环境的变化推动中国企业经营环境的三⼤驱动因素，即技术进步、经济全球化和中国经济转型。

1、技术进步技术创新与技术扩散速度的加快对中国企业经营和发展产⽣了重⼤的、长期的和根本性的影响。

（1）交通与通信技术，特别是移动互联⽹技术的快速发展。

（2）基于新材料、新能源的知识与技术创新，使创新越来越明显地成为经济发展和企业增长的新动⼒。

2、经济全球化所谓经济全球化是指经济活动所涉及的货物、服务、⼈员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内⾃由流动。

在经济全球化的影响下，全球范围内的企业尤其是制造企业的竞争与合作，已经逐步形成了⼀个全球价值创造活动⽹络，⽆论是西⽅跨国企业还是发展中国家的企业，保持和提升⾃⾝在这个⽹络中的地位已经越来越成为竞争的重点。

3、中国经济转型在全⾯深化改⾰的各项改⾰措施逐步推进和落实的过程中，中国企业的经营环境，仍然具有转型经济、新兴市场和多重制度三个⽅⾯的情景特征。

4、经营环境动态化受到技术进步、经济全球化和中国经济转型三⼤驱动因素的影响，中国企业的经营环境表现出⾼度动态化的特点，即中国企业的经营环境⽐其他国家，尤其是成熟的市场经济国家的变化更快、更复杂，因此也更加难以预测。

经营环境动态化对企业的影响主要表现在竞争优势可保持性的下降。

这种影响主要通过企业外部环境变化、企业间的竞争互动和企业竞争⼒的转换发⽣作⽤。

（⼆）企业战略的内涵与定义1、企业战略的内涵著名的战略管理学者明茨伯格提出了战略的整合概念，采⽤5个在英⽂中以P开头的词语来综合界定战略，即计划（plan）、模式（pattern）、定位（position）、愿景/期望（perspective）、计谋（ploy），使⽤这⼀归纳将有助于我们深刻认识战略的内涵。