联想公司战略管理规划
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2002.03 联想出资7887万元港币收购汉普管理咨询公司51%的股份，以及汉普第二大 股东4.8%的股权，开始介入IT咨询服务业
2002.03 联想出资9000万元和夏华电子公司合资，组建一家新的移动通信公司，联想 占60%股份，开始介入通讯业
2003.12 联想控股与花旗银行共同与中国银行签订不良贷款处置协议事宜，进入不良 资产处置领域
目前竞争形式
1 竞争业者 PC及相关产品 （HP,DELL,ACER,
SONY，NEC，SAMSUNG，东芝，华 硕等）
手机（NOKIA,SAMSUNG,MOTO） 2 竞争者的优势在 品牌、管理、已经完 善的销售渠道
1 数字电视（SAMSUNG，SONY，长虹， 康佳等） 2 新型移动通讯设备的研发（TelePhone）
4. 现金流的升幅约为1.5倍，达3亿美元，但距联想合并IBM所 需的约6.5亿美元现金，仍有一定的距离。
2000年以来联想多元化布局
2000.08 联想以300万美元收购赢时通40%的股份，开始介入电子商务领域
2001.06 联想与AOL合作成立合资公司，联想占51%股份，开始介入互动服务领域
2002年初 联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产
一、战略规划背景
• 营业额的下跌，反映出国内PC市场竞争加剧。根据IDC统计，
•
2006年第一季度亚太区PC市场出货量达到740万台，比2005年
•
第一季度增长16%.尽管联想仍然以10.9%的市场份额雄踞榜首，
•
不过与去年同期相比，联想只增长了18.8%，而惠普增长了31.6%，
•
戴尔增长了51.5%.联想若要回归PC本业，单靠国内市场并非良
2.2 行业环境分析：
PC业进入“衰退” 在过去的十年中，PC行业已经习惯了以英特尔与微软为驱动力的
成长模式。然而，随着摩尔定律的边际递减效应愈来愈强，微软与英 特尔的松散联盟愈来愈松散，无论是英特尔还是微软都在开始自己的 跨产业化扩张。
PC行业在过去的两年中刚刚经历了一次最剧烈的整合。由于PC缔 造者IBM公司的主动出局，在将联想推上全球第三大PC厂商的同时，也 有意无意地形成了三足鼎立的局面。联想、惠普、戴尔，成为在全球范 围内能够主导PC行业走向的寡头。
2004.04 传闻联想控股将携手高盛通过重组海南证券成立投资银行，有意染指风险投资
业务
供应商议价能力
1 联想已成为全球性企业，初 步具有规模采购优势 2 与供应商建立了紧密的合作 关系，双赢互惠
lenovo五力分析
潜在竞争者威胁
1 ACER发力，力图PC销售第三把交椅 2 电脑城——个人DIY电脑的兴起 3 手机行业——众多新厂商进入
替代品威胁
购买者议价能力
1 PC增长速度减缓，竞争激烈， 引发价格战 2 手机参与者众多，竞争残酷 3 国际IT经济整体不景气，业者 有降价压力
二、外部环境分析
2.1 宏观环境分析 2.2 行业环境分析 2.3 竞争对手分析
2.4 未来经营运作的重要外部环境因素的状况预测
2.1、宏观环境分析:
● 国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。 ● 随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。 ● 竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。 ● 数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑 ● 2008奥运 ● 电子竞技事业的兴起 ● 国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈。 ● 国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱。 ● 大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。 ● 随着我国加入WTO，国外公司更容易进入我国市场。 ● PC机以外的产品没有竞争能力。
在过去的十年中，无论是在全球还是在中国，PC业的增长速度都意 味着整个IT产业的景气指数，PC业始终处于产业发展的中心。但现在， 属于它的那个时代似乎过去了。
多位业内人士在接受采访时断言，“PC产业进入了衰退期。”
2.3 竞争对手分析
毫无疑问，联想并购IBM的PC业务及IBM退出PC业务会对戴尔、惠普等 竞争对手产生重大影响。戴尔是全球最大PC制造厂商，也是联想最主要的竞 争对手，2004年电脑销量达到3100万台，占全球市场份额17.9%，占美国市场 份额33.1%，由于不提供大型、专业服务器和整体服务，戴尔丧失了许多赢得 PC大客户的机会，IBM退出PC业务则强化了戴尔在亚洲及其他市场的地位。 据媒体报道，戴尔亚太主管认为戴尔在中国的市场份额已恢复增长势头，预计 2006年中国市场占戴尔全球销量可超过10%，2006年亚洲业务增幅将大大高于 全球整体水平。惠普是全球第二大PC制造和销售商，也是IBM最大的竞争对手， 业务范围包括PC机及咨询服务等广泛领域，近年盈利状况一般。IBM出售PC业 务后整体优势将有所弱化，同样可能会改善惠普在市场上的生存状态。
联想使命和远景目标
使命
提供信息技术、工具和服务，使人们的 生活和工作更加简便、高效、丰富多彩
创造发展空间，提升员工价值，提高工 作生活质量
回报股东，服务社会
远景目标
在10年内成为全球领先的高科技公司 到2010年实现3000亿人民币的年销售额 力求成为参与业务领域的市场第一名
目录
一、战略规划背景 二、外部环境分析 三、内部条件分析 四、备选方案பைடு நூலகம்提出与评价 五、集团发展战略建议 六、战略实施的评价与控制计划 七、应急计划
•
策，开拓海外市场是必然的选择。
• 联想收购IBM，正式推进联想的国际化战略。然而过程却并 不顺利，同季度的北美销售下降了9%。联想的品牌并没有很 好的获得国际的认同。收购IBM后，面临与IBM的整合的整 合问题。
• 员工成本约占总体营运成本的1/3，继大规模的裁员后，联
想的总体营运成本并未得到明显改善，而合并后的新联想员 工数目将为现时的两倍，且有半数为IBM的原有员工，员工 成本方面将面对更大的压力 。
从中国市场来看，2005年第三季度，戴尔的市场份额居第三位，前两位的 联想集团和方正集团分别占34.5%和12.7%，惠普第四，占7.5%。联想并购后， 中国国内市场出现了电脑价格大战，惠普连续推出十几款家用电脑，最低价格 首次跌破4000元；此前，方正、华硕等笔记本电脑价格已经有了大幅下调。联 想如果整合成功，势必冲击现有的市场和价格体系，而各大厂商降价正是为了 从立足未稳的联想手中抢夺客户。但Gartner的分析师Leslie Fiering认为，除了戴 尔，没有其他厂商能持续保持盈利。
2002.03 联想出资9000万元和夏华电子公司合资，组建一家新的移动通信公司，联想 占60%股份，开始介入通讯业
2003.12 联想控股与花旗银行共同与中国银行签订不良贷款处置协议事宜，进入不良 资产处置领域
目前竞争形式
1 竞争业者 PC及相关产品 （HP,DELL,ACER,
SONY，NEC，SAMSUNG，东芝，华 硕等）
手机（NOKIA,SAMSUNG,MOTO） 2 竞争者的优势在 品牌、管理、已经完 善的销售渠道
1 数字电视（SAMSUNG，SONY，长虹， 康佳等） 2 新型移动通讯设备的研发（TelePhone）
4. 现金流的升幅约为1.5倍，达3亿美元，但距联想合并IBM所 需的约6.5亿美元现金，仍有一定的距离。
2000年以来联想多元化布局
2000.08 联想以300万美元收购赢时通40%的股份，开始介入电子商务领域
2001.06 联想与AOL合作成立合资公司，联想占51%股份，开始介入互动服务领域
2002年初 联想利用滚动投资方式斥资30亿元人民币投入融科置地，开始介入房地产
一、战略规划背景
• 营业额的下跌，反映出国内PC市场竞争加剧。根据IDC统计，
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2006年第一季度亚太区PC市场出货量达到740万台，比2005年
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第一季度增长16%.尽管联想仍然以10.9%的市场份额雄踞榜首，
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不过与去年同期相比，联想只增长了18.8%，而惠普增长了31.6%，
•
戴尔增长了51.5%.联想若要回归PC本业，单靠国内市场并非良
2.2 行业环境分析：
PC业进入“衰退” 在过去的十年中，PC行业已经习惯了以英特尔与微软为驱动力的
成长模式。然而，随着摩尔定律的边际递减效应愈来愈强，微软与英 特尔的松散联盟愈来愈松散，无论是英特尔还是微软都在开始自己的 跨产业化扩张。
PC行业在过去的两年中刚刚经历了一次最剧烈的整合。由于PC缔 造者IBM公司的主动出局，在将联想推上全球第三大PC厂商的同时，也 有意无意地形成了三足鼎立的局面。联想、惠普、戴尔，成为在全球范 围内能够主导PC行业走向的寡头。
2004.04 传闻联想控股将携手高盛通过重组海南证券成立投资银行，有意染指风险投资
业务
供应商议价能力
1 联想已成为全球性企业，初 步具有规模采购优势 2 与供应商建立了紧密的合作 关系，双赢互惠
lenovo五力分析
潜在竞争者威胁
1 ACER发力，力图PC销售第三把交椅 2 电脑城——个人DIY电脑的兴起 3 手机行业——众多新厂商进入
替代品威胁
购买者议价能力
1 PC增长速度减缓，竞争激烈， 引发价格战 2 手机参与者众多，竞争残酷 3 国际IT经济整体不景气，业者 有降价压力
二、外部环境分析
2.1 宏观环境分析 2.2 行业环境分析 2.3 竞争对手分析
2.4 未来经营运作的重要外部环境因素的状况预测
2.1、宏观环境分析:
● 国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。 ● 随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。 ● 竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。 ● 数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑 ● 2008奥运 ● 电子竞技事业的兴起 ● 国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈。 ● 国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱。 ● 大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。 ● 随着我国加入WTO，国外公司更容易进入我国市场。 ● PC机以外的产品没有竞争能力。
在过去的十年中，无论是在全球还是在中国，PC业的增长速度都意 味着整个IT产业的景气指数，PC业始终处于产业发展的中心。但现在， 属于它的那个时代似乎过去了。
多位业内人士在接受采访时断言，“PC产业进入了衰退期。”
2.3 竞争对手分析
毫无疑问，联想并购IBM的PC业务及IBM退出PC业务会对戴尔、惠普等 竞争对手产生重大影响。戴尔是全球最大PC制造厂商，也是联想最主要的竞 争对手，2004年电脑销量达到3100万台，占全球市场份额17.9%，占美国市场 份额33.1%，由于不提供大型、专业服务器和整体服务，戴尔丧失了许多赢得 PC大客户的机会，IBM退出PC业务则强化了戴尔在亚洲及其他市场的地位。 据媒体报道，戴尔亚太主管认为戴尔在中国的市场份额已恢复增长势头，预计 2006年中国市场占戴尔全球销量可超过10%，2006年亚洲业务增幅将大大高于 全球整体水平。惠普是全球第二大PC制造和销售商，也是IBM最大的竞争对手， 业务范围包括PC机及咨询服务等广泛领域，近年盈利状况一般。IBM出售PC业 务后整体优势将有所弱化，同样可能会改善惠普在市场上的生存状态。
联想使命和远景目标
使命
提供信息技术、工具和服务，使人们的 生活和工作更加简便、高效、丰富多彩
创造发展空间，提升员工价值，提高工 作生活质量
回报股东，服务社会
远景目标
在10年内成为全球领先的高科技公司 到2010年实现3000亿人民币的年销售额 力求成为参与业务领域的市场第一名
目录
一、战略规划背景 二、外部环境分析 三、内部条件分析 四、备选方案பைடு நூலகம்提出与评价 五、集团发展战略建议 六、战略实施的评价与控制计划 七、应急计划
•
策，开拓海外市场是必然的选择。
• 联想收购IBM，正式推进联想的国际化战略。然而过程却并 不顺利，同季度的北美销售下降了9%。联想的品牌并没有很 好的获得国际的认同。收购IBM后，面临与IBM的整合的整 合问题。
• 员工成本约占总体营运成本的1/3，继大规模的裁员后，联
想的总体营运成本并未得到明显改善，而合并后的新联想员 工数目将为现时的两倍，且有半数为IBM的原有员工，员工 成本方面将面对更大的压力 。
从中国市场来看，2005年第三季度，戴尔的市场份额居第三位，前两位的 联想集团和方正集团分别占34.5%和12.7%，惠普第四，占7.5%。联想并购后， 中国国内市场出现了电脑价格大战，惠普连续推出十几款家用电脑，最低价格 首次跌破4000元；此前，方正、华硕等笔记本电脑价格已经有了大幅下调。联 想如果整合成功，势必冲击现有的市场和价格体系，而各大厂商降价正是为了 从立足未稳的联想手中抢夺客户。但Gartner的分析师Leslie Fiering认为，除了戴 尔，没有其他厂商能持续保持盈利。