信息技术与控制

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案例
• 10月平衡记分卡项目在x 部门开始试行，全集团各 个部门的平衡记分卡负责 人员都在这个部门实习 • 03年初宣布了2003年度平 衡记分卡的运用标准，4 月全集团试行开始 • 2003年后半年，对部门负 责人进行培训 • 2004年4月平衡记分卡在 夏普集团开始正式导入， 而且把全部管理职位作为 对象
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强化内部协调
• 企业资源计划（ERP） ）
• 通过一个特定的系统，将企业的订单、产品设计 通过一个特定的系统，将企业的订单、 采购、库存、销售、人力资源、 、采购、库存、销售、人力资源、财务等数据集 合起来， 合起来，以供经营管理人员进行管理的信息管理 系统。 系统。 • 一般有不同的功能模块组合而成。将主要的业务 一般有不同的功能模块组合而成。 活动过程、管理过程整合与最优化， 活动过程、管理过程整合与最优化，从而成为整 个企业运行的支柱。
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强化外部关系
• 客户关系管理
（customer relationship management，CRM） ， ）
该系统能够帮助公司追踪客户与公司的互动信 息，允许员工查阅某个顾客过去的销售和服务记 录、重要的订单，或者尚未解决的问题。 该系统能够协调销售、市场销售和客户服务部 的工作，因此，能够保证所有的工作顺畅进行
第8章 Information Technology and Control
信息技术与控制
第8章
导言
8.1 信息技术的演进 8.2 用于决策和控制的信息 8.3 强化内部协调 8.4 强化外部关系 8.5 信息技术对组织设计的影响
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高层
信息技术的演进
3．战略性应用阶段 战略性应用阶段 内部 ·网络化 ·企业资源计划 2．决策制定 和控制 ·管理信息系统 ·知识管理 外部 · 企业一体化 · 电子商务 客户关系管理 ·
LOGO 8.2 用于决策和控制的信息
2.经理信息系统（Executive Information Systems） ） 高层管理者运用一些特有的软件，将大量复杂的 数据转换成相关信息，便于高阶主管可快速获取 顾客购买趋势、生产情况等信息。 3.决策支持系统（Decision Support Systems） 依赖决策模型和集成数据库，使用者可提出假设 性的问题来测试可能的备选方案，以找到最有利 的决策方案。
质量控制系统
参与；确定标杆指导方针；六西格玛目标； 参与；确定标杆指导方针；六西格玛目标；持续不断
LOGO 8.2 用于决策和控制的信息
• 六西格玛（Six Sigma） 六西格玛（ ）
• 最早是由摩托罗拉公司提出来的，指的是一种要 求及其严格的质量标准，质量特性的缺陷率仅为 3.4ppm(ppm指的是百万分之一） • 后来变成一种通用术语，指的是强调对更高质量 和较低成本持续不断的追求的一整套控制程序。 • 原则是基于DMAIC（定义define，测量measure （ ，分析analyze，改进improve和控制control）的 ） 一种方法论，这种方法论为组织发现和解决问题 提供了一种结构化的方法。
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强化内部协调
• 知识管理 • 是关于组织中如何组织和共享企业的智 慧和创造力的一种新的思维方式。 慧和创造力的一种新的思维方式。 • 系统地发现、组织和运用企业的智力资 系统地发现、 本，并培养出一种持续学习和共享知识 的文化， 的文化，从而使组织的活动建立在已有 知识的基础之上。 知识的基础之上。
1.组织小 型化 2.组织结 2. 构趋向 分权化 3.改善组织 内关系 5.强化的网 络结构 4.改善组织 间关系
LOGO 8.5 信息技术对组织设计的影响
组织小型化
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强化外部关系
• 一体化的企业
• 利用先进的信息技术在企业内部以及企业与供应 商、顾客和其他合作者之间建立紧密的合作关系 的一种组织。 • 供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流， 资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产 品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消 费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商 ，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
管理层次
1． 业务活动 活动应用 业务 活动 应用 阶段 ·业务处理系统 ·数据存储 ·数据挖掘
·决策支持系统 ·经理信息系统 ·管理控制系统 平衡记分卡 ·平衡 记分卡
信息系统的 演进方向
基层 低
信息系统的 复杂性程度
高
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信息技术的演进
• 业务活动应用阶段
1.业务处理系统（Transaction Processing Systems） 业务处理系统（ 业务处理系统 ） 计算机自动执行例行性事务，以降低劳动成本 2.数据储存（Data Warehousing） 数据储存（ 数据储存 使用大型数据库连结数据，允许使用者直接取得数据 、制作报告、获取假设性问题的答案。 3.数据挖掘（Data Mining） 数据挖掘（ 数据挖掘 对企业的数据进行高科技的精确分析以帮助企业做出 更正确的战略决策。
• 内部业务流程 整体的使命 战略目标 • 学习和成长
我们是否处在学习和变化 之中？ 之中？ 如：持续的流程改进员工 队伍稳定状况 内部活动链及业务流程是否 为顾客和股东创造了价值？ 为顾客和股东创造了价值？ 订单履约率、 如：订单履约率、单位订货 成本
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案例
夏普公司
四个难题： • 1. 对于短期的目标也就是财务目标的偏重 • 2.战略目标如何具体化 • 3.从集团到事业部，个人目标的分配不全面 • 4.目标达到的程度值不好把握
LOGO 8.2 用于决策和控制的信息
1.反馈控制系统：
1.设置战略目标 设置战略目标 2.制定绩效 制定绩效 规则和标准
4.做出正确且 做出正确且 必要的行动
3.对比实际绩效 对比实际绩效 和标准绩效
反馈控制模型
LOGO 8.2 用于决策和控制的信息
2.管理控制系统 管理控制系统
• 通过正规的惯例、报告以及程序所提供的 通过正规的惯例、 信息来维持或者改变组织的业务模式。 信息来维持或者改变组织的业务模式。 • 首先，设立目标；之后，将成果与预定目 首先，设立目标；之后， 标相对比， 标相对比，管理人员依据其差异作出相应 的改正方案。 的改正方案。
• 奖酬系统和质量控制系统则主要关注的是 生产过程。质量控制系统为员工参与、团队协作和问 生产过程。
题处理规定了详细的标准。奖酬系统则为员工完成目标提 供了激励，并且还能够指导和纠正员工的行为。
LOGO 8.2 用于决策和控制的信息
3.平衡记分卡 平衡记分卡
• 将传统的财务评价和经营评价结合起来，并从与 企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评 价的这样一种综合管理控制系统。 • 主要包括四个方面：财务绩效、顾客服务、内部 业务流程、组织学习和成长的能力。 • 平衡记分卡促使管理者将注意力集中在决定一个 组织未来成功的关键性战略绩效指标上，同时也 有助于管理者将这些绩效指标清晰的传达到整个 组织。
LOGO 8.2 用于决策和控制的信息 管理控制系统 子系统 预算和财务报告 内容和频率 资金、资源消耗；利润和亏损； 资金、资源消耗；利润和亏损；每月
统计报告
非财务绩效；每周或每月； 非财务绩效；每周或每月；通常是以计算机为基础
奖酬系统
对经理人员基于部门目标和绩效的评估，确定报酬； 对经理人员基于部门目标和绩效的评估，确定报酬；每年
LOGO 8.2 用于决策和控制的信息
• 预算主要是用于对输入资源的分配。管理人 预算主要是用于对输入资源的分配。
员使用预算规划下一步的工作，并尽量降低执行部门任务 时所必须而且可用的人力以及物质资源的不确定性。
• 统计报告则是用于控制产品输出。这些报告包 统计报告则是用于控制产品输出。
含有输出品的数量和质量信息，还有能为中层管理人员提 供关于部门绩效结果的反馈指标。
LOGO 8.2 用于决策和控制的信息
• 财务绩效
组织活动是否有助于改 内部活动链及业务流程是否 善财务绩效？ 善财务绩效？ 为顾客和股东创造了价值？ 为顾客和股东创造了价值？ 订单履约率、 如：订单履约率、单位订货 利润、投资回报率 如：利润成本 、
• 顾客服务
为顾客提供良好服务 的程度？ 的程度？ 如：顾客满意度和顾 客忠诚度
LOGO 8.2 用于决策和控制的信息
决策信息
公司数据库
控制信息
管理信息系统
报告系统 决策支持系统
反馈控制系统 管理控制系统 平衡计分卡
经理信息系统
LOGO 8.2 用于决策和控制的信息
1.管理信息系统（Management Information Systems, MIS） ） 提供信息和辅助管理决策的一种基于电子计算机 的系统。 信息报告系统（Information Reporting Systems） 为中层管理者提供有关数据的总结分析报告，并 支持日常的决策制定活动 例如：管理者可先浏览下个月的订单状况、存 货水平、人力资源的利用情形，以决定生产进程
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案例
平衡记分卡的缺点: 平衡记分卡的缺点
• 实施难度大，管理基础差的企业不能直接 引入平衡记分卡 • 指标数量过多，指标间的因果关系很难做 到真实、明确 • 部分指标的量化工作难以落实 • 实施成本大
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强化内部协调
• 内部互联网（Intranet） ）
• 内部互联网是一种基于国际互联网和万维网的通信 协定和网页标准建立的一种网络， 协定和网页标准建立的一种网络，但是只有公司内 部人员才能登陆。 部人员才能登陆。 • 内部人员可以通过网页浏览器直接在内部网上查阅 信息或执行各项任务。 信息或执行各项任务。 • 不需要安装任何特定软件，随时随地在任何一台安 不需要安装任何特定软件， 装了网络终端的计算机上都可以进行登陆。 装了网络终端的计算机上都可以进行登陆。
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强化内部协调
• 知识管理的方法 • “人——文档”方法：知识从拥有者那里被收
集起来，然后以文档的形式储存，其他人就可以 获得和使用这些知识。着重解决显性知识的收集 和共享问题。
• “人——人”方法：着重于开发利用个人的专
业技能和知识，通过面对面的沟通或活动的媒介 将有关的人员联结起来。
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案例
平衡记分卡的优点: 平衡记分卡的优点
• 克服财务评估方法的短期行为； • 使整个组织行动一致，服务于战略目标； • 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指 标和行动 • 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 • 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； • 实现组织长远发展； • 通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
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强化内部协调
• 显性知识（Explicit Knowledge） 显性知识（ ）
– 正式的、系统化的知识，它能够以文件或一般 正式的、系统化的知识， 指令的形式被整理、纪录及传递。 指令的形式被整理、纪录及传递。
• 隐性知识（Tacit Knowledge） 隐性知识（ ）
– 建立在个人经验、实践、直觉判断的基础上， 建立在个人经验、实践、直觉判断的基础上， 它包含专业技能和诀窍、 它包含专业技能和诀窍、个人的见识和经验以 及创造性的解决方案等
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强化外部关系
• 电子商务（E-business) 电子商务（
公司A
独立的电子 商务公司
部门1 部门2 电子商务部
内部部门
抽资分离
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强化外部关系
公司A 公司B
部门1
部门2
部门1
部门2
电子商务 合作部
战略合作伙伴
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强化外部关系
LOGO 8.5 信息技术对组织设计的影响
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案例
导入成功的经验： 导入成功的经验
1.平衡记分卡的导入要从集团最高层开始，从事业部及集团职能部门的 负责人开始进行培训。 2.对于平衡记分卡的认识与理解。要在全集团的会议、计划、预算、集 团内文件或者网页上不停的渗透。 3.对于实行平衡记分卡的人、才、物方面。专职管理者的设立、对于各 个方面信息化的投资、以及培训的投资等，要有责任感。 4.导入的速度要快。夏普在确定实行平衡计分卡半年后，在一个事业部 先试行，1年后在64个部门全部推广。