组织文化组织行为学ppt课件
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第十四章 组织文化《组织行为学》PPT课件
②努力工作-尽情享乐文化，又称柔性组织文化。 这是一种“行动文化”，要求精力充沛，拼劲十足，但工作之后尽情玩乐，工作与玩乐并重。大多数商业性公司、 推销公司的文化属于此类文化。这种公司非常吻合年轻人的特点，公司经营一般风险不大，但工作紧张。这种公 司缺乏长远打算。
14.1 组织文化概述
③长期赌注文化。 这是一种风险很大，反馈缓慢的文化，其价值观集中在对未来投资，需要人们具有坚定的自信心和长期经受考验 的能力。基础工业企业的文化属于这类文化。这类文化尊重权威和专家，不能容忍心理不成熟的人和工作不认真 的现象，这样有助于产生高质量的发明创造和重大技术突破，但是这类企业发展较缓慢。
学 而
思不 思 则
考罔
题
第十四章
组织文化
14.1 组织文化概述
14.1.1 组织文化的性质
组织文化（organizational culture）是一种特殊的文化 现象，其核心是组织成员的共享价值观，通常通过一套为大 家默认的行为规范体现出来。组织文化能够引导组织成员的 行为目的，塑造组织成员的行为方式，增强组织成员的行为 统一贯性，但不恰当的组织文化也有可能成为组织发展的障 碍。
④人的文化。 在这种文化中，个人是中心点，与其相适应的结构式组织只是为了服务和帮助其中的个人。成员们的心理契约表 明，组织从属于个人并依赖于个人而存在，具有个人取向的人员是不易管理的，也难以对他们施加影响。
14.1 组织文化概述
4 组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ文化的创建与维系
罗宾斯对组织文化的创建与维系做了较详细的阐述。他认为组织文化的最初来源就是组织的创始人，组织文 化就是组织创始人的设想和偏好与员工的自身经验相互作用的结果。组织文化一旦建立到位，组织管理措施就通 过让员工承受一系列相似的经历而起到维系文化的作用。组织的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施、培训和职 业开发活动以及晋升过程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相适应，以保持组织文化的活力。
14.1 组织文化概述
③长期赌注文化。 这是一种风险很大，反馈缓慢的文化，其价值观集中在对未来投资，需要人们具有坚定的自信心和长期经受考验 的能力。基础工业企业的文化属于这类文化。这类文化尊重权威和专家，不能容忍心理不成熟的人和工作不认真 的现象，这样有助于产生高质量的发明创造和重大技术突破，但是这类企业发展较缓慢。
学 而
思不 思 则
考罔
题
第十四章
组织文化
14.1 组织文化概述
14.1.1 组织文化的性质
组织文化（organizational culture）是一种特殊的文化 现象，其核心是组织成员的共享价值观，通常通过一套为大 家默认的行为规范体现出来。组织文化能够引导组织成员的 行为目的，塑造组织成员的行为方式，增强组织成员的行为 统一贯性，但不恰当的组织文化也有可能成为组织发展的障 碍。
④人的文化。 在这种文化中，个人是中心点，与其相适应的结构式组织只是为了服务和帮助其中的个人。成员们的心理契约表 明，组织从属于个人并依赖于个人而存在，具有个人取向的人员是不易管理的，也难以对他们施加影响。
14.1 组织文化概述
4 组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ文化的创建与维系
罗宾斯对组织文化的创建与维系做了较详细的阐述。他认为组织文化的最初来源就是组织的创始人，组织文 化就是组织创始人的设想和偏好与员工的自身经验相互作用的结果。组织文化一旦建立到位，组织管理措施就通 过让员工承受一系列相似的经历而起到维系文化的作用。组织的甄选过程、绩效评估标准、奖励措施、培训和职 业开发活动以及晋升过程，可以保证组织雇用的员工与组织文化相适应，以保持组织文化的活力。
组织行为学-第五章 组织文化-PPT课件
• 沃尔玛Wal-Mart • 最高价值观：给平民百姓购买富人所购
买的同样东西的机会
• To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people
第二节 组织文化的类型与作 用
• 一、组织文化的类型 • （一）桑南菲尔德的分类 • 通过对组织的研究，他确认了4种文化类型： 学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
软件开发、生物研究领域）
• 这种公司是冒险家和革新家的天堂。这种公司从各种年 龄和经验的人中寻求有才能的人。 • 4、堡垒型 （大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司
等。）
• 棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公 司的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流
动性挑战的人四）过程型文化 • 过程型文化的特征是风险小，信息反馈少。最
坏的情况就是官僚体制。 • 在这类文化中，重要的是工作过程。 • 官职和头衔对构成过程型文化的“等级制度” 至关重要。
三、丹尼森—达夫特的分类
• （一） 适应性/企业家精神文化 • 适应型/企业家型文化强调通过灵活性和变革 以适应顾客需求，战略重点集中于外部环境 上。 • 革新、创造性和风险行为被高度评价并得到 奖励。 • （二）使命型文化 • 使命型文化集中关注于组织目标的清晰、愿 景、特定目标的达成。 • 使命型文化反映了一种高水平的竞争力和一 种利润导向的方针确定模式。
二、组织文化的内容和结构
• • • • 1．组织文化的基本要素 （1）组织精神。 （2）组织价值观。 （3）组织形象。
• 2．组织文化的结构
• • • • （1）表层文化 （2）中介文化 （3）深层文化 即物质层(器物层)、制度层和精神层(观念层)。
组织行为学组织文化PPT34页
主文化
强文化
弱文化
亚文化
讨论
❖如果员工厌弃组织的核心价值观， 他还能在组织中呆下去吗？为什么？
哪种组织文化最适合你？
❖ 阅读以下问题，根据个人感觉，圈出适合表 达你的感觉的答案：
❖ A＝很同意 B＝同意 C＝不确定 D＝不 同意 E＝很不同意
❖ 1、 我愿意成为工作团队中的一员，希望组 织以我对团队的贡献来衡量我的绩效。
第二节 组织文化的管理
组织文化形成的决定因素
❖1、创始人 ❖2、民族文化 ❖3、地区文化 ❖4、产业特征
美日同类企业文化比较
❖自我与他人 ❖相互依存 ❖个人与群体 ❖前辈和晚辈
❖埃德加沙因指出：
组织文化源于组织成员对如何处理 外部适应和内部整合问题达成共识
形成过程
❖ 1、公司的高级主管制定执行一种经营哲学或 战略。
问题：
❖一种影响行为的文化能够以管理者 希望的方式塑造吗？
组织文化的塑造（一）
❖ （一）基本方法 ❖ 1、管理者对事情的关注 ❖ 2、领导者对危机的反应 ❖ 3、角色示范和培训 ❖ 4、报酬与晋升标准 ❖ 5、招聘、选拔、退休、解雇的标准
组织文化的塑造（二）
❖ （二）辅助手段 ❖ 1、组织设计 ❖ 2、制度和程序 ❖ 3、物质环境 ❖ 4、故事和仪式 ❖ 5、正式陈述
❖ 2、 为了实现组织目标，任何个人利益都可 以有所牺牲。
❖ 3、 我喜欢从冒险中找到刺激和乐趣。
❖ 4、 如果一个人工作绩效不符合标准，他做 了多大努力都白费。
❖ 5、我喜欢稳定和可以预见的事情。
❖ 6、我喜欢能对决策提供详细合理解释的管理 人员。
7、我希望工作压力不大，同事易于相处的环 境
答案
组织行为学(吉林师范大学)第六章 组织文化ppt课件
大学课件 16
（1）组织经营哲学。 （2）组织精神。
（3）组织风气。 （4）组织目标。 （5）组织道德。
大学课件 17ຫໍສະໝຸດ 三、组织文化的特性（一）无形性 组织文化是一种信念的力量 组织文化是一种道德的力量 组织文化是一种心理的力量
大学课件
18
（二）软约束性
组织文化之所以对组织经营管理起作用，
大学课件 9
4．行为规范和规章制度。如果说组织文
化中的最高目标和宗旨、共同的价值观、 作风和传统习惯是软件的话，那么行为 规范和规章制度就是组织文化中的硬件 部分，在组织文化中要配合软件，使组 织文化得以在组织内部贯彻。
大学课件 10
5．组织价值观的物质载体。诸如 标识、环境、包装、纪念物等， 这是组织文化硬件的另一部分。
大学课件
7
2．共同的价值观。所谓价值观就是人们 评价事物重要性和优先次序的一套标准。 组织文化中所讲的价值观是指组织中人 们共同的价值观。共同的价值观是组织 文化的核心和基石，它为组织全体员工 提供了共同的思想意识、信仰和日常行 为准则，这是组织取得成功的必要条件。 因此，一般优秀的组织都十分注意塑造 和调整其价值观，使之适应不断变化的 经营环境。
大学课件 24
三、组织文化的凝聚作用
文化是一种极强的凝聚力量。组织 文化是组织全体员工共同创造的群 体意识，是一种粘合剂，把各个方 面、各个层次的人都团结在本组织 文化的周围，对组织产生一种凝聚 力及向心力，使员工个人的思想感 情和命运与组织的安危紧密联系起 来。
大学课件 25
四、组织文化的激励作用
组织行为学(吉 林师范大学)第 六章 组织文化
文 化 是 21 世 纪 管 理 的 主 潮。 ——佚名 文化是一种强大的力量，当我们在发 动一场变革的时候，我们必须考虑到文 化，因为它影响到企业接受和促进这一 变革的方式。 ——杰克林. 谢瑞顿
（1）组织经营哲学。 （2）组织精神。
（3）组织风气。 （4）组织目标。 （5）组织道德。
大学课件 17ຫໍສະໝຸດ 三、组织文化的特性（一）无形性 组织文化是一种信念的力量 组织文化是一种道德的力量 组织文化是一种心理的力量
大学课件
18
（二）软约束性
组织文化之所以对组织经营管理起作用，
大学课件 9
4．行为规范和规章制度。如果说组织文
化中的最高目标和宗旨、共同的价值观、 作风和传统习惯是软件的话，那么行为 规范和规章制度就是组织文化中的硬件 部分，在组织文化中要配合软件，使组 织文化得以在组织内部贯彻。
大学课件 10
5．组织价值观的物质载体。诸如 标识、环境、包装、纪念物等， 这是组织文化硬件的另一部分。
大学课件
7
2．共同的价值观。所谓价值观就是人们 评价事物重要性和优先次序的一套标准。 组织文化中所讲的价值观是指组织中人 们共同的价值观。共同的价值观是组织 文化的核心和基石，它为组织全体员工 提供了共同的思想意识、信仰和日常行 为准则，这是组织取得成功的必要条件。 因此，一般优秀的组织都十分注意塑造 和调整其价值观，使之适应不断变化的 经营环境。
大学课件 24
三、组织文化的凝聚作用
文化是一种极强的凝聚力量。组织 文化是组织全体员工共同创造的群 体意识，是一种粘合剂，把各个方 面、各个层次的人都团结在本组织 文化的周围，对组织产生一种凝聚 力及向心力，使员工个人的思想感 情和命运与组织的安危紧密联系起 来。
大学课件 25
四、组织文化的激励作用
组织行为学(吉 林师范大学)第 六章 组织文化
文 化 是 21 世 纪 管 理 的 主 潮。 ——佚名 文化是一种强大的力量，当我们在发 动一场变革的时候，我们必须考虑到文 化，因为它影响到企业接受和促进这一 变革的方式。 ——杰克林. 谢瑞顿
组织文化组织行为学ppt课件
公司要求员工遵守的规章制度很少，对员工的监督也比较宽松，因为管理层相信自 己的员工工作努力、值得信赖。管理层看重高生产率，但认为只有以正确的方式对待 员工，才能实现高产出。公司对于自己“优良工作环境”的声誉十分自豪。
工作活动围绕团队进行设计，公司鼓励团队成员与其他职能领域、其他权力层级的 人交往。员工对团队之间的竞争持积极态度。员工个体和团队都有自己的目标，奖金 的分配基于他们实现目标的状况。员工有充分的自主权选择实现目标的手段和途径。
调整阶段
新员工发生了相对长期而持久的变化，并适应了工作、工作群体 和组织。
13
EXHIB
I T 17–2
14
• 正式的与非正式的 • 个体的和集体的 • 固定的和可变的 • 序列的和随机的 • 授予的和剥夺的
EXHIB I T 17–3
Source: Based on J. Van Maanen, “People Processing: Strategies of Organizational Socialization,” Organizational Dynamics, Summer 1978, pp. 19–36; and E. H. Schein, Organizational Culture,” American Psychologist, February 1990, p. 116.
3
组织A 这是一家制造公司。管理者被期望做出所有的决策;“优秀的管理者”是指那些能
够提供详尽资料支持自己决策的人。企业不鼓励风险较大的以及容易引发激烈变革的 创 造性决策。由于管理者一旦失败就会受到公开批评和处罚，因此他们尽量不采取 那些与现状背离较远的办法。一位层级较低的管理者引用了公司中流行的一句话:“只 要不破不漏，就别动手去修。”
工作活动围绕团队进行设计，公司鼓励团队成员与其他职能领域、其他权力层级的 人交往。员工对团队之间的竞争持积极态度。员工个体和团队都有自己的目标，奖金 的分配基于他们实现目标的状况。员工有充分的自主权选择实现目标的手段和途径。
调整阶段
新员工发生了相对长期而持久的变化，并适应了工作、工作群体 和组织。
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EXHIB
I T 17–2
14
• 正式的与非正式的 • 个体的和集体的 • 固定的和可变的 • 序列的和随机的 • 授予的和剥夺的
EXHIB I T 17–3
Source: Based on J. Van Maanen, “People Processing: Strategies of Organizational Socialization,” Organizational Dynamics, Summer 1978, pp. 19–36; and E. H. Schein, Organizational Culture,” American Psychologist, February 1990, p. 116.
3
组织A 这是一家制造公司。管理者被期望做出所有的决策;“优秀的管理者”是指那些能
够提供详尽资料支持自己决策的人。企业不鼓励风险较大的以及容易引发激烈变革的 创 造性决策。由于管理者一旦失败就会受到公开批评和处罚，因此他们尽量不采取 那些与现状背离较远的办法。一位层级较低的管理者引用了公司中流行的一句话:“只 要不破不漏，就别动手去修。”
组织行为学组织文化ppt
仪式
一个广为人知的仪式是沃尔玛公司的歌曲。从沃尔玛的创始人—— 已故的山姆·沃尔顿开始，为了激励和团结他的员工，这段唱词已经成为 增强员工之间亲密感的一种强大力量，这段唱词还加强了沃顿的信仰— —是员工的贡献造就了公司的成功。
还有一些公司采用了非传统的仪式去支持文化的价值观。例如，美 国金普顿连锁酒店是《财富》最佳工作场所100强名单中的公司，该公 司有举行“客房清洁奥林匹克比赛”的传统，其中包括蒙上眼睛扫铺床和 吸地板比赛。
Global implications
国家文化和组织文化：组织在全球范围内存在。 必须意识到本土和国家文化差异
组织文化通常反映了国家文化， 国家文化影响组织文化
管理者需要对文化 有一定的敏感性
依赖国外市场和 劳动力的组织
感谢您的指正！
Thank you for your correction
保持文化的活力
Keep the culture alive
高层管理人员
高层管理者通过自己的言行举止建 立了规范，令其渗透到组织中去。 这些规范包括：公司是否鼓励冒险、 管理者应该给下属多大的自由、什 么是得体的着装、什么样的行为有 利于加薪晋升和其他的奖酬等。
人才甄选活动
识别并雇佣那些有知识、有技能、 有能力来做好组织工作的人。
社会化过程
不管组织的人员甄选和录用工作 做的多么优秀，新员工还是需要 帮助才能顺利适应主流文化，帮 助新员工适应组织文化的过程， 被称为社会化过程。
社会化过程模型
Model of socialization process
社会化过程
初始状态
碰撞阶段
调整阶段
初始状态：初步了解组织和自己独特的想法 碰撞阶段：直面组织 调整阶段：员工调整以适应组织
组织行为学第10章-组织文化.ppt
8
中山大学旅游学景） 组织的经营哲学 组织的核心价值观：人们评价事物重要程度的一套标准。 组织精神 组织风气：“铁人精神”、“艰苦朴素” 组织道德：八荣八耻。
2019/3/26
9
中山大学旅游学院
曾国军
小案例：八荣八耻
孔令昭（清华大学新闻与传播学院大三学生）：我觉得，这八条在这 个时候提出来，可能是因为“八耻”在以前仅仅是苗头问题，现在变 成明显的现象了。比如骄奢淫逸的风气，缺乏团结互助等。再比如说， 我们允许一部分人先富起来，但是实际上有多少人能够做到先富帮后 富？我以前听到一个故事，一清华学生去燕京集团面试，老总特别不 屑。这个学生最后说：你不觉得对我们太不客气了吗？老总说：以前 有个清华学生来了3个月后，招呼都没打就走人了，留下的项目没有 一个人能接得起来，给公司造成很大损失。为这一件事，他对整个清 华学生的印象都很差。诚实守信是做人的基本原则，这一点做不到， 就很成问题了。 国家利益、集体利益和个人利益有所矛盾时，才能真实反映一个人的 荣辱观我们现在对于成功的定义有偏差。一个健康的社会对成功的定 义应该有很多种。不是有钱有权有房有车就是成功。这些话里似乎还 不完全是诚实守信的问题，好似还涉及了“和谐社会”、“成功学”、 “既得利益者”等关键词。
2019/3/26
13
中山大学旅游学院
曾国军
规范作用
规章制度很难完全规范每个员工的行为，更难消除一些员 工对规章的逆反心理和对抗行为。 组织文化是一种无形的思想上的约束力量，形成一种软规 范，制约员工的行为。
2019/3/26
14
中山大学旅游学院
曾国军
凝聚作用
组织成员除了共同利益之外，都有着不同的个人利益。有 效的组织应该让大家意识到共同利益大于各自的利益，组 织的兴衰关系到每个人的切身利益。 文化是一种极强的凝聚力量。
组织文化与组织行为概述(PPT 42张)
究。
第十四章 组织文化
本讲内容
组织文化是什么？
组织文化的定义、特征、内容、结构、 组织文化的定义、特征、内容、结构、 组织文化对组织行为有何影响？（功能） 组织文化如何建设？
组织文化建设的影响因素、
建设的方法和实施艺术 案例分析
第十四章 组织文化
组织文化的定义
所谓组织文化，是指在一定的社会历史条件下，组织 在其发展过程中所形成的共同价值观念、精神、行为准则 及其在规章制度、行为方式和物质表现的总和。
纪念品
第十四章 组织文化
组织文化的内容
物质层： •企业产品：质量、形象、服务 •企业容貌：环境、建筑 •技术设备：先进、规范 •制度层： •规章制度：强制性标准文件 •管理模式：组织结构、流程 •决策方式：评价软标准 •团体活动：娱乐、学习、工作 •典型个体行为： •精神层： •价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
面对肯德基，上海荣华鸡的困惑
上海荣华鸡1991年12月28日成立，那时发展速度一直 很快的肯德基刚刚进入上海市场，生意出奇的好。 当时，荣华鸡的老总口袋里揣了一只怀表，到肯德基去排队 买鸡，看他们怎么炸。
但是，这样的时间并不长，到2000年，随着荣华鸡快餐店 从北京安定门撤出，荣华鸡为期6年发展生涯，画上了一 个不太圆满的句号。
“和”与“忠”：“和”是人们向往并努力争取达到的 一种境界。表现出一种家庭主义。“忠”于自己企业是受 人推崇。 尊敬“工作魔鬼”：人们对勤奋忙碌的人是尊敬的，因 此周六可以不休息，每天早出晚归。 经营即教育：认为企业教育培训投入产出最大，与企业
利润增长呈几何级数增长。
以质量为突破口：日本企业是以质量为突破口建立企业 文化的管理模式。
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本章小测：组织文化
Joseph第一天上班，一到达公司就被告知他 将要花两个月的时间忘掉他到目前为止在学校里 学的所有知识。他正经历 _____________。
授衔仪式 剥夺仪式 循序培训 在职培训
本章小测：组织文化
你们大学或学院的创始人是如何成为当 前文化的代表的？换句话说，创始人的 什么价值观今天仍然在组织中盛行，并 且作为组织文化根深蒂固的一部分？
公司中要求员工遵守大量的规章制度。管理者对员工严格监督以确保不出偏差。 管理层关心的是高生产率，而不在乎对员工士气和员工流动等方面的影响。
工作活动基于个体进行设计。公司中有清晰的部门、直线的权威，员工被期望尽 量减少与其他职能领域或命令链以外人员的正式交往。绩效评估和报酬体系中强调个 体努力，不过，在决定加薪和晋升时，资历是一项主要因素。
▪ 为了在动荡不定的生活节奏中缓解压力和焦虑，许多人颇感社会
联系的缺乏，而归属需要与社交联系需要越来越强
▪ 正规化的宗教对很多人不起作用 ▪ 工作方面的要求，使得工作场所成为很多人的主要生活场所，但
他们又不断地质疑自己工作的意义
▪ 渴望把个人的职业生活与生活价值统一起来 ▪ 越来越多的人发现，追求更多的物质占有无法让他们获得满足
客提出的“格外努力”的员工，不断给予认可和表扬。
灵修与组织文化
工作场所中的灵修 人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，与此同 时，个体的内心生活也受到有意义工作的培养与支持。
灵修组织的特点:
• 意义明确的目的 • 关注个体发展 • 信任与开放 • 人性化的工作实践 • 容忍员工表达自己
为什么现在需要灵修
第17章
组织文化
制度化:文化的前奏
制度化
当组织开始了制度化，它就有了自己的生命力，独立 于组织的创建者和任何组织成员之外。
什么是组织文化？
组织文化
组织成员共有的一套意义 共享的体系，它使组织独 具特色，区别于其他组织。
特点:
1. 创新与冒险 2. 注意细节 3. 结果取向 4. 人际取向 5. 团队取向 6. 进取心
文化是怎样形成的
EXHIB I T 17–4
员工怎样学习组织文化
• 故事 • 仪式 • 物质象征 • 语言
创建合乎道德的组织文化
塑造高道德标准的组织的特点
› 风险容忍度高 › 中低水平的进取性 › 在看重结果的同时也重视手段的组织文化
管理层创建道德文化的措施
› 成为一个有形的角色榜样 › 表达道德期望 › 进行道德培训 › 明确地奖励道德行为和惩罚不道德行为 › 提供保护性机制
EXHIBIT 17–1
(cont’d)
组织有统一的文化吗?
主文化 体现的是一种核心价值观，它 为组织中绝大多数成员所认可 和共享。
亚文化 通常在大型组织内部发展起来， 反映了其中一些成员所面临的 共同问题、情境和经历。
组织有统一的文化吗?
核心价值观 被组织普遍认可的最基本的或占主导地位的价值观。
管理活动： • 选拔人格特点和态度与高度的服务取向相一致的新员
工 • 对老员工培训和社会化，使他们更多的关注顾客 • 改变组织结构，给员工更多的控制权 • 给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动
的日常决策
建设回应顾客的组织文化
管理活动： • 领导者通过言行举止来传递组织的文化，以身作则表
明对顾客的承诺 • 基于行为的绩效评估方式评估的是员工顾客服务行为 • 对那些在满足顾客需要方面表现出色的员工，或是顾
EXHIB I T 17–1
组织文化的对比
组织B 这也是一家制造公司。但在这里，管理层鼓励并奖励冒险与变革。公司既重视理性
思考基础上的决策，也重视凭直觉思维做出的决策。管理层颇感自豪的是，公司具有 尝试新技术的光荣传统，并在推行革新产品方面一直做得很成功。无论是管理者还是 一般员工，只要有好主意，公司就会鼓励他们去“实践”。失败被视为“学习经验”。 公司引以为自豪的是，公司是市场驱动的，对顾客需求的变化能够十分迅速地做出回 应。
7. 稳定性
组织文化的对比
组织A 这是一家制造公司。管理者被期望做出所有的决策;“优秀的管理者”是指那些能
够提供详尽资料支持自己决策的人。企业不鼓励风险较大的以及容易引发激烈变革的 创 造性决策。由于管理者一旦失败就会受到公开批评和处罚，因此他们尽量不采取 那些与现状背离较远的办法。一位层级较低的管理者引用了公司中流行的一句话:“只 要不破不漏，就别动手去修。”
建设回应顾客的组织文化
回应顾客的组织文化的关键变量
1. 员工本身的类型
2. 低正规化:满足员工对自由空间的需 要
3. 授予员工决策权，有权为了顾客满意 而做各种必要的工作
4. 良好的倾听技能
5. 角色清晰：提供服务的员工扮演组织 与顾客之间的“边界扳手”
6. 员工普遍表现出组织公民行为
建设回应顾客的组织文化
创始人把自己的行为作 为角色榜样，鼓励员工 认同这些信念、价值观 和假设，并进一步内化 为自己的想法和感受。
保持组织文化的活力
甄选
› 识别并雇用那些有知识、技能和能力的人 › 为求职者提供了一些有关组织的信息
最高管理层
› 高层管理者通过自己的举止言行建立起规范， 并将其渗透到组织当中
社会化
EXHIB I T 17–5
组织文化如何影响员工工作绩 效和满意度
EXHIB I T 17–6
本章小测：组织文化
如果你走进一家银行，看到的是墙上 颜色鲜艳的、现代的、抽象的艺术品 和客户等待区内明亮的蓝色大球，你 对他们的组织文化有什么感想？预想 你和这位出纳员之间的业务办理与你 去过的其他银行相比会有什么不同？
围的一些东西 4. 增强了社会系统的稳定性 5. 作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造
员工的态度和行为
组织文化做什么
文化成为一种束缚： 1. 变革的障碍 2. 多样化的障碍 3. 兼并和收购的障碍
组织文化如何开始
创始人仅仅聘用和留住 那些与自己的想法和感 受一致的人员
他们对于员工的思维方 式和感受方式进行灌输 和社会化
› 帮助新员工适应组织文化的过程
社会化的三个阶段
原有状态
包括新成员进入组织之前的所有学习活动。
碰撞阶段
新成员看到了组织的真实面貌，并可能面对着个 人期望与真实现实相脱节的问题。
调整阶段
新员工发生了相对长期而持久的变化，并适应了工作、工作群体 和组织。
社会化模型
EXHIB I T 17–2
入门社会化的各种方法
强文化 在强文化中，组织的核心 价值观得到强烈而广泛的 认同。
组织有统一的文化吗?
文化与正规化
› 强文化会提高行为的பைடு நூலகம்致性，可以扮演正规化 的替代物。
组织文化与民族文化
› 民族文化比组织文化对员工的影响更大。
组织文化做什么
文化的功能： 1. 起着划清界限的作用 2. 表达了组织成员对组织的一种认同感 3. 促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范
• 正式的与非正式的 • 个体的和集体的 • 固定的和可变的 • 序列的和随机的 • 授予的和剥夺的
EXHIB I T 17–3
Source: Based on J. Van Maanen, “People Processing: Strategies of Organizational Socialization,” Organizational Dynamics, Summer 1978, pp. 19–36; and E. H. Schein, Organizational Culture,” American Psychologist, February 1990, p. 116.
公司要求员工遵守的规章制度很少，对员工的监督也比较宽松，因为管理层相信自 己的员工工作努力、值得信赖。管理层看重高生产率，但认为只有以正确的方式对待 员工，才能实现高产出。公司对于自己“优良工作环境”的声誉十分自豪。
工作活动围绕团队进行设计，公司鼓励团队成员与其他职能领域、其他权力层级的 人交往。员工对团队之间的竞争持积极态度。员工个体和团队都有自己的目标，奖金 的分配基于他们实现目标的状况。员工有充分的自主权选择实现目标的手段和途径。