组织文化组织行为学ppt课件
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组织行为学组织文化建设
表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为;及 时批评或惩罚与组织文化相背离的思想和行为; 使物质奖励或惩罚尽量成为组织价值观的载体; 使组织价值观变成可见的 可感的现实因素 许多 学校在这方面积累了宝贵的经验
36
• 三 利用从众心理 • 从众是在群体影响下放弃个人意愿而与大家保
持行为一致的心理行为 • 在组织文化建设中;组织领导应动员一切舆论工
•
成才动力=目标期望值实现概率
• 目标期望值对成才动力影响巨大 高尔基说过：一 个人追求的目标越高;他的才力就发展得越快;对 社会就越有益 但并不是目标越高越好;因为过高 的目标会引起实现概率的下降
17
• 若解决这个矛盾;一个可行的办法是目标分解—— 在一个总的较高目标之下;分解成许多阶段性的目 标 最近的阶段性目标与该人的现状起点相比;并 非过高;亦即目标期望值比较适宜;实现概率较大; 成才动力得到激发;处于一种良好的竞技状态
22
第七节 组织道德与组织公共关系
• 一 道德的内涵和特点 • 1 所谓道德是指一定社会调整人们之间以及个
人和社会之间关系的行为规范的总和 它以善 和恶 荣誉和耻辱 正义和非正义 诚实和虚伪等 概念;通过社会的舆论 人们的内心信念的力量; 来评价和影响人们的各种行为 • 2 组织道德是在社会道德大背景下;在组织内 部存在的群体道德规范 它反映出组织独特的 道德观念和道德风尚
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• 三 利用从众心理 • 从众是在群体影响下放弃个人意愿而与大家保
持行为一致的心理行为 • 在组织文化建设中;组织领导应动员一切舆论工
•
成才动力=目标期望值实现概率
• 目标期望值对成才动力影响巨大 高尔基说过：一 个人追求的目标越高;他的才力就发展得越快;对 社会就越有益 但并不是目标越高越好;因为过高 的目标会引起实现概率的下降
17
• 若解决这个矛盾;一个可行的办法是目标分解—— 在一个总的较高目标之下;分解成许多阶段性的目 标 最近的阶段性目标与该人的现状起点相比;并 非过高;亦即目标期望值比较适宜;实现概率较大; 成才动力得到激发;处于一种良好的竞技状态
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第七节 组织道德与组织公共关系
• 一 道德的内涵和特点 • 1 所谓道德是指一定社会调整人们之间以及个
人和社会之间关系的行为规范的总和 它以善 和恶 荣誉和耻辱 正义和非正义 诚实和虚伪等 概念;通过社会的舆论 人们的内心信念的力量; 来评价和影响人们的各种行为 • 2 组织道德是在社会道德大背景下;在组织内 部存在的群体道德规范 它反映出组织独特的 道德观念和道德风尚
组织行为学全套ppt课件
人际关系的重要性
良好的人际关系可以提高组织效率、增强团 队凝聚力、促进个人成长和发展。
人际关系的原则
尊重、理解、关心和帮助。
冲突管理
冲突的定义
冲突是指由于某种差异或对立而引起 的紧张状态，这种状态会导致组织内 部的紧张和不和谐。
冲突的来源
包括资源分配、目标不一致、角色和 职责不明确等。
冲突管理的策略
学科发展历程
80%
学科起源
组织行为学的起源可以追溯到20 世纪初，当时工业心理学开始关 注工作场所中人的行为和心理。
1Baidu Nhomakorabea0%
发展阶段
经过多个阶段的发展，组织行为 学逐渐形成了较为完善的学科体 系，并广泛应用于企业管理、人 力资源管理等领域。
80%
未来趋势
随着全球化、信息技术和文化多 样性的发展，组织行为学将继续 发展并不断创新，以适应时代的 变化和挑战。
组织文化
组织文化是组织的价值观、信仰、习惯和行为准则的总和，对组织的运行和发展起着重要的影响作用。 在组织变革和发展过程中，需要注重培养和发展健康的组织文化。
03
组织文化与领导力
组织文化的概念与特点
组织文化的概念
组织文化是指组织内部共同遵 循的价值观念、道德准则和行 为规范，是组织的核心精神和 灵魂。
绩效管理的定义、目的和重要性
组织行为学(吉林师范大学)第六章 组织文化
作为一个组织，常常不得不制订出许 多规章制度来保证组织活动的正常 进行，这当然是完全必要的。但是 即使有了千万条规章制度，也很难 规范每个员工的每个行为，更难消 除一些员工对规章制度的逆反心理 和对抗行为。
大学课件 Liqi-JLNU 24
三、组织文化的凝聚作用
文化是一种极强的凝聚力量。组织 文化是组织全体员工共同创造的群 体意识，是一种粘合剂，把各个方 面、各个层次的人都团结在本组织 文化的周围，对组织产生一种凝聚 力及向心力，使员工个人的思想感 情和命运与组织的安危紧密联系起 来。
大学课件 Liqi-JLNU 34
目标组织文化的个性一般体现 在三个方面：
1．行业特点。 2．产品特点。
3．组织特点。
大学课件 Liqi-JLNU
35
三、组织文化的更新
（一）更新的时机
（二）观念的更新 （三）文化更新的步骤
大学课件 Liqi-JLNU
36
教
大学课件 Liqi-JLNU
大学课件 Liqi-JLNU 28
第三节 组织文化的建设
大学课件 Liqi-JLNU
29
一、组织文化建设内涵
组织文化建设，就是指组织的领
导者有意识地培育优良文化、克 服不良文化的过程。这一过程也 称为组织的“软管理”。
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三、组织文化的凝聚作用
文化是一种极强的凝聚力量。组织 文化是组织全体员工共同创造的群 体意识，是一种粘合剂，把各个方 面、各个层次的人都团结在本组织 文化的周围，对组织产生一种凝聚 力及向心力，使员工个人的思想感 情和命运与组织的安危紧密联系起 来。
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目标组织文化的个性一般体现 在三个方面：
1．行业特点。 2．产品特点。
3．组织特点。
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三、组织文化的更新
（一）更新的时机
（二）观念的更新 （三）文化更新的步骤
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36
教
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第三节 组织文化的建设
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29
一、组织文化建设内涵
组织文化建设，就是指组织的领
导者有意识地培育优良文化、克 服不良文化的过程。这一过程也 称为组织的“软管理”。
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第二章 动机与激励 (《组织行为学》PPT课件)
这对我们很有用处。 （3）马斯洛将自我实现作为人的
需要的最高层次对我国的管理者 同样具有积极的意义。 2．马斯洛需要层次论的缺陷 （1）对需要层次的分析简单、机械。 （2）马斯洛需要层次论的理论前提：
人都是自私的。 （3）把人的基本需要归结为五个层次，也不尽完善。
二、赫兹伯格的双因素理论
•赫兹伯格认为，传统的满意与不满意的观点是不正确的。满意的对立 面应当是没有满意，不满意的对立面应当是没有不满意。在下图中，
三、洛克的目标设置理论 1. 目标本身就具有激励作用 2. 目标设置应该明确而具体 3. 目标设置应该具有挑战性 4. 目标设置应能引起目标承诺 5. 目标与反馈结合在一起更能提高绩效 6. 目标设置应能提高自我效能感 7. 目标设置应该结合适宜的任务策略 8. 目标设置应能提高满意感 9. 高绩效循环模型
以和谐为导向以精神激励 为主线
刚柔相 济
以民为 本
以和为 贵
社会主义市场经济时代 深化改革扩大开放
以效率为导向和谐与效率 相结合
三、物质激励与精神激励
（一）物质激励方法 1．在薪酬分配方面，工资、奖金、股权相结合 2．薪酬分配分类实施 3．薪酬分配与目标管理、绩效管理相结合 4．夯实基础工作——职位设置、人员评价、职位评价 5．以奖为主，以罚为辅 6．重视福利 7．职业生涯管理，多种通道并行 8．提供市场上具有竞争力的薪酬水平
需要的最高层次对我国的管理者 同样具有积极的意义。 2．马斯洛需要层次论的缺陷 （1）对需要层次的分析简单、机械。 （2）马斯洛需要层次论的理论前提：
人都是自私的。 （3）把人的基本需要归结为五个层次，也不尽完善。
二、赫兹伯格的双因素理论
•赫兹伯格认为，传统的满意与不满意的观点是不正确的。满意的对立 面应当是没有满意，不满意的对立面应当是没有不满意。在下图中，
三、洛克的目标设置理论 1. 目标本身就具有激励作用 2. 目标设置应该明确而具体 3. 目标设置应该具有挑战性 4. 目标设置应能引起目标承诺 5. 目标与反馈结合在一起更能提高绩效 6. 目标设置应能提高自我效能感 7. 目标设置应该结合适宜的任务策略 8. 目标设置应能提高满意感 9. 高绩效循环模型
以和谐为导向以精神激励 为主线
刚柔相 济
以民为 本
以和为 贵
社会主义市场经济时代 深化改革扩大开放
以效率为导向和谐与效率 相结合
三、物质激励与精神激励
（一）物质激励方法 1．在薪酬分配方面，工资、奖金、股权相结合 2．薪酬分配分类实施 3．薪酬分配与目标管理、绩效管理相结合 4．夯实基础工作——职位设置、人员评价、职位评价 5．以奖为主，以罚为辅 6．重视福利 7．职业生涯管理，多种通道并行 8．提供市场上具有竞争力的薪酬水平
组织行为学-第五章 组织文化-PPT课件
• 1、学院型(IBM可口可乐公司、宝洁公司、通用汽车公司、华为等）
• 这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，公司为 他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定 的职能领域内从事各种专业化工作。
• 2、俱乐部型 （政府机构和军队 、行政事业单位等） • 俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部 型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。 • 3、棒球队型 （会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、
海尔作风：“迅速反应，马上行动” 海尔名牌战略观：“要么不干，要干就争第一” 海尔质量观：“高标准、精细化、零缺陷” 海尔营销观：“先卖信誉、后卖产品” 海尔服务观：“用户永远是对的” 海尔人才观：“人人是人才、赛马不相马”
【管理知识——部分世界级公司的最高价值观】
• 默克公司 • 最高价值观： –保护和提升人类生命。 –公司的社会责任 –在公司任何方面都真正优秀 –基于科学的创新 –诚实和正直 –利润，为有益于人类而工作的利润
• 沃尔玛Wal-Mart • 最高价值观：给平民百姓购买富人所购
买的同样东西的机会
• To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people
第二节 组织文化的类型与作 用
• 一、组织文化的类型 • （一）桑南菲尔德的分类 • 通过对组织的研究，他确认了4种文化类型： 学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
• 这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，公司为 他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定 的职能领域内从事各种专业化工作。
• 2、俱乐部型 （政府机构和军队 、行政事业单位等） • 俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部 型公司中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。 • 3、棒球队型 （会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、
海尔作风：“迅速反应，马上行动” 海尔名牌战略观：“要么不干，要干就争第一” 海尔质量观：“高标准、精细化、零缺陷” 海尔营销观：“先卖信誉、后卖产品” 海尔服务观：“用户永远是对的” 海尔人才观：“人人是人才、赛马不相马”
【管理知识——部分世界级公司的最高价值观】
• 默克公司 • 最高价值观： –保护和提升人类生命。 –公司的社会责任 –在公司任何方面都真正优秀 –基于科学的创新 –诚实和正直 –利润，为有益于人类而工作的利润
• 沃尔玛Wal-Mart • 最高价值观：给平民百姓购买富人所购
买的同样东西的机会
• To give ordinary folk the chance to buy the same things as rich people
第二节 组织文化的类型与作 用
• 一、组织文化的类型 • （一）桑南菲尔德的分类 • 通过对组织的研究，他确认了4种文化类型： 学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
组织行为学讲义PPT54页
1949年正式采用“行为科学”一词。对个体、 群体和组织的研究，逐步转入管理学院。
50年代末开始采用“组织行为学”名称，一直 沿用至今。
从人际关系时代到行为科学时代，管理从监督 制裁到人性激发、从消极惩罚到积极激励、从专制 领导到民主领导、从唯我独尊到意见沟通、从权力 控制到感情投资、并努力寻求人与工作的配合。这 是组织行为学的发展时期。
20
第一讲 导 论
组织行为学的基本范畴： 激励、领导行为和权威、人际关系和沟通、
群体结构与过程、团队建设、学习、态度与知 觉、组织变革与冲突、工作设计、工作压力、 组织变革与发展、组织学习。
21
第一讲 导 论
组织行为学与管理心理学的关系
22
第一讲 导 论
对人行为规律的理解
常识与经验
系统的科学研究
37
第一讲 导 论
目前组织行为研究的热点问题： 劳动力流动与员工忠诚度的问题； 经济全球化下的跨文化管理问题； 劳动力构成多元化的问题； 职业胜任特征问题； 组织结构的变化带来的组织行为管理的问题； 工作团队建设的问题等。
38
第一讲 导 论
第四节 组织行为学的方法 一、基本概念
1、变量 自变量、因变量。 协变量，是指参与对因变量的影响从而削
工作绩效、工作满足感、组织凝聚力、出勤率、 流动率。
实际上，组织行为学主要关心两个因变量： 工作绩效（个体的、群体的和组织的）和工作 满意感。
50年代末开始采用“组织行为学”名称，一直 沿用至今。
从人际关系时代到行为科学时代，管理从监督 制裁到人性激发、从消极惩罚到积极激励、从专制 领导到民主领导、从唯我独尊到意见沟通、从权力 控制到感情投资、并努力寻求人与工作的配合。这 是组织行为学的发展时期。
20
第一讲 导 论
组织行为学的基本范畴： 激励、领导行为和权威、人际关系和沟通、
群体结构与过程、团队建设、学习、态度与知 觉、组织变革与冲突、工作设计、工作压力、 组织变革与发展、组织学习。
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第一讲 导 论
组织行为学与管理心理学的关系
22
第一讲 导 论
对人行为规律的理解
常识与经验
系统的科学研究
37
第一讲 导 论
目前组织行为研究的热点问题： 劳动力流动与员工忠诚度的问题； 经济全球化下的跨文化管理问题； 劳动力构成多元化的问题； 职业胜任特征问题； 组织结构的变化带来的组织行为管理的问题； 工作团队建设的问题等。
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第一讲 导 论
第四节 组织行为学的方法 一、基本概念
1、变量 自变量、因变量。 协变量，是指参与对因变量的影响从而削
工作绩效、工作满足感、组织凝聚力、出勤率、 流动率。
实际上，组织行为学主要关心两个因变量： 工作绩效（个体的、群体的和组织的）和工作 满意感。
组织行为学课件PPT课件
针对员工流失问题， 分析原因并采取措施 降低流失率，维护组 织的稳定性和竞争力。
06
组织变革与发展趋势
组织变革的动力与阻力
01
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步和政策法规调整， 组织需要不断变革以适应外部环境变化。
02
内部成长需求
组织在发展过程中需要不断优化结构、提升效率 和创新能力，以满足内部成长需求。
环境因素
外部环境的变化、竞争态势、技术发展等 都会影响组织设计。
组织规模
组织的规模大小直接影响组织结构的复杂 性和管理层次。
战略因素
组织的战略目标、业务范围、市场定位等 都会影响组织设计。
人力资源因素
员工的素质、技能、经验等都会影响组织 的分工和协作方式。
组织结构的变革与发展
组织结构的变革
随着外部环境的变化和组织内部的发 展，组织结构需要进行相应的调整和
组织变革的过程与模式
计划式变革
通过制定详细的计划和步骤来实现有组织的 变革。
自发式变革
由于外部环境变化或内部压力而自然引发的 变革。
未来组织的发展趋势与挑战
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型成为组织发展 的必然趋势。
灵活组织结构
组织结构将更加灵活，以适应快速变化的市场环 境。
未来组织的发展趋势与挑战
冲突的来源与类型
06
组织变革与发展趋势
组织变革的动力与阻力
01
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步和政策法规调整， 组织需要不断变革以适应外部环境变化。
02
内部成长需求
组织在发展过程中需要不断优化结构、提升效率 和创新能力，以满足内部成长需求。
环境因素
外部环境的变化、竞争态势、技术发展等 都会影响组织设计。
组织规模
组织的规模大小直接影响组织结构的复杂 性和管理层次。
战略因素
组织的战略目标、业务范围、市场定位等 都会影响组织设计。
人力资源因素
员工的素质、技能、经验等都会影响组织 的分工和协作方式。
组织结构的变革与发展
组织结构的变革
随着外部环境的变化和组织内部的发 展，组织结构需要进行相应的调整和
组织变革的过程与模式
计划式变革
通过制定详细的计划和步骤来实现有组织的 变革。
自发式变革
由于外部环境变化或内部压力而自然引发的 变革。
未来组织的发展趋势与挑战
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转型成为组织发展 的必然趋势。
灵活组织结构
组织结构将更加灵活，以适应快速变化的市场环 境。
未来组织的发展趋势与挑战
冲突的来源与类型
组织行为学培训课件ppt
明确团队目标
共同的目标是团队凝聚力 的基础，有助于成员之间 的合作。
分工与协作
合理分工，促进成员之间 的协作，能够提高团队整 体效率。
激励与反馈
通过激励和反馈机制激发 团队成员的积极性和创造 力，促进团队持续发展。
04
组织激励与绩效管理
激励理论及其应用
内容型激励理论
研究人们内在的未满足的需要和动机 ，强调满足员工的内在需求，如马斯 洛的需求层次理论。
绩效评估技巧
公正公平、具体明确、及时反馈、客 观全面等。
薪酬设计与激励机制
薪酬设计原则
内部公平性、外部竞争性、激励 性和合法性。
薪酬体系构成
基本工资、奖金、福利和股权激 励等。
激励机制设计
根据员工的需要和动机，制定相 应的奖励措施，激发员工的积极
性和创造力。
05
领导力与组织发展
领导力概述
领导力定义
增强组织凝聚力
人际关系有助于形成共同的价值观和目标，增强组织的凝聚 力。
促进个人成长
良好的人际关系有助于个人在组织中获得支持和帮助，促进 个人成长和发展。
人际关系的建立与维护
建立信任
通过诚实、公正和透明的行为建立信任关系，是人际关系的基础。
有效沟通
良好的沟通技巧是维护人际关系的关键，包括倾听、表达和反馈。
文化适应性
(组织行为学)第十二章跨文化管理
提高跨文化沟通能力的方法
01
了解不同文化背景
学习不同文化的历史、价值观、社会规范等，以增加 对异域文化的理解和尊重。
02 提高语言技能 掌握一门或多门外语，提高语言运用能力和跨文化交 流能力。
03
培养跨文化意识
认识到文化差异的存在和影响，学会从多元文化的角 度看待问题。
04
实践跨文化沟通
积极参与国际交流、海外实习等活动，锻炼跨文化沟 通能力。
06
跨文化管理的实践与应用
跨国公司的跨文化管理实践
80%
跨文化团队建设
组建具有不同文化背景和技能的 团队，通过多元化的视角和思维 方式，提高团队的创造力和适应 性。
100%
文化敏感性培训
为员工提供文化敏感性培训，帮 助他们了解不同文化的价值观、 行为规范和沟通方式，减少文化 冲突和误解。
80%
本地化战略
价值观上产生冲突。
团队协作难度增加
文化差异可能使得团队协作变 得更加复杂和困难。
跨文化团队建设的策略与方法
文化敏感性培训
提高团队成员对不同文化的认识和尊重，减 少文化冲突。
促进有效沟通
鼓励开放、坦诚的沟通，采用多种沟通方式 以确保信息准确传递。
建立共同目标
明确团队目标，使团队成员能够共同为之努 力，增强团队凝聚力。
培养跨文化领导力的方法
罗宾斯组织行为学第18版中文ppt 16
• 文化作为一种资产 – 文化还可以通过多种方式极大地改善组织的运营状况。 – 凭借良好的组织文化而成功的公司要远远多于那些有着糟糕文化却依然取 得成功的公司，也就是说没有哪个公司是因为糟糕的组织文化而取得成功 的。
组织文化的作用（9/9）
• 文化作为一种束缚 – 制度化。 – 变革的障碍。 – 多元化的障碍。 – 毒性与功能失调。 – 兼并和收购的障碍。
对管理者的启示（3/3）
• 你能塑造工作环境中的文化，有时它会反过来影响你。所有的管理者都可以为 道德文化的建立贡献自己的力量。认真思考灵性的含义以及它在创建积极的组 织文化时发挥的作用。
• 要明白，轻易地把公司的组织文化直接“带到”其他国家或许行不通。在把新 的计划或方案引入国外公司之前，首先要了解组织规范在文化上的关联性。
组织文化的共同特征（6/6）
• 强文化与弱文化 – 在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。
✓ 接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越 强，对员工行为的影响也就越大。
组织文化的作用（1/9）
• 文化的功能 – 起着界定边界的作用。 – 表达了组织成员的一种身份感。 – 它促使组织成员认同和致力于比个体的自身利益更高层次的事物。 – 增加了社会系统的稳定性。 – 作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。
影响组织文化（4/5）
组织文化的作用（9/9）
• 文化作为一种束缚 – 制度化。 – 变革的障碍。 – 多元化的障碍。 – 毒性与功能失调。 – 兼并和收购的障碍。
对管理者的启示（3/3）
• 你能塑造工作环境中的文化，有时它会反过来影响你。所有的管理者都可以为 道德文化的建立贡献自己的力量。认真思考灵性的含义以及它在创建积极的组 织文化时发挥的作用。
• 要明白，轻易地把公司的组织文化直接“带到”其他国家或许行不通。在把新 的计划或方案引入国外公司之前，首先要了解组织规范在文化上的关联性。
组织文化的共同特征（6/6）
• 强文化与弱文化 – 在强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。
✓ 接受核心价值观的组织成员越多，对核心价值观的信念越坚定，组织文化就越 强，对员工行为的影响也就越大。
组织文化的作用（1/9）
• 文化的功能 – 起着界定边界的作用。 – 表达了组织成员的一种身份感。 – 它促使组织成员认同和致力于比个体的自身利益更高层次的事物。 – 增加了社会系统的稳定性。 – 作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。
影响组织文化（4/5）
组织行为学 第8章 组织文化和组织行为
• 一、三力理论
（一）政治力 政府的作用、政策的作用、政治活动的作用。 政治环境：政局是否稳定、政策对谁有利、政治活动提供的机遇 组织应该通过公关，与政府建立和谐的关系，并增强对政策的影响力， 获得强大政治力。 （二）经济力 现实存在的生产力要素：人、财、物、科技、管理；科技是第一生产力， 管理是效益的源泉，人才是经济力的核心。 （三）文化力 企业的愿景、哲学、核心价值观和经营管理理念 兰德的发现：人高于物、企业高于个人、客户和社会高于企业
第十一节 组织文化建设的心理机制
组织文化概览P318
• 一、运用心理定势
对新员工通过培训，形成心理定势，尽速发挥指导和制约作用。 组织变革时要打破传统的心理定势，建立新的心理定势。
• 二、重视心理强化
及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为，及时批评和惩罚与 组织文化相背离的思想和行为。使物质奖励或惩罚尽量成为组织精神 的载体，使组织精神变成可见的、可感的现实因素。
第十三节 文化资本
• 一、文化资本的内涵
第十节 组织文化建设的步骤
• 三、文化实施
文化实施是通过人格化、行为化等方式将抽象的设计理念具象化为具体 的行为方式。 （一）文化实施的步骤 1. 解冻：破坏现有格局，批判陈旧的事物，造舆论说明变革的必要性 2. 变革：制度、行为习惯和观念创新变革，破旧立新 3. 再冻结：固定新的观念、制度、行为规范和物质环境 （二）文化实施方案的内容 1. 建立领导体制，确定实施机构 2. 编写“组织文化手册”，对各层次员工进行培训 3. 建立责任制度，严格考核 4. 做好组织文化的传播网络 5. 建立奖惩制度 6. 制定完整的计划和预算并实施 7. 制定配套措施
（一）政治力 政府的作用、政策的作用、政治活动的作用。 政治环境：政局是否稳定、政策对谁有利、政治活动提供的机遇 组织应该通过公关，与政府建立和谐的关系，并增强对政策的影响力， 获得强大政治力。 （二）经济力 现实存在的生产力要素：人、财、物、科技、管理；科技是第一生产力， 管理是效益的源泉，人才是经济力的核心。 （三）文化力 企业的愿景、哲学、核心价值观和经营管理理念 兰德的发现：人高于物、企业高于个人、客户和社会高于企业
第十一节 组织文化建设的心理机制
组织文化概览P318
• 一、运用心理定势
对新员工通过培训，形成心理定势，尽速发挥指导和制约作用。 组织变革时要打破传统的心理定势，建立新的心理定势。
• 二、重视心理强化
及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为，及时批评和惩罚与 组织文化相背离的思想和行为。使物质奖励或惩罚尽量成为组织精神 的载体，使组织精神变成可见的、可感的现实因素。
第十三节 文化资本
• 一、文化资本的内涵
第十节 组织文化建设的步骤
• 三、文化实施
文化实施是通过人格化、行为化等方式将抽象的设计理念具象化为具体 的行为方式。 （一）文化实施的步骤 1. 解冻：破坏现有格局，批判陈旧的事物，造舆论说明变革的必要性 2. 变革：制度、行为习惯和观念创新变革，破旧立新 3. 再冻结：固定新的观念、制度、行为规范和物质环境 （二）文化实施方案的内容 1. 建立领导体制，确定实施机构 2. 编写“组织文化手册”，对各层次员工进行培训 3. 建立责任制度，严格考核 4. 做好组织文化的传播网络 5. 建立奖惩制度 6. 制定完整的计划和预算并实施 7. 制定配套措施
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第三节 团队过程管理
三、团队领导和决策 （一）团队领导的方式 共享领导理论认为，领导是一个团队层面的概念，可以由团队成员共同执 行。近期研究明确提出，领导权可以在团队领导和团队成员之间共享，当 团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时，就可以在该方面进行 领导，这种工作模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担 责任，并激发下属成员的主动性。
第四章 团队
本章要点
• 团队的含义与特征 • 团队的形成阶段 • 团队的类型 • 团队过程管理 • 团队的效能与评价
第一节 团队的特征
一、团队与一般群体的比较
团队与一般群体的比较
一般群体 目标是不明确或个人化的
责任分散或者没有责任 任务不明确，与组织目标没有必然联系
没有明显的共同体特征，边界不清 人们封闭个人的感受，回避或激化矛盾
三、团队的多元化与网络化 团队的多元化（team diversity）是指团队成员在个体属性上的 差异。近年来较具影响力的分类是将团队多元化分为分离型多 元化（diversity as separation）、多样型多元化（diveBiblioteka Baidusity as variety）和不平等型多元化（diversity as disparity）。
面向团队整体的领导 分享领导
技术的互补性
第一节 团队的特征
二、团队的作用
组织行为学培训PPT课件
组织行为学培训ppt课件
目录
• 组织行为学概述 • 组织行为学基本理论 • 组织行为学在管理中的应用 • 组织行为学中的激励理论 • 组织行为学中的领导理论 • 组织行为学未来发展趋势与挑战
01 组织行为学概述
定义与特点
定义
组织行为学是一门研究组织中人的行为和心理活动的学科，旨在提高组织的绩 效和员工的工作满意度。
组织发展理论
组织发展理论定义
组织发展理论主要研究如 何通过系统的干预和管理， 促进组织的持续发展和改 进。
组织发展的目标
组织发展的目标是提高组 织的适应性和创新性，实 现可持续发展和长期成功。
组织发展的方法
组织发展可以通过团队合 作、目标管理、员工参与 等方式实现，促进组织的 整体发展和改进。
03 组织行为学在管理中的应 用
05 组织行为学中的领导理论
领导特质理论
总结词
领导特质理论认为领导者具有某些特质，这些特 质决定了领导的有效性。
总结词
领导特质理论认为领导者通过其特质影响员工， 帮助员工实现自我提升和组织目标。
详细描述
领导特质理论强调领导者的个人特质，如智慧、 自信、热情、责任心等，这些特质能够帮助领导 者有效地指导和激励团队成员。
领导情境理论
• 总结词：领导情境理论认为领导的有效性取决于领导者对情境的认知和应对方 式。
目录
• 组织行为学概述 • 组织行为学基本理论 • 组织行为学在管理中的应用 • 组织行为学中的激励理论 • 组织行为学中的领导理论 • 组织行为学未来发展趋势与挑战
01 组织行为学概述
定义与特点
定义
组织行为学是一门研究组织中人的行为和心理活动的学科，旨在提高组织的绩 效和员工的工作满意度。
组织发展理论
组织发展理论定义
组织发展理论主要研究如 何通过系统的干预和管理， 促进组织的持续发展和改 进。
组织发展的目标
组织发展的目标是提高组 织的适应性和创新性，实 现可持续发展和长期成功。
组织发展的方法
组织发展可以通过团队合 作、目标管理、员工参与 等方式实现，促进组织的 整体发展和改进。
03 组织行为学在管理中的应 用
05 组织行为学中的领导理论
领导特质理论
总结词
领导特质理论认为领导者具有某些特质，这些特 质决定了领导的有效性。
总结词
领导特质理论认为领导者通过其特质影响员工， 帮助员工实现自我提升和组织目标。
详细描述
领导特质理论强调领导者的个人特质，如智慧、 自信、热情、责任心等，这些特质能够帮助领导 者有效地指导和激励团队成员。
领导情境理论
• 总结词：领导情境理论认为领导的有效性取决于领导者对情境的认知和应对方 式。
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本章小测：组织文化
Joseph第一天上班，一到达公司就被告知他 将要花两个月的时间忘掉他到目前为止在学校里 学的所有知识。他正经历 _____________。
授衔仪式 剥夺仪式 循序培训 在职培训
本章小测：组织文化
你们大学或学院的创始人是如何成为当 前文化的代表的？换句话说，创始人的 什么价值观今天仍然在组织中盛行，并 且作为组织文化根深蒂固的一部分？
• 正式的与非正式的 • 个体的和集体的 • 固定的和可变的 • 序列的和随机的 • 授予的和剥夺的
EXHIB I T 17–3
Source: Based on J. Van Maanen, “People Processing: Strategies of Organizational Socialization,” Organizational Dynamics, Summer 1978, pp. 19–36; and E. H. Schein, Organizational Culture,” American Psychologist, February 1990, p. 116.
文化是怎样形成的
EXHIB I T 17–4
员工怎样学习组织文化
• 故事 • 仪式 • 物质象征 • 语言
创建合乎道德的组织文化
塑造高道德标准的组织的特点
› 风险容忍度高 › 中低水平的进取性 › 在看重结果的同时也重视手段的组织文化
管理层创建道德文化的措施
› 成为一个有形的角色榜样 › 表达道德期望 › 进行道德培训 › 明确地奖励道德行为和惩罚不道德行为 › 提供保护性机制
第17章
组织文化
制度化:文化的前奏
制度化
当组织开始了制度化，它就有了自己的生命力，独立 于组织的创建者和任何组织成员之外。
什么是组织文化？
组织文化
组织成员共有的一套意义 共享的体系，它使组织独 具特色，区别于其他组织。
特点:
1. 创新与冒险 2. 注意细节 3. 结果取向 4. 人际取向 5. 团队取向 6. 进取心
公司要求员工遵守的规章制度很少，对员工的监督也比较宽松，因为管理层相信自 己的员工工作努力、值得信赖。管理层看重高生产率，但认为只有以正确的方式对待 员工，才能实现高产出。公司对于自己“优良工作环境”的声誉十分自豪。
工作活动围绕团队进行设计，公司鼓励团队成员与其他职能领域、其他权力层级的 人交往。员工对团队之间的竞争持积极态度。员工个体和团队都有自己的目标，奖金 的分配基于他们实现目标的状况。员工有充分的自主权选择实现目标的手段和途径。
强文化 在强文化中，组织的核心 价值观得到强烈而广泛的 认同。
组织有统一的文化吗?
文化与正规化
› 强文化会提高行为的一致性，可以扮演正规化 的替代物。
组织文化与民族文化
› 民族文化比组织文化对员工的影响更大。
组织文化做什么
文化的功能： 1. 起着划清界限的作用 2. 表达了组织成员对组织的一种认同感 3. 促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范
› 帮助新员工适应组织文化的过程
社会化的三个阶段
原有状态
包括新成员进入组织之前的所有学习活动。
碰撞阶段
新成员看到了组织的真实面貌，并可能面对着个 人期望与真实现实相脱节的问题。
调整阶段
新员工发生了相对长期而持久的变化，并适应了工作、工作群体 和组织。
社会化模型
EXHIB I T 17–2
入门社会化的各种方法
管理活动： • 选拔人格特点和态度与高度的服务取向相一致的新员
工 • 对老员工培训和社会化，使他们更多的关注顾客 • 改变组织结构，给员工更多的控制权 • 给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动
的日常决策
建设回应顾客的组织文化
管理活动： • 领导者通过言行举止来传递组织的文化，以身作则表
明对顾客的承诺 • 基于行为的绩效评估方式评估的是员工顾客服务行为 • 对那些在满足顾客需要方面表现出色的员工，或是顾
客提出的“格外努力”的员工，不断给予认可和表扬。
灵修与组织文化
工作场所中的灵修 人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，与此同 时，个体的内心生活也受到有意义工作的培养与支持。
灵修组织的特点:
• 意义明确的目的 • 关注个体发展 • 信任与开放 • 人性化的工作实践 • 容忍员工表达自己
为什么现在需要灵修
创始人把自己的行为作 为角色榜样，鼓励员工 认同这些信念、价值观 和假设，并进一步内化 为自己的想法和感受。
保持组织文化wk.baidu.com活力
甄选
› 识别并雇用那些有知识、技能和能力的人 › 为求职者提供了一些有关组织的信息
最高管理层
› 高层管理者通过自己的举止言行建立起规范， 并将其渗透到组织当中
社会化
公司中要求员工遵守大量的规章制度。管理者对员工严格监督以确保不出偏差。 管理层关心的是高生产率，而不在乎对员工士气和员工流动等方面的影响。
工作活动基于个体进行设计。公司中有清晰的部门、直线的权威，员工被期望尽 量减少与其他职能领域或命令链以外人员的正式交往。绩效评估和报酬体系中强调个 体努力，不过，在决定加薪和晋升时，资历是一项主要因素。
EXHIB I T 17–1
组织文化的对比
组织B 这也是一家制造公司。但在这里，管理层鼓励并奖励冒险与变革。公司既重视理性
思考基础上的决策，也重视凭直觉思维做出的决策。管理层颇感自豪的是，公司具有 尝试新技术的光荣传统，并在推行革新产品方面一直做得很成功。无论是管理者还是 一般员工，只要有好主意，公司就会鼓励他们去“实践”。失败被视为“学习经验”。 公司引以为自豪的是，公司是市场驱动的，对顾客需求的变化能够十分迅速地做出回 应。
▪ 为了在动荡不定的生活节奏中缓解压力和焦虑，许多人颇感社会
联系的缺乏，而归属需要与社交联系需要越来越强
▪ 正规化的宗教对很多人不起作用 ▪ 工作方面的要求，使得工作场所成为很多人的主要生活场所，但
他们又不断地质疑自己工作的意义
▪ 渴望把个人的职业生活与生活价值统一起来 ▪ 越来越多的人发现，追求更多的物质占有无法让他们获得满足
7. 稳定性
组织文化的对比
组织A 这是一家制造公司。管理者被期望做出所有的决策;“优秀的管理者”是指那些能
够提供详尽资料支持自己决策的人。企业不鼓励风险较大的以及容易引发激烈变革的 创 造性决策。由于管理者一旦失败就会受到公开批评和处罚，因此他们尽量不采取 那些与现状背离较远的办法。一位层级较低的管理者引用了公司中流行的一句话:“只 要不破不漏，就别动手去修。”
EXHIBIT 17–1
(cont’d)
组织有统一的文化吗?
主文化 体现的是一种核心价值观，它 为组织中绝大多数成员所认可 和共享。
亚文化 通常在大型组织内部发展起来， 反映了其中一些成员所面临的 共同问题、情境和经历。
组织有统一的文化吗?
核心价值观 被组织普遍认可的最基本的或占主导地位的价值观。
EXHIB I T 17–5
组织文化如何影响员工工作绩 效和满意度
EXHIB I T 17–6
本章小测：组织文化
如果你走进一家银行，看到的是墙上 颜色鲜艳的、现代的、抽象的艺术品 和客户等待区内明亮的蓝色大球，你 对他们的组织文化有什么感想？预想 你和这位出纳员之间的业务办理与你 去过的其他银行相比会有什么不同？
建设回应顾客的组织文化
回应顾客的组织文化的关键变量
1. 员工本身的类型
2. 低正规化:满足员工对自由空间的需 要
3. 授予员工决策权，有权为了顾客满意 而做各种必要的工作
4. 良好的倾听技能
5. 角色清晰：提供服务的员工扮演组织 与顾客之间的“边界扳手”
6. 员工普遍表现出组织公民行为
建设回应顾客的组织文化
围的一些东西 4. 增强了社会系统的稳定性 5. 作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造
员工的态度和行为
组织文化做什么
文化成为一种束缚： 1. 变革的障碍 2. 多样化的障碍 3. 兼并和收购的障碍
组织文化如何开始
创始人仅仅聘用和留住 那些与自己的想法和感 受一致的人员
他们对于员工的思维方 式和感受方式进行灌输 和社会化