《中层干部如何承上启下_曾仕强》学习笔记
中层管理者起着承上启下的重要作用
中层管理者起着承上启下的重要作用，他们是机构中战略的执行者、战术的决策制定者、高层与基层的沟通者。
要求管理者具有出色的能力和素质，才能保证机构正常的运作管理的落实。
而这些能力和素质并不神秘，绝非高不可攀，只是对一个管理者的基本要求。
下面结合自己从事管理工作的实践和这次培训所学习到的相关知识，就中层管理者应具备的能力和素质问题，谈一谈个人的体会和认识。
一、中层管理者应具备的能力对于中层来讲，应具备的能力是多方面的，也就是说要求中层具备综合管理能力，下面主要讲以下十种能力。
1、领悟能力。
对于一个中层来讲，要求具备较好的领悟能力。
领悟能力就是要求你吃透领导的工作意图，弄清领导希望你做什么，从而把握做事的方向和方法。
对领导的部署，切忌一知半解就去开始埋头苦干，到头来力没少出，活没少干，但结果事倍功半，甚至是前功尽弃，做无用功。
实际工作中，我们要清楚悟透一件事，胜似草率做十件事，并且会达到事半功倍的效果。
2、分析判断、决策能力。
在实际工作中，当我们遇到问题时，能否做出科学合理准确的分析判断，这是你干好工作的关键。
对于一个部门的领导来讲，当出现错综复杂的问题时，往往需要你去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的症结所在，提出解决问题的方法。
这就要求我们做到洞察先机，未雨绸缪。
这样才能化危机为转机，最后变成良机。
3、计划能力。
每个部门的工作，都要制定详细的计划安排，把工作任务按照轻、重、缓、急列出计划表，层层分解，让下属去落实，作为领导要把住头看尾。
一个成功的领导者，会做到抓大放小，抓住主干，检验分支，最终看结果。
一个事事独揽，什么事都得亲力亲为，看似忙忙碌碌的领导，不是成功的领导者。
4、指挥、协调能力。
任何一项工作，计划再完美、周到，如果不能很好去落实、去执行，仍达不到预期的效果。
所以，为了使部署的工作有共同的方向、合力执行，适当的指挥是必要的。
指挥力是一种能力和领导艺术，指挥的好可以激发下属，提升其责任感与使命感，我们说指挥的最高艺术是让部下能够自我指挥。
(目标管理)中层干部如何承上启下达成目标
（目标管理）中层干部如何承上启下达成目标第壹讲如何辨认和避免执行力的误区壹、执行力误区的识别很多企业执行力会有错误的状态，这些状态来自于哪里？（壹）企业职工执行角色分类企业职工的角色不同，有决策层、管理层、执行层等等，也可细分为产品部门、研发部门、销售部门、制造部门、会计部门、法务部门等等。
各个部门利用专业的技能和知识，然后执行各自应有的任务，可是如果执行不利的话，往往会认为是执行层的责任，这实际是壹种误区。
壹个企业于执行过程当中，运营层要抓准方向，策略、方针、目标、资源这些均要掌握调度好。
企业的目标定位不清，中层主管的角色能否负起责任，是做仍是不做，如果做了，由于目标的不清楚，发生偏差怎么办？如果不做，贻误战机怎么办？很多企业基层员工不敢负责任，用自己的主观意念来做，甚至有时候不愿意配合企业，或者自己没有办法去完成这件事情。
必须要靠主管每天盯着，带着去执行，结果出了效率但且不好。
由于上级目标不清，中间主管不愿意把目标变得细化，执行者又见着办，从而出现另外壹个误区。
（二）做和不做→何者问题大做跟不做哪壹种问题比较大？{案例}…某企业老总突然决定于某天中午召开壹次员工大会，于是对秘书进行了布置，但等到会议时间快到时，这位老总又觉得这个会议没有必要召开了，于是又马上让秘书通知取消会议。
领导有了工作安排，员工该不该去做，类似案例的这种情况下，员工什么均不做到最后是正确的，这到底是好事仍是坏事？由于企业的策略不清楚，方向不清楚，不做才不会出错，做了往往出现问题，这是执行过程当中的壹种悖论，因此才会有很多员工说“上有政策，下有对策”。
只有上层的政策稳定、对的情况下，员工不做就是员工的错；如果上层的政策不稳定，不做反而是对。
所以，很多员工每天只要保持原则，不迟到，不早退，不工作，也不辞职，就能够混得很好。
（三）高层——要什么？高层的观念是什么，高层要什么，这是很关键的问题。
如果中层没有做好，中层就要思考自己发生了什么，是否对高层的观念和策略有所误解，这均是执行力的误区。
3-16人员发展-曾仕强
人员发展-曾仕强基层的力量造成高层的绩效，打造坚实的基础团队很重要。
什么样的基层人员不受喜欢。
喜欢乱表现、不守本分，喜欢越权，好高骛远。
产品出现问题如质量问题、派送不及时等，面对客户的质疑，基层人员不能随意回答，应上报至主管，因为主管更熟悉情况，更清楚如何较为圆润的处理事情。
（对外要抵挡，对内要严查，同时尽量减少这种情况发生）对于新员工应该由老员工带着，这样能让新员工尽快熟悉工作环境，避免弯路，减少新员工流失率，在照顾中提出合理要求。
主管对下属应该先礼后兵，由情入礼，多问员工意见，不要片面的发号施令，同心协力朝向目标。
曾仕强说：公司里面人员分3个阶层：高阶、中坚、基层。
高阶为天，中坚为人，基层为地，高阶是天经常变来变去，基层为地万年不变，中坚为人必须明白何时该变何时不能变（决策或行为之变），中层人员是最累，最辛苦的，所以为什么叫中坚力量，高层只要把控大方向进行决策，中层则需要把决策转化为切实的行动，将行动交于基层去干，同时需要把控行动过程，确保行动顺畅实施，最后还需要将其中所产生的问题归纳总结再提供给予高层，而基层只需要按照中层的吩咐办事就行。
基层是不能乱变的，基层一变就乱，就像警察执法，最忌讳的就是弹性执法，基层就是警察，该怎么样就怎么样，是不允许变的，如确实需要改变，那是中层的事，基层可以提意见，但是未得允许前还是得找规矩办事。
中层人员最大的一个作用之一就是承上启下、上传下达，而现在很多企业往往最大的问题就是做不到上传下达，不是不去做，而是不知道怎么做、不敢做。
为什么？下面的很多信息反映到中层干部，中层干部往往都不敢往上传。
下面的人都是站在自己的立场，这些意见如果传上去，倒霉的就是中层干部，因为你根本没有考虑到高层的立场，这就是你中层人员对下管理不力。
反之也一样，高层的约束你往下传达，下面的人肯定怨声载道，两面不讨好。
所以如何有效的让基层人员执行下达的思想，如何委婉的将下层人员的问题报告给高层，这就很考虑中层人员信息转化能力。
曾仕强领导的沟通艺术读书笔记
曾仕强领导的沟通艺术读书笔记一、沟通的最佳态度怎样与人沟通？绝对有效的方法是：“你只要听他说什么，你不要管他去怎么说”。
我们一般人都是相反的，我们很少听人家说什么，我们非常计较他怎么说。
我们太过讲究说话的语气、态度、形式，我们不讲究说话的内容。
这是我们的大的错误。
中国人很讲道理，但是中国人很容易生气，情绪很不稳定，中国人不生气的时候非常讲道理，一生气他就完全不讲道理。
会变得蛮不讲理。
沟通对中国人来讲就是情绪管理。
中国人沟通要先把情绪放在冰肌玉骨，而不是把说话放在前面。
要慎始善终，我们是不理性的民族。
说外国人没有感情是因为他们太有理性了。
要求一个人又要有感情，又要理性是很难做到的。
对于中国人你只要让他没有面子，他就会生气，你再对也没有用，他就是不讲理。
有一句话要讲，既不要欺骗，也不要直说，要妥当讲。
中国人问你吃饭没有，其实跟吃饭没关系，其实是在问你今天情绪好不好，这叫做投石问路，避免打草惊蛇。
话不投机不是沟通的时候。
一言可以兴邦，一言可以丧邦。
问：副总总是抱怨他与总经理在一起时总经理是让他拿主意、想办法，可有些事情他又不能拍板，怎么办？副总说了可以改，而老总说错了再改就是朝令夕改，不改就是刚刚愎自用。
问：老板做了错误的决定，他自己还要发脾气，下属又不能直接反驳他，这时他该如何与下属沟通？做错了事情，基层是用道谦来解围，中层是用请客来解围，高层是用骂人来解围。
对业务经理的办法二、沟通前的心理准备公司接到了大订单，也许是对方要倒闭了，有时要倒闭的企业才要大量进货，好说话的人可能很不好商量，不好说话的人可能很不好商量。
任何一件事情要说到恰到好处，接电话开口就问你现在有空吗，能问这话的大概是你的领导，不要说有空也不要说没空，只说我马上来，沟通要让对方做最后决定，不要自己做最后决定，你自己做最后决定他就是不高兴，在中国喜欢替人家做决定，你就吃亏。
你让他做决定他会觉得你对他很重视。
推销的人引起大家的反感，就是整天为人家做决定。
《中层干部如何承上启下》
《中层干部如何承上启下》在观看了曾仕强老师的《中层干部如何承上启下》后深有感触，结合近年来身为公司的一名中层干部的工作经历，我认为要做好一名中层干部，避免成为日常工作中的“夹心饼干”需要具备以下几方面的能力和素质;一、需要具有全局意识和大局观正如曾仕强老师所说的中层领导干部是最难做的，中层领导干部在公司管中主要承担承上启下的作用，在日常工作可能会遇到上级领导安排的工作与自己的意见不一致，这就需要中层领导具有全局意识，从大局上考虑全力执行领导安排的工作任务，而不是将个人的情绪带入工作中，并影响下属的工作积极性，最终使工作成绩或效率大打折扣。
二、需要具备一定的领悟能力领悟能力是指能正确的了解领导的想法和意图，并据此确定正确的工作方向，最终使自己的工作业绩能得到上级领导认可。
千万不能对领导的意图一知半解就开始埋头苦干，到头来活没少干，力没少出，但最后的工作结果却得不到领导的认可，导致事倍功半。
三、需要具备分析判断及计划执行能力做为一名中层领导干部需要对上级领导下达的指令进行分析判断，并根据判断结果确定正确的工作方法，在具体工作实施中制定详细的工作计划，并采用pdca循环的方法来执行工作，才能使工作能有序开展，并能持续的提高。
四、需要具备较强的业务能力业务能力是一名中层领导干部的必备能力，只有熟练掌握本部门的业务知识才能根据本部门实际情况因地制宜的制定工作计划，并在具体实施过程中对部门下属的工作进行指导，对工作成绩进行考核。
五、需要具备授权能力做为中层领导干部，需要有宽大的心胸，不要怕下属能力太强、工作太突出而盖过自己，而是应该信任自己的下属，人的时间和精力是有限的，不要事事亲力亲为，而是应该与下属共同学习成长，给自己机会同时也给下属创造机会。
六、需要具备沟通协调能力中层领导干部的日常主要工作就是与上级领导、部门下属以及其它部门同事的沟通协调，具备良好的沟通协调能力，才能在工作实施中得到上级领导、同事的配合和支援，才能使下属了解自己的工作意图和要求。
观曾仕强《出色的中层主管》讲座有感
观曾仕强《出色的中层主管》讲座有感天.地.人三才，是中国传统的历史文化，曾仕强老师形象的把一个企业组织代入其中，高层是天，中层是人，基层是地，三者各尽其能，方能把一个企业管理好，其中重点描述了中层干部这一部分，细细品来，感受良多。
中层干部是企业的中坚力量，夹在上下之间，坚韧又稳固,承上启下，为关键性的枢纽所在，确保永不断层,上承经营策略，下有作业完成责任，为运转轴心。
这是中层干部的精髓所在，如何完成这个目标，自然也是十分困难的，上压下顶.左攻右挤的处境，是中层干部的真实写照。
要破解，有三点，老板赏识，属下体谅，同事支援。
1，老板赏识。
先做好部属，才能当好主管。
也有三点，有话我先说，合理坚持，心目中有他。
2，属下体谅。
让他先说，不要让部属太依赖你，这样才会让其成长。
紧急时刻我先说，最后要关心他。
3，同事支援。
让你的同事感觉到，跟我打交道，不会吃亏的。
要和多同事分享，同事才会有兴趣帮你的忙。
帮忙以后及时感谢他。
把他当做朋友看待。
做完这三点，还有一个重要的任务，承上启下。
要把上级的经营策略转化、落实在作业上面，合理的把任务交给你的部属，这是对主管能力的一个考验。
管理部属，下属错误的时候，千万不要放过，但是有一个处罚的艺术，情理法的应用，先情后理再法，处罚不是为了惩罚，而是为了让他们自觉自愿的不在犯错。
一个主管还需要具备什么条件，丰富的经验，很强的行动力，很强的责任感。
很重要的是，你都不可以表现出来。
有能力，还要加上一种修养，不要刻意表现出来。
学管理只有一个目的：学则不固（学习这些让你自己不固执，知道还有这样一种参考的方案，如此而已）。
择善固执（善，当时最合适的。
）这些知识都是一个中层管理者应当具备的能力，现实工作中也是很实用的知识，如果能把它同社会实际环境、企业和个人工作相结合起来，认真加以实践，学以致用，才能达到学习的目的。
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曾仕强《中国式管理》笔记
中国式管理1 中国式管理的基本概念和思想形态1.1 管理就是修已安人。
人要先管好自己、还要自觉，1.2 管理就是搞关系。
让她开心才会听你的话。
1.3 先守规矩，才能权宜应变。
先站稳脚跟，才能改变。
化解。
大事化小，小事化了。
曲线救国。
用推、拖、拉的短暂时间来解决问题。
凡是把话讲的很肯定的都是偏道。
2 中国式管理的三大主轴与企业文化2.1 管理一定要与当地的文化相结合。
2.2 跟中国人计较，会活活气死。
2.3 三大主轴2.3.1 以人为本。
2.3.1.1 由人作主，善用制度。
制度只能管例行的事，没法管例外的事。
管理者不能有“依法办事”的理念。
管理者的特点就是解决用制度无法解决的事，合理应变。
到了老板层面，就是讲人情。
基层，一切按法。
中层，讲理。
高层，请人情。
2.3.1.2 人选恰当，因事在而变。
世界上没有什么事是不能变通的。
跟不同的人讲不同的话，对不同的人提不同的要求。
制度由底下定，就可以很好的实行。
保证参与。
企业一定要一元化。
步伐一致，理念一致，做法一致。
看法一致。
不要让他自作主张。
规规矩矩。
不能走偏道。
自作主张，自以为是。
2.3.2 因道结合。
企业是少数志同道合的人集合在一起的。
技术的极致是单纯。
2.3.3 依理应变。
有没有道理？道就是路，理是怎样上路？合理解决。
2.3.3.1 依理应变，要求时时刻刻都合理。
合理就是中庸。
道理随时都在变。
以不变作为基本的思考点，去改变。
除非非变不可，才要变。
变是为了更好。
2.3.3.2 合理应变的要领。
中国社会是能者多劳的社会。
政策是对的，照着执行。
政策是错的，用对策。
不要去劝上面。
对策是让政策合理顺利执行。
中国人很难讲。
你越说有问题，他就越要坚持。
中国人是动机论。
让他自已选择，告诉他利弊。
不好意思，你不这样做，就要出什么问题。
标准是技术的法律。
3 中国式树状结构客如云来，又如云一样飘走。
没有云树就要死。
董事会是树根，看不见但很重要。
总经理是树干最底下的部分。
管理者是树干，干部干部。
《中层干部如何承上启下-曾仕强》学习笔记
中层领导如何承上启下,曾仕强一．领导，干部，基层的分别1.领导基本上三句话:你就按我说的去做；谁让你这么做的？即便是我这样告诉你的，你也不能这样做!二．中间干部的处境我们对自己的定位：上压下顶左右攻挤，处境十分为难上压（上级施加压力,不是催，就是逼）下顶(不服从。
当你布置工作任务时，大多数不乐于接受)所以诸位，大家抱怨，是应当的；但是，作为部属，这样的处境不奇怪。
适当的哀，合理的哀（否则后果可怕),表达你的处境等,找到平衡点，所以，先想本来就是这样，然后再想怎样改变它!先要接受一切，才能更好的改变。
顺着他改变省力而且易于见效。
老板对于不同的干部有不同的对待方式，你看老板的对你的态度，知道自己在他心中所处的位置。
上压，老板赏识一个干部的时候,是不会压他的。
下顶，属下体谅你,不会顶你。
（意见不一致时的服从，不要想这部下会多么佩服你。
）分享一个观念:什么样的主管是好主管?一般人要说在老板、同事和下属面前要好好表现，我告诉你,死得更快。
一般人只在上级面前表现,回来了要让部属去表现,退到后台去。
员工看的是同样级别的主管在老板面前的位置，这是他们最关心的，以此来确认自己的队列。
同事,如果支援你的话，就不会本位主义。
今天课程的目标,就是要:赏识、体谅、支援。
一．下对上(先做好部属，才能当好主管。
你如果和你的上司相处不来，不可能当好主管，顶头上司不支持你，有天大的本事也没用，但是记住一点:千万不要去拍马屁.不是单纯讨好,中国人警觉性很好，有警觉性就说明怀疑.但这是上级的素质。
只有处好关系，才能照顾好下属，中国人不是靠能力（有能力）,是靠本事（你的能力发挥到人家乐于接受的程度,是本事）,这是两码事。
)1.有话我先说.你和上级谈话,是谁先说？？大多是上级，但是最了解实际情况的，是你自己.对策:按照政策,根据现场状况衡量，让其实际可行。
这个叫做对策。
如果他说的不对，我反驳他,我告诉你,他会恼羞成怒.凡是老板先讲话，一般就没有第二种意见。
中层管理者起着承上启下的重要作用
之答禄夫天创作中层管理者起着承先启后的重要作用, 他们是机构中战略的执行者、战术的决策制定者、高层与基层的沟通者.要求管理者具有超卓的能力和素质, 才华保证机构正常的运作管理的落实.而这些能力和素质其实不神秘, 绝非高不成攀, 只是对一个管理者的基本要求.下面结合自己从事管理工作的实践和这次培训所学习到的相关知识, 就中层管理者应具备的能力和素质问题, 谈一谈个人的体会和认识.一、中层管理者应具备的能力对中层来讲, 应具备的能力是多方面的, 也就是说要求中层具备综合管理能力, 下面主要讲以下十种能力.1、领悟能力.对一个中层来讲, 要求具备较好的领悟能力.领悟能力就是要求你吃透领导的工作意图, 弄清领导希望你做什么, 从而掌控做事的方向和方法.对领导的布置, 切忌一知半解就去开始埋头苦干, 到头来力没少出, 活没少干, 但结果事倍功半, 甚至是前功尽弃, 做无用功.实际工作中, 我们要清楚悟透一件事, 胜似轻率做十件事, 而且会到达事半功倍的效果.2、分析判断、决策能力.在实际工作中, 当我们遇到问题时, 能否做出科学合理准确的分析判断, 这是你干好工作的关键.对一个部份的领导来讲, 当呈现扑朔迷离的问题时, 往往需要你去了解事情的来龙去脉、因果关系, 从而找到问题的症结所在, 提出解决问题的方法.这就要求我们做到洞察先机, 未雨绸缪.这样才华化危机为转机, 最后酿成良机.3、计划能力.每个部份的工作, 都要制定详细的计划安插, 把工作任务依照轻、重、缓、急列出计划表, 层层分解, 让下属去落实, 作为领导要把住头看尾.一个胜利的领导者, 会做到抓年夜放小, 抓住主干, 检验分支, 最终看结果.一个事事独揽, 什么事都得亲力亲为, 看似忙忙碌碌的领导, 不是胜利的领导者.4、指挥、协调能力.任何一项工作, 计划再完美、周到, 如果不能很好去落实、去执行, 仍达不到预期的效果.所以, 为了使布置的工作有共同的方向、合力执行, 适当的指挥是需要的.指挥力是一种能力和领导艺术, 指挥的好可以激发下属, 提升其责任感与使命感, 我们说指挥的最高艺术是让手下能够自我指挥.而要到达最佳的指挥效果还要靠语言来完成, 这就需要我们具有很高的语言表达能力.5、控制能力.控制包括业务控制和自我控制两个方面.业务控制就是对工作进行追踪考核, 确保计划落实, 到达目标要求.自我控制包括自我情绪控制和环境适应能力控制.一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力.当一个领导者情绪很糟的时候, 很少有下属敢向你汇报工作, 因为担忧你的坏情绪会影响到对工作和他自己的评价, 这是很自然的.一个部份管理者情绪的好坏, 甚至可以影响到整个部份的气氛.6、激励的能力.优秀的管理者不单要善于激励员工, 还要善于自我激励.要让员工充沛的发挥自己的才华努力的去工作, 把员工的工作积极性、主动性调动起来, 使员工到达“要我干”酿成“我要干”, 而实现这种转变的最佳方法就是对员工进行激励.7、授权能力.人无完人, 即使是完人, 一个人的能力和精力也是有限的.做为部份或一个单元的领导来讲, 我们不能像业务员那样事事亲力亲为, 要明确你的职责是统领单元整体工作, 培养下属共同生长, 在给自己机会的同时, 更要为下属的生长缔造机会.8、幽默的能力.幽默能使人感到亲切.幽默的管理者能使他的下属体会到工作的愉悦.管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、高效的完成工作.缔造轻松、快乐的工作气氛有助于到达这种效果, 幽默可以使工作气氛变得轻松.在一些令人尴尬的场所, 恰当的幽默也可以使气氛登时变得轻松起来.可以利用幽默批评下属, 这样不会使下属感到难堪. 9、演讲的能力.演讲的作用在于让他人明白自己的观点, 并鼓动他人认同这些观点.10、倾听的能力.管理者要注重培养自己的倾听能力.善于倾听的好处, 一是可让他人感觉你很谦虚, 尊重人；二是你会通过倾听了解更多的事情；三是倾听后会获得准确的处置法子.二、中层管理者应该具备的素质（1）处事要冷静, 但不优柔寡断.超卓管理者都具有处事冷静的特点, 他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方, 不容易感动行事.优秀管理者虽然处事冷静, 但其实不优柔寡断, 他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地说明自己的观点.具有这种特征的管理者往往能使事情或问题获得比力妥当的处置, 同时又有利于形成良好的人际关系.（2）做事要认真, 但不事事求“完美”.做事必需讲认真这是毫无疑问的.但做事必需很好地掌控, 有些事必需追求做完美, 事事都做到最佳效果这就是完美.具有这种特征的管理者往往能把事情“做的对”, 而且能比一般人更容易缔造出价值.（3）关注细节, 但不拘泥于小节. 超卓管理者善于关注事情的细节, 善于留意观察身边的人和事.他们善于抓住问题的要害, 善于将问题“扼杀”在萌芽状态.超卓管理者虽然善于关注细节, 但他们不会过分拘泥于小节, 不会在意他人的一点小过错或小过失.具有这种特征的管理者往往能年夜幅度减少“问题”的发生, 日常管理工作也会井然有序.（4）协商安插工作, 绝少发号施令.管理者不是发号施令的“监工”.一个能让下属主动“追随”的管理者, 依赖的是他的个人魅力和领导力, 而不是他手中的“权利”.超卓的管理者绝少对下属发号施令, 他们往往采纳和下属商量的方式安插和安插工作.具有这种特征的管理者往往能让下属真正心甘情愿地完成好被安插的任务, 这样的管理者也往往能营造出和谐团结的团队氛围.（5）关爱下属, 理解惜才爱才.超卓管理者善于尊重和关爱下属, 他们往往视同事如“兄弟”, 理解怎样去珍惜和爱惜与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”.当你的下属呈现什么问题和困难时, 你要真心的去关心他、帮手他；如果你的下属是人才的话,你就要努力为他缔造施展才华的空间, 积极地培养、熬炼他, 不要怕下属超越你, 要记住培养人是你的职责.具有这样特征的管理者往往会让下属有一种“如家”的感觉, 无形中也让年夜家更积极、更主动、更无怨无悔地付出.（6）对人宽容, 甘于忍让.超卓管理者胸怀宽广, 对人宽容、甘于忍让, 他们善于将心比心, 善于考虑他人的难处和利益, 善于“挖起荆棘并种下玫瑰”.具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系, 并往往能在需要时, 获得他人最真诚的支持和帮手.（7）严以律己, 以行动服人.超卓管理者不会让自己自力于各种规章制度之外, 他们往往身体力行、为人典范, 用自己的实际行动来影响和带出发边的人.具有这种特征的管理者往往“其身正, 不令而行”.这里强调的是领导以身作则, 率先垂范.（8）为人正直, 内外如一.超卓管理者为人正直、内外如一.他们往往对人一视同仁、处事公平公正.没有暗箱把持；也不会当面一套, 面前“捅刀子”.具有这种特征的管理者往往使人有“平安感”并能获得他人充沛的信任.（9）谦虚谨慎, 善于学习.超卓管理者不会把自己已有的知识和技能作为管理的资本.他们往往谦虚谨慎, 乐于向自己的上司、同事和下属等学习.具有这种特征的管理者往往具有比力强的能力而且能够使自己的能力获得继续的提高.（10）不满足于现状, 但不脱离现实.超卓管理者不满足于以后的业绩, 他们都有比力高远的目标和追求.他们不满足于现状, 但决不会脱离现实, 他们总是一步一个脚印为更高更远的目标而奋斗.他们非常清楚自己的将来会是怎样, 而怎样才是他们想象中的将来.以后, 对我们每个中层管理者来讲, 都要注重加强能力和素质的熬炼提高, 要树立年夜局意识、责任意识、服务意识、立异意识和自省意识；提高自我学习能力、语言表达能力、工作执行能力和打造优秀团队的能力, 克服四种误区：一是疏于学习思想“茫”, 找借口遁藏学习的问题；二是工作应酬吃喝“忙”, 整天围着酒桌转的问题；三是为人处事态度“盲”, 盛气凌人, 高傲自年夜的问题；四是处置问题行为“莽”, 处事感动鲁莽的问题.依照“忠诚、责任、超越”的盐化精神, 真诚做人, 真心干事, 努力做一名合格的管理者, 用行动和业绩体现自己存在的价值.。
中层干部如何承上启下圆满完成任务
中层干部如何承上启下圆满完成任务如果我问各位对老板最大的抱怨是什么？我想一共有三个。
第一个抱怨是他老是变来变去，讲话不算数。
刚刚讲完这样，等等他又改了。
那么不久以后他又翻回来。
第二个抱怨是常常给你施压力，让你感觉到很头疼。
而第三个抱怨是他根本不负责任，从来没有承认过错误。
一切的过失统统让你承担。
我想没有例外。
可是我们今天讲完以后这些抱怨都是错误的。
这些抱怨是没有结果的。
我们从另外一个角度看，你所期待的老板到底是什么样子？第一个，交代任务的时候清清楚楚、明明白白，免得伤脑筋。
第二个，怎么做、什么时候完成那是我的事。
我到时候给你负责任好了。
你那么啰嗦干嘛？所以你不要老给我压力。
第三个，就是说如果你的指示是错误的话，你要承认错误，你不要一推就推给我。
其实这些期待也是错误的。
因为它永远也变不成事实。
我想这是我们第一个要了解的。
那你看，你所希望的部属是什么样子？第一个，你希望他听话，可是十个八个不听话。
第二个，你希望他很配合，但是他有自己的打算。
第三个，你希望他们很合作，可是他们内斗的很厉害。
你能怎么样？你毫无办法。
所以我们今天一定要做一件事情，就是重新理解人跟人是什么关系。
我想这个很重要，否则你长期的抱怨始终没有结束。
要了解中国人人与人之间的关系，你要从一本书《易经》去了解。
因为中国人是按照《易经》的道理去运作。
我们许多想法、做法跟西方人是完全不一样的。
我们不要二分法，中国人很避免把事情一分为二。
管理者、被管理者，沟通者、被沟通者，领导者、被领导者，这种观念都不适合中国人。
中国人是三分法。
所以我们把组织分为三个阶层。
高阶、中坚、基层。
凡是上面有主管、下面有部属的人，我希望你能把自己看成中坚。
这是我们今天所要谈的内容。
那么，高、中、基之间的关系你只要从三个字下手，你就搞得一清二楚。
高阶是天，基层是地，中坚是人。
这个在《易经》里面叫做三才之道，天、地、人三才。
天有什么特性？天的特性是第一个，不名言。
天从来没有明确地表达过自己的意见。
曾仕强
“曾仕强：把自己的岗位做好”的感受通过方教授上节课对曾仕强的“把自己岗位做好”的讲解，自己深受启迪。
曾仕强谈到了作为一名干部要具备的素质。
要求中层干部要以“应变为主”，就如同他所讲的中西制度的遵守不同一样，西方人的制度是所有人都要遵守，而中国人的一个制度下来是给基层员工遵守的，做人规规矩矩，做事实实在在，这样的人一辈子只能在基层，要当干部，务实是不够的，规矩之外，还要会应变，一个人一切按照规矩，没有弹性，不懂得应变就不会提起来当干部。
因此，合理应变以求制宜。
一、五个如何1.如何定位干部？中国人很讲究制度，国家有国家制度，企业有企业制度，但无论如何我们都要认清本质，中国的制度是给基层员工遵守的。
基层员工要做到两个字“务实”，一定要实实在在、规规矩矩、一切照规定办事。
而作为中层干部需要具备规矩之外的东西，那就是“应变”。
员工是照规定办事，干部就是处理那些依法办不通的事。
中层工作是让基层人员如何认识某一问题，并让他们如何参与到问题当中。
具体工作就只需让员工按规矩去做就可以了。
2.如何让基层热心？基层要有热心，干部要能创新。
曾仕强教授讲到，如果基层员工不热心工作，那么我们的工作就会很惨。
要让员工热心，首先我们应该让员工有利可图。
利益永远是让员工提高效率、激发热情的法宝。
其次，要让员工对公司有一种认同感，也就是企业文化。
只有企业文化渗透到员工的脑海里，那么员工才会将热情投入到工作去。
3.如何将功劳下发？曾仕强讲到，一个好的干部自己表现的很好，就需要把你的业绩分一点那个不好的人，那么你就受到大家的欢迎。
中层只要把握住工作的要点就可以了，不要所有的事情亲力亲为。
剩下的工作，就需要让基层员工自己完成。
结合自身工作，平时要多为员工下任务、压担子。
让员工在合理时间内，做正确的事。
多为青年员工提供展示能力的平台。
选拔优秀的后备人才，为项目部做强做大储备人才力量。
4.如何做好上层的“车马炮”？曾教授讲到，公司的整体运作就如同象棋的运作。
学习曾仕强笔记2
人际关系好像盖房子，不要想着一步登天，好像很快我就要到圆满的境界。
那是不太可能的，它的基础是什么？务实。
基础不好，上面的建筑就很危险。
先学会不变然后再学会变，不要上来就想着变，（不务实就不要变，如果变那叫乱变。
务实了可以逐渐地变，务实的人的变就叫应变。
应变和乱变要分清楚。
这叫做有所变有所不变，先学有所不变，再学有所变）信用是人生的第二生命，信用从哪里来？从不断地坚持而来。
中国人唱反调不是在吓唬你，而是在试试看你的态度人与人可以用脸色来暗示，但是不能用脸色摆给人。
有话直说、有话实说就是没有伦理，就是目无尊长。
产品的创新有80％是不成功的，所以不要满脑子说创新创新，创新的风险很大。
但是不创新死路一条，所以一定要小心翼翼地应变，小心翼翼地创新，所以多半都是少量的试试看，看看反应怎么样，再调整，然后做到很有把握才推出来，这个过程非常重要，人际关系也是这样熟人好办事，因为我们是亲疏有别的民族（实际上就是关系）平常就很务实，不说废话，不乱说话，简单明了，抓住要点中国社会凡是把话讲的很清楚的，都很倒霉。
一个人一定要实实在在，但是一个人只知道实实在在他永远没有前途站在实在的立场来不实在，这样才对。
一开始就要给人一个实在的印象，然后你偶尔讲一些不实在的话（或者说你去变），大家一定认为你一定有原因，他会谅解你，你不会存心骗我。
一开始你就给人不实在的印象你一变，人家就觉得你乱变。
应变刚开始十次有八次是不对的，变不是那么容易的事，变是高度困难的，变的拿捏那个度，很让对方满意。
人喜欢变，但是对变的要求很高不可不变，不可乱变用调整代替变，中国就是利用不断地调整整个都变掉了新领导上来人事求安定，一切照旧，大家不要有其他想法，人是老的好，大家很熟悉事情。
历史讲萧规曹随，一切遵照老办法做，但是不要以为一切都不变了，只是暂时不变。
站在不变的立场上来变，才不会乱变，一心求变那都是搞革命，那还得了，记住企业（学校）不是搞革命的地方。
把你的点子，你的意见融入到原来的体制里你就非常了不起。
曾仕强《中国式管理》笔记5篇
曾仕强《中国式管理》笔记5篇第一篇：曾仕强《中国式管理》笔记中国式管理中国式管理的基本概念和思想形态1.1 管理就是修已安人。
人要先管好自己、还要自觉，1.2 管理就是搞关系。
让她开心才会听你的话。
1.3 先守规矩，才能权宜应变。
先站稳脚跟，才能改变。
化解。
大事化小，小事化了。
曲线救国。
用推、拖、拉的短暂时间来解决问题。
凡是把话讲的很肯定的都是偏道。
中国式管理的三大主轴与企业文化2.1 管理一定要与当地的文化相结合。
2.2 跟中国人计较，会活活气死。
2.3 三大主轴2.3.1 以人为本。
2.3.1.1 由人作主，善用制度。
制度只能管例行的事，没法管例外的事。
管理者不能有“依法办事”的理念。
管理者的特点就是解决用制度无法解决的事，合理应变。
到了老板层面，就是讲人情。
基层，一切按法。
中层，讲理。
高层，请人情。
2.3.1.2 人选恰当，因事在而变。
世界上没有什么事是不能变通的。
跟不同的人讲不同的话，对不同的人提不同的要求。
制度由底下定，就可以很好的实行。
保证参与。
企业一定要一元化。
步伐一致，理念一致，做法一致。
看法一致。
不要让他自作主张。
规规矩矩。
不能走偏道。
自作主张，自以为是。
2.3.2 因道结合。
企业是少数志同道合的人集合在一起的。
技术的极致是单纯。
2.3.3 依理应变。
有没有道理？道就是路，理是怎样上路？合理解决。
2.3.3.1 依理应变，要求时时刻刻都合理。
合理就是中庸。
道理随时都在变。
以不变作为基本的思考点，去改变。
除非非变不可，才要变。
变是为了更好。
2.3.3.2 合理应变的要领。
中国社会是能者多劳的社会。
政策是对的，照着执行。
政策是错的，用对策。
不要去劝上面。
对策是让政策合理顺利执行。
中国人很难讲。
你越说有问题，他就越要坚持。
中国人是动机论。
让他自已选择，告诉他利弊。
不好意思，你不这样做，就要出什么问题。
标准是技术的法律。
中国式树状结构客如云来，又如云一样飘走。
没有云树就要死。
董事会是树根，看不见但很重要。
中层干部承上启下管理
谢谢各位！
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硬件 耐力 灵活 速度 力量 健康 缺点 身高 体重 软件 信仰 观念 价值
动态
意态 情态 能态
体态 形态
兴趣性格 气质情绪
能力智力 知识技能 潜力
5
2、人与企业态势
人 力 资 源 投入 转化 产出 工 作 流
物力资源+财力资源+信息资源
职位工作情态、动态、业态
6
员工三状态
功能状态： 质量、效率 、效量 能动状态： 积极性、创造性、士气 精神状态： 心智、情智、才智
10
您为什 么工作？
5、中层干部角色
从角色到 定位始发
• 是部门经营者 • 是人事协作者 • 是技能传导者
端正态度
11
您进入角色状态吗
沟通技巧与人际关系
自我认识与态度
激 活 才 能 发 挥 专业知识与技能
思考能力与判别
如何 排序 ？
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6、中层干部八项素质能力
素质能力①
团队精神
情景表述？
能赢得员工合作力， 对下经常引导， 在于身教及言而有信。
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素质能力⑥
敢于负责
谈谈想法？
对自我、下属、顾客（户） 以及对部门和企业应有的 责任感。
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素质和能力⑦
求新思维
假设问题？
对新事物、环境、技术 和新观念具有洞察力。
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素质能力⑧
务实态度 专注好学、善于从 经验中把握要领 与踏实的作风。
如何体现？
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7、工作坊：心智共同体
是自我校对和激 活下属关键所在
2
〖课程提要〗
1、从人本谈起 2、人与企业态势 3、何谓中层管理 4、自我认知态度 5、中层干部角色 6、中层干部八项素质能力 7、工作坊:心智共同体 8、企业实例分享
曾仕强_学习笔记
其大无外，其小无内人生只做三件事，知道此生为何而来，这是目标，知道如何完成，这是方法，知道如何做得更好，这是改善。
三件事听起来简单，真正做起来并不那么容易，需要付出一生的时间和精力。
一表人材一个人长成什么样是父母给的。
18岁之前不要挑剔自己的长相，不要对美有固定的标准。
别用第一印象去论定别人，但别人却用第一印象来论断你。
不管父母生我什么样，我要让别人很乐意跟我交朋友。
“要使自己从内心来改变外貌”。
将自己练成一个强有力的磁铁，吸引许多人来和你在一起，那你就成功了。
二套西装（在什么场合穿什么衣服）跟别人配合是成功的基础之一。
随和一点，人生别太自我设限，给自己更大的弹性空间。
让别人对我们有好的印象。
三杯酒量（互动的原则）做任何事都要适可而止；做任何事都有要适量且量力而行。
从人际交往中了解别人的个性。
四圈麻将（现代社交活动）一个人要培养一些适当的社交活动，但不要变成嗜好，赢的要装作没赢，让对方输得有面子，输了装作没输，增加互动的乐趣。
常做一些有益身心的社交活动，娱乐自己，又可以增广人脉。
五方交游：五方（东南西北中）一个人不要故步自封，多结交各种行业的朋友。
一个人想要成功，则须建立广阔的人脉，多和异业交流，增广见闻。
六出祈山（运作的技巧）诸葛亮为灭魏国六次出师，明知其不可为而为之，不屈不挠，经得起打击。
做人不须常常承认失败或是认输，而是要勇于承认错误，力求改进与补救。
因比较重要，只要努力，尽力的去做，至于结果是如何，则不需太计较。
经不起风吹草动，流言中伤的友谊不是真友谊。
成功网七术打马（诚心的赞美别人）拍马屁的哲学，让别人不易察觉则可尽力去拍，人人皆看得出则不可为之。
术——是一种技巧，要合情合理的情况下，常常赞美别人，常利用向人讨教的机会达到赞美别人的目的。
一个人要能够常常欣赏别人的长处，赞美别人。
八口吹牛适当的出风头，多为自己营造一些表现自我的机会，英雄不提当年勇，别老吹同样的牛，否则反遭人贻笑。
不会赞美别人的人，则别人也不愿意听你吹牛。
观中层领导如何承上启下有感
观中层领导如何承上启下有感进厂工作也有好几年了，虽然平常东报西报也报了一些读读考考，但管理类却没涉猎过。
可能当时感觉自己并不是很用得上，觉得是枯燥乏味的东西。
这次要感谢领导给予我参加培训提升自己的机会。
对曾仕强教授并不陌生，领导桌上总有那么一本两本他的《中国式管理》貌似我们厂管理层的必学课程。
听了一天曾仕强教授的课，被他生动形象、幽默风趣的讲课风格深深吸引，也被他知识的渊博，对中国式管理的研究之深所折服。
下面就本人的几点感触来谈一下。
首先，对于中层领导处于上压下顶、左攻右挤的尴尬处境深有同感。
领导基本上三句话�你就按我说的去做，谁让你这么做的，即便是我这样告诉你的，你也不能这样做，所以抱怨是应当的，但抱怨不会解决问题。
曾仕强教授提到要改变它，那就要先接受一切，才能更好的改变，顺着他改变省力而且易于见效。
一个优秀的中层应该做到让老板赏识你，也就不会压你了；让下属体谅你，也就不会顶你了；让同级支援你，也就不会有左攻右击的状况发生了。
但如何做到这些呢，曾仕强教授在他的课中详细的作了解释。
1、对老板：先做好部属才能当好主管。
只有和老板处好关系，才没能照顾好自己的下属。
在中国光有能力是不够的，还有有本事才能在工作中游刃有余。
这点上曾教授说了几点技巧觉的很有用再次分享一下。
第一点有话我先说，因为最了解现场和实际情况的肯定是自己。
第二点是合理的坚持，对于一些和老板不同的意见，应当要做合理的坚持。
有几分把握做几分坚持。
第三条做重要，没有这条前两条没什么用，就是要心目中有他。
做很多事都要有对方，但并不是刻意的去讨好他会令他对你有所戒心。
要用你的行为让他感觉出来你是正真的体谅他，当然先把自己的工作做好让他满意也是前提。
这方面要是能做到让老板注意你讲话，好意见会采纳，有事甚至会找你商量，就说明你的分量足够了。
2、对下属：和部署处理好关系也至关重要，一个好的团队必定是上下齐心，齐头并进的。
怎样做到这点呢？第一要让他先说，作为主管的你应该是提出问题让下属来回答，从而激发部属的分析和解决问题的能力，这样他们才会成长，而不是一味的依赖你。
中层干部怎样“承上启下”
中层干部怎样“承上启下”作者：刘保国来源：《教书育人·校长参考》2010年第12期如何承上1要给上级面子，不要盲目尊大作为中层，无论我们有多大能力，如果不能得到上级的支持，都是不可能做好工作的。
要得到上级的支持，首先要让上级觉得你可靠，对他没有二心。
在中国社会，上级最忌讳的是部属功高震主，眼里没他。
所以中层一定要给上级面子。
(1)不要当面顶撞上级，即使他是错的领导处于金字塔的最顶端，所以对处于最底端的基层并不一定了解得很充分，所以做某项决策时并不一定全面精准。
此时，中层不要当面指出。
否则，即使领导明知道我们是对的，也会觉得没面子。
最好的做法是先按照领导的意见去试行，如果过程中有什么样的问题，那么再私下里去找领导汇报。
此时的领导一定会调整方案。
其一，领导做决策的时候，他都希望产生好的结果，只要中层干部提出了切实可行的方案，他又何乐而不为呢?其二，因为是私下里进行，他不会觉得没有面子。
(2)有成绩时，要把功劳推给领导工作有了一定成绩时，我们要说“在领导的正确领导下……”这样的话，有些人以为都是套话，不以为然。
事实上，只有这样，领导才会觉得你心中有他，他才不会觉得你功高震主。
(3)在领导面前，先讲话随着时间的推移，从前的规定有一些一定会不合时宜。
此时的中层干部要根据现况进行调整。
而领导因为并不长时间地深入基层，所以很难了解现场的变化，调整前就要先向领导汇报，即使领导与自己的意见不一致，他也不会觉得没面子。
2要适度坚持，不要刚愎自用当干部的一定要服从领导，这是对的。
但是服从不等于盲从，因为领导并不一定真正地了解基层，所以有些工作要坚持。
正确的做法是有几分的把握就坚持几分。
如果我们能有三分的把握就坚持三分，有十分的把握就坚持十分。
3要多出选择题，不要总出问答题领导负责全面，他没有太多时间去考虑某项工作，同时，他也不是某个领域的专家，也不可能深入了解所有领域的实际情况，所以中层干部在请示工作时，要尽可能多地出选择题，尽可能少地出问答题。
曾仕强管理随笔3则
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曾仕强管理随笔 ３ 则 仕强管理随笔 曾仕强管理随笔之（一）——无为才能够无不为 仕强管理随笔之（ 随笔之 ——无为才能够无不为 你无为，你的下属就会无不为；你无言，你的部属就会有很多话；你无能，你的部属就 会很能干．你所要看的是他们做得对不对，而不是跟他们去抢工作做． 组织有三个阶层：基层，中层，高层，用三个字来代表：有，能，无．基层用有，基层 重有，对于他们来讲看得见的，摸得着的，具体的东西是最重要的；中层用能，干部一定要 能干，所以要能；当到老总，一定要无．如果你老是有，你就使得员工很难做事．你太能干， 所有干部都无能为力，所以一定要无． 松下幸之助，有一次他感觉很苦恼，因为很多问题不能解决，于是他就跑到寺庙去问一 个老师傅． 他说： ＂请问老师傅， 什么叫做管理？＂那个老师傅就拿起一个茶杯给松下幸之助， 说：＂你拿着＂．然后，他就提起一个茶壶往茶杯中倒，一直倒至茶溢出来．松下问：＂老师 傅，杯子不是满了吗？＂老师傅说：＂你知道杯子水满了，你就懂得什么叫管理．＂杯子要空 的时候才有用，杯子如果满了，它就没有用了．所以当一个老总，要时时刻刻维持一个空杯 子的状况，才听得进别人的意见，才能够接受干部的建议，才不会自以为是． 一个人要常常记住， 要把自己掏空以后， 才有办法装进更多的东西． 所以我有几点建议： 第一，你明知道你要假装不知道．只有你假装不知道，你才可以得到更多的情报．如果 你样样都知道，那下属还跟你讲什么呢？ 我就碰到这样一个总经理，大家拿他一点办法也没有，他的下属也非常头痛．他的作风 是这样：下属要跟他讲话，他先把手伸出来，如果你讲一，他就压一；你讲二，他就压二． 当你讲第一句话，他说：＂这个我在报纸上已经看过了，没有什么稀奇．＂你再讲第二个，他 说：＂这个我老早就知道了．＂第三点你还能讲下去吗？如果你说：＂没了＂，他说：＂没了， 那你就走吧．＂谁愿意跟他讲话呢？尽管他讲得都实在，没有一句话是错的． 当你的下属不愿意跟你讲话的时候， 那就叫做上下不通． 上下不通， 《易经》 里面叫做＂皮 卦＂．天地不交就是皮，一皮就倒霉．＂皮＂就是闭塞的意思．我们要下情上达，上情下达， 上下很好沟通，这家公司才有活力．以后你的下属要跟你讲什么话，你都要装得好像很神奇 一样，从来没有听过似的，他就越讲越起劲．但是你一定要知道，你才有分辨，才有判断， 知道他是乱讲还是讲真的． 第二， 你有能力但要假装不会做． 你不会做， 所有人都会做． 你会做所有人都让给你做， 你就惨了． 对一个老总来讲， 不做事不是偷懒， 因为你做的事情太多了． 你专做人家看不见的事情， 不要去做那种看得见的事情． 你要做什么呢？你要看一看， 你的下属怎么突然间有块劳力士 表，你就应该很奇怪，这才是你的事．中国人控制是全面无形的控制．很多老总看到一个下 属戴了一块劳力士表， 就觉得很奇怪，＂他怎么会戴这个？他为什么戴这个？这是人家送的， 还是他买的？他怎么有多余的钱买劳力士？＂然后一看几个经理统统戴劳力士表，就更紧张 了，可见他们是分脏，这才是你要注意的． 所以我与经理时讲：＂当你戴了一块劳力士表，你就要讲话，你不能不讲话．＂ 我当经理，我戴了一块劳力士表，我一定要当着大家的面说给我的老总听．我说：＂长 这么大了，还不知道我香港有一个亲戚．那一天他从香港来，第一次见面，他就送我一块劳 力士表．＂告诉他，这不是贪污来的，这是人家送的．我没有犯法他就放心了．有没有这个 必要？绝对有这个必要． 当经理要小心翼翼，不要引起老总对你的怀疑，这是你自己应该做的事情．该讲的话一 句不可少，不该讲的话一句不可多． 曾仕强管理随笔之（ 曾仕强管理随笔之（二）——经理不打卡 随笔之 ——经理不打卡 有人问我：＂能不能所有经理上班都打卡＂？ 老实讲，我们知道打卡是针对蓝领阶层的，不是对白领阶层．我不晓得你们公司是怎么规定 的？，如果在外国你要白领阶层打卡，他们会抗议的，＂你把我们当什么？＂你有没有发现蓝 领阶层是月中领薪水，白领阶层一定月初就要发薪水的，这是不一样的．做工的人先把工作 好，才给工钱．设计师先缴费，才给你设计，要不然怎么叫设计师呢．所以现在很多事情我 们都没有搞清楚，打卡统统打卡好了． 我当总经理时，我一定会宣布：＂各位经理，你们不必打卡．我知道你们都是一心一意 为公司工作．你们可以随时出去，随时回来，公司不会在这方面限制你们．＂这样才对，才 是尊重他们．但是我会跟警卫讲：＂我不是要管这些经理，只是有时候我要找某经理，我不 知道他到底有没有在公司？但是你帮我一个忙，凡是经理出去的，你要给我记一下．什么时 候进来的，你也给我记一下．如果我要找某经理，第一个打电话问你，他现在在不在公司．＂ 警卫一定会做，然后他就把经理什么时候出去，什么候回来告诉我，我就清楚了． 老实讲，一个经理如果每天都是两点钟出去，三点半回来，固定的，你就知道，他在外 面兼差． 一个经理是生产部门的， 他怎么三天两头往外跑？这个很奇怪， 他没有必要往外跑． 那你就知道了，你就专门在他出去的时候打电话去，＂蔡经理在吗＂？我不晓得底下人会怎么 回答？大概不会跟你说：＂他现在不在，外出．＂中国人如果打电话来问他，直接的上司在不 在，如果他敢说不在，他们一定有仇．中国人一定这样回答：＂刚刚还在这里＂．刚刚还在这 里，就表示现在不在了．他也很诚实．你说：＂没有关系，我没有事，他回来你让他打个电 话给我，＂就完全够了．然后他回来就来找你，你问他，＂你最近好像常常在外面，如果是为 公司的话， 那当然没话讲； 如果不是的话， 我也没有意见． 只是人家会说你，不要让人家说． 我们做人，让人家说干什么．你看我从来没说你，都是人家在说你．＂ 从现在开始，要说你的下属任何不对，都要说别人说的，你就没有事了．你如果认为这 样是鬼鬼祟祟，我告诉你，这样做是尊重他．我直接对他说他不对，他受不了，我说别人说 的，他比较好受． 曾仕强管理随笔之（ 曾仕强管理随笔之（二）——给够面子和台阶 随笔之 ——给够面子和台阶 你当总经理，如果发现一个下属迟到你会怎么处理？ 怎样处理，就知道你功夫够不够．许多老总都会＂过来，过来，你今天怎么迟到了？＂那是大 错特错的．他挨你骂，骂久了就皮了．人不能骂，一骂就皮了．我常常问一些经理：＂上午 四个小时，你做了什么事？＂他说：＂气得要死．＂一个上午只做四个字：气得要死．老实讲， 我们把一个下属情绪弄坏， 一定是我们吃亏． 他在那里发混帐气， 东看不顺眼， 西看不顺眼， 他什么事都不做，谁倒霉？你倒霉！ 如果一个下属迟到， 他心里最担心的是什么？如果他只担心， 老板会骂我， 会被扣薪水， 这个人一辈子没有出息，你根本不要理他．如果他不在乎被你骂，也不在乎扣薪水，他所在 乎的是：会不会耽误公司的事情，如果由于他的迟到，耽误了，那他实在是受不起，所以他 赶快去把它做好．这个人是可造之材．他本来是急急忙忙想去把工作做好，结果你把他叫来 骂，耽误谁的事情？耽误公司的事情． 所以奉劝各位老总，从现在开始，你的下属迟到，你明明看到也要假装没有看到，这套本 领中国人最行．外国人装不出来，外国人看到就是看到，没看到就没看到．在中国你要看到 你应该看到的人，要假装没有看到你不应该看到的人．老实讲，你跟别人在讲话，你看到老 板经过，你敢说你没有看到他，只有上级才有权利假装没有看到．老总假装没有看到，是让 下属赶快把公司重要的事情做完，先把公事了断，再做私人的事情．做完他会来找你，而且 我保证他会跟老板讲：＂我今天没有迟到＂．这是非常奇怪的事情．然后你就跟他说：＂你没 有迟到，那你干什么去了？＂他说：＂我早上六点钟就爬起来了，我妈妈摔了一跤，我把她送 到医院，急急忙忙才迟到半个小时，所以不算迟到．＂你说：＂那你把事情做好就行了，迟到 没什么关系．＂告诉他＂以后不可以．＂就算他这次骗你，你也让他骗．因为他妈妈不可能每 天摔跤，做老总要有这个肚量才对． 以前我有一个打字小姐，七打八错．我实在气得要命．如果你骂她，＂打字打成这个样 子，像话吗＂？她心里想：＂我打错字，你来打打看看，谁错得多？＂你一定要将心比心，知 道你骂她的后果是怎么样的．我不会骂他，但是我不会放过她． 记住，当主管对下属的过错绝对不能放过，但是要有效去处理．等下一次她又拿稿件给 我，文件上面有六个字错误，我就说＂人家都在赞美你很会穿衣服，你真的很会穿衣服＂．让 她开心一下，一个人开心的时候抵抗力是很低的．然后我就说：＂不过人家也在批评你常常 打错字，我看只不过五六个，但他们骂得很难听．＂她就说：＂不好意思．＂我说：＂没关系， 以后不要错就好了，管他呢？＂结果她回去就会好好打． 要给人家面子，要给人家台阶下，不要弄得她难看．我们要想办法，要有效果来改变员 工，而不是发混帐气．最好的办法，就是让他有面子找到台阶下，这就叫无！ 摘自金羊网。
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中层领导如何承上启下，曾仕强一．领导，干部，基层的分别1.领导基本上三句话：你就按我说的去做；谁让你这么做的？即便是我这样告诉你的，你也不能这样做！二．中间干部的处境我们对自己的定位：上压下顶左右攻挤，处境十分为难上压（上级施加压力，不是催，就是逼）下顶（不服从。
当你布置工作任务时，大多数不乐于接受）所以诸位，大家抱怨，是应当的；但是，作为部属，这样的处境不奇怪。
适当的哀，合理的哀（否则后果可怕），表达你的处境等，找到平衡点，所以，先想本来就是这样，然后再想怎样改变它！先要接受一切，才能更好的改变。
顺着他改变省力而且易于见效。
老板对于不同的干部有不同的对待方式，你看老板的对你的态度，知道自己在他心中所处的位置。
上压，老板赏识一个干部的时候，是不会压他的。
下顶，属下体谅你，不会顶你。
（意见不一致时的服从，不要想这部下会多么佩服你。
）分享一个观念：什么样的主管是好主管？一般人要说在老板、同事和下属面前要好好表现，我告诉你，死得更快。
一般人只在上级面前表现，回来了要让部属去表现，退到后台去。
员工看的是同样级别的主管在老板面前的位置，这是他们最关心的，以此来确认自己的队列。
同事，如果支援你的话，就不会本位主义。
今天课程的目标，就是要：赏识、体谅、支援。
一．下对上(先做好部属，才能当好主管。
你如果和你的上司相处不来，不可能当好主管，顶头上司不支持你，有天大的本事也没用，但是记住一点：千万不要去拍马屁。
不是单纯讨好，中国人警觉性很好，有警觉性就说明怀疑。
但这是上级的素质。
只有处好关系，才能照顾好下属，中国人不是靠能力（有能力），是靠本事（你的能力发挥到人家乐于接受的程度，是本事），这是两码事。
)1.有话我先说。
你和上级谈话，是谁先说？？大多是上级，但是最了解实际情况的，是你自己。
对策：按照政策，根据现场状况衡量，让其实际可行。
这个叫做对策。
如果他说的不对，我反驳他，我告诉你，他会恼羞成怒。
凡是老板先讲话，一般就没有第二种意见。
他也是真的想得到第二种意见，你真说了，他就没面子。
你应该讲，但是你不应该这样讲。
老板真的给你道歉了，你好受吗？你老给上司出考题吗？当面报告。
帮助做决策，而不是等待做决策，总结：主动提供信息，主动分析个案，主动跟他沟通，帮助她了解，掌握到真实状况，但：不要替他做决定。
（你没有这个权利，替他做决定他会生气，可见不可能充分授权。
）不易做到。
谁先说谁先死，自古如此。
上司应该怎么怎么样，但是他老不那样，你怎么办？？想清楚这些问题，否则你受一辈子气。
2.合理坚持有时候反对是因为想求证其真实性，但一定要合理，盲目的坚持，过分的坚持，叫做刚愎自用，谁都讨厌；完全不坚持是没有责任感，有几分的把握，做几分的坚持。
所以诸位从现在开始要考量，有意见要讲，要坚持到我能坚持的地步，然后再放弃，这是我尽责任的表现。
可是，现在我们遇到一个难题：你有话说，他不听，你坚持，他骂你，可能吗？所以，第三个是最要紧的，没有这条，前两条都行不通3.心目中有他很多时候，要彼此心理都有对方，培养工作中的默契，没有默契，工作起来相当困难。
现在我们来整理一下：不要刻意去讨好你的主管，要让他感觉到（而不是告诉他，要用你的行为让他感觉出来，具体要分忧分劳，而不是拍马屁。
你自己的工作要做的好，去分忧分劳，没有人说你拍马屁，你自己的工作没有做好，常常去领导那里分忧分劳，人家说是拍马屁，所以，前提条件，把自己的分内工作做好。
）三个指标：注意听你讲话，好意见会采纳，有事情会找你谈，你的分量是够的二．上对下（对待部属）1.让他先说（主管是提问题的，而不是给答案的）你先给出答案，他会挑剔答案，一个人给出答案不容易，但是挑剔答案，很容易；主管提出问题，部属去找答案，主管再来检测答案的合理性，所以主管的责任是帮助下属找答案，然后评估这个答案的可行性。
如果他找不到，指点他怎么去找，不是给出答案。
激发下属分析和解决问题的能力，这样才会让其成长。
不要剥夺他成长的权利。
不要让部属太依赖你。
他要独立作战，要自己又一套方法去找答案，他要去评估，要跟相关的人商量商量，搞清楚才问，不会脑袋空空的来问。
多问部属，也许他的资讯比你还新鲜，你先讲，他有新的想法他不敢讲，怕你恼羞成怒。
再说依赖你很安全，他就慢慢的不思考了，这就糟糕了，能力退化。
你的部属讲出来很合你意的想法，你怎么表现？很多主管直接说，这样很好啊，我也这样认为，结果他很放心，会出差错。
你要喜怒不形于色，认真的问他，如果这样做，你的人员够不够？经费？时间？有没有把握？我不是推卸责任，而是加强他的责任。
如果不赞同，问其他不赞同人的意见，而不是问赞同的人，他就知道我是不赞同的。
你们去商量，商量好了，就这么做。
不是推卸责任，而是加强部属的责任感。
不要光努力做事，而是用心去做事。
大家觉得工作中不能这么拖拉2.紧急我先说一个平常很少发号施令，一旦发号施令，大家都会很认真的听。
会全力配合。
工作中训练部属，所以让他先说话，时间很紧急，没有时间，以身作则，身先士卒，表现你的魄力，这样是对的，你不用每天都表现你的魄力，每天都表现死得很快吗，有什么用。
所以平时练兵，你会提高团队的整体能力和水平，紧急时刻你才表现。
但是我也经常发现，你让你的部属说话，他不一定都会说的。
中国人最拿手，我不跟你说。
你有没有意见？没有，我觉得挺好。
你就着急，所以，第三点很关键，否则前面两点也行不通。
3.关心他看见了不跟你讲，看见了假装没看到，有很好的点子不跟你说，让他在肚子里面消失掉。
你拿他没有办法，因为他没有欠你的。
只有你关心他，他才会关心你。
很简单的一个例子：我们是业务员，在外面跑业务，回来一身是汗，又渴又累，一回公司，主管看到了，赶紧问：怎么样怎么样，有没有谈下来？？你会送给他一个名字：周扒皮，当然你不会说出来，但是你没心情跟他讲。
细节不讲，没心情。
如果主管说，辛苦辛苦，快去洗把脸，渴了吧？赶紧喝点水，你怎么样?会跟他说今天怎么样。
很多时候是这样，你不问，他会主动说，你问的越紧，他不会说。
所以诸位，部属会讲话，是你的原因，部属不讲话，也是你的原因。
案例：送货。
车子抛锚，部属打电话来，领导，现在车子抛锚了，你怎么说？哎呀，那怎么办，我跟人家说好三点的，能送过去吗？你就错了。
应该怎么说？你们两个有没有事？一切迎刃而解。
人是第一位的。
我们经常把工作摆在第一位，很让人伤心的。
越来越无法沟通，以人为中心，你就获得同情心，以事为中心，你老让人家伤心。
一次两次可以，多了人家会笑话你。
孩子多半会听话。
第一句话很关键，帮他解决问题，就是关心他。
（你能做的马上做，不要拖；实在没有办法做的，不要吊人胃口，坦诚相告做不了，让他另外想办法，否则会恨你；给他时间表，现在没办法做，等一段时间在做，他就会忍耐；）。
讲完前面两点，有三个重点；心和心的感应（我们总是以感情办事）；第二是形式的问题，做主管的要善于造势。
第三，要尊重你的部属。
包括让他先说话，给他话语权，成长的空间和机会，都是一种尊重。
上下之间最好来个约法三章，大家都这样做，比较有默契。
1.凡事第一次做，从来没有办过的事情，采取什么原则比较好？你第一次做的时候经常会去问上级。
但是要带着腹案去，一个盲目请示，一个擅自做主，上级都是非常讨厌的两件事情。
一个部属什么都问，上级烦的要命，一个部属什么都不问，担心的要命。
应该是带着腹案去请示，那么我们想一个这样的问题：你做腹案的时候，要不要同其他同事商量？讲个案例：一个经理跟总经理谈事情，总经理问他，你和其他部门商量过没有？他说没有，总经理就说，你和其他部门没有沟通，也不知道他们的看法，我怎么决定啊？第二次，又去谈事情，总经理又问他，你跟其他部门商量过没有？他说，谈过了，我们都研究好了，总经理说什么？既然你们都谈过，都研究好了，就不要问我了，还问我干什么呢？要不要跟其他人商量研究，看这件事情的性质是什么。
有的事情要商量了才能请示，有的事情就是请示了才能商量，所以对工作要拿的很准才行。
从现在开始，不要随便擅自做主。
即使很有经验，在其他公司做过，在这个公司是第一次做，也不要随便自作主张，环境不一样的。
可是也不能说空着脑袋去请示，更要不得。
第一，发生事情先了解现场，有没有必要和其他部门谈，打点一下，再去请示，。
为什么要打点？工作以后需要同仁们的支持和合作，要提前打个招呼，否则你有了腹案不声不响先去请示，老板说，恩，挺好，去做吧。
结果同仁们没面子，觉得你这么得赏识，不跟我们事先通气就说，那你就自己邀功去吧，你自己去做吧。
所以你看你很难做事情。
有机密性的，要单独报告，跟大家有关系的，将来要需求支援的，你要请示请示，再决定怎么做。
那第二次做呢？2.凡事第二次做，应该采取什么不同的态度最大的问题就是按经验作。
我一直就这样做的呀，老板每次都同意啊，惯例就是这样呀。
不对。
时空一改变，合理的标准就跟着改变。
所以我们常常觉得上级没有原则，没有标准，但实际上所有的领导都认为他有原则有标准，怎么可能没有呢？下级看上级永远没有原则，上级自己看自己，永远有自己的原则、我们老说外圆内方嘛，有一定的原则，但是善于变通。
有原则的应变，不是没有原则的乱变。
我们也一样。
你应该考虑一下有没有新的变数，要不要调整，能不能更好，这叫做改善意识，这样竞争力才会提升。
这两个一定要跟你的部属说清楚。
你要注意我们最难做到的是检讨自己。
我们开检讨会，说，***这个事情我认为做的不对。
他站起来说，谢谢你的指教，受教了，但是你就对吗？我们开会老会说，这件事大家有自己的立场，都没错，是制度的问题，如果不改制度，下次还这样，制度每次都背黑锅，但是我决不建议大家把人赤裸裸的揪出来。
因为你会倒霉。
我只是希望大家听领导说话，制度有问题，我们就想一想，我哪里出了问题。
千万不要赤裸裸的把事情揪出来，树敌太多对你没有好处。
到了时间，所有人的矛头全都对着你。
不要得罪人，但是要会听话。
一般我们都会点你，要听明白，响鼓不用重锤啊，明面上没说我，但是你一听，哟，这个错误是我的，我赶紧改，人家越给我面子，我改的越快。
人家让我这么难堪，老子就不改，怎么样?就让你难看，尤其面对85后，90后，对不对？？工作中有没有遇到？我们每件事情精益求精，日新，不是牺牲自己，而是成就自己。
我们有个错误，老是想改变别人，不改变自己。
要修己，要改造自己。
自己都管不好，还管别人。
两点之外还有第三点，跟西方完全不同，我们叫做越级。
非常反对越级汇报，但是经常有越级管理。
上级不是每件事情都通过你，有时候直接找下属。
因为事事找你，可能会被欺骗，所以经常走一些其他的路线。
但是他有时候会问你，那件事情怎么样啊？你说我不知道啊，上级就会说，你是主管你不知道？？？怎么做的？？你没跟我讲啊？我跟你部属讲过了，你连部属都控制不了吗？你部属在干什么你都不知道吗？？= 你又完了。