向上横向向下的管理艺术教材PPT(共 68张)
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向上管理(课堂PPT)
2020/7/9
5
四、四种类型侵略 性，喜欢支配下属工作的上司。他 们平时一般注重行为结果而容易忽 视他人的感受，有主动精神，行为 上公事公办。他们不愿意听取别人 的意见，总坚持自己的观点，不允 许观点被批评指责。
2020/7/9
6
2、稳定型上司
稳定型的上司是处事沉稳， 含蓄内敛，做事有条不紊，脾 气温和，情感成熟的上司。他 们重视人际关系，喜欢团队合 作，对事物的占有欲望很强， 不易明显表达自己真实的情绪。 他们一般比较宽宏大量，不喜 欢变化和发生冲突，重视人际 关系，经常无法说“不”，行 为有些拖拉。
2020/7/9
7
3、影响型上司
影响型的上司是健谈，喜 欢与陌生人相处，富有创造力 和幽默感，喜欢影响和感染他 人的上司。他们往往乐观，热 情，性格外向，说话清楚明了， 接受力强。但做事不拘小节， 容易感情用事；周围熟人很多， 但亲近的朋友很少。
2020/7/9
8
4、认可型上司
认可型的上司是善于分 析事实，准确无误的获取信 息，喜欢得到个人的认可而 不是公众的认可的上司。他 们喜欢用规章或惯例等定性 的指标来维护标准。他们不 喜欢变化，不喜欢表达个人 感受，对独立行为反应迟缓， 行为谨慎小心。
2020/7/9
3
二、向上管理的内容
适应彼此的需要和风格 分享彼此的期望 相互依赖、诚实和信任
简单的说，就是发现上司的长处， 尽量避免上司的短处。经常自问:“我怎样 做才能使上司的工作顺利进行，使自己 的工作顺利开展？”
2020/7/9
4
三、向上管理的七条基本原则
帮助上司决策时要注意 管理上司的时间 同时为上司呈现问题和解决方案 让上司知道更多 向上司试探对自己的授权 向上司承诺可以达到的目标 对上司要注重小节
《向上管理，向下负责》课件完整版
《向上管理，向下负责》课件完整版向上管理对应的，到底是向下管理，还是向下负责？我们对上，应该是负责，还是管理？打破思维定势，才能谈向上管理。
1、向上管理自测，自我认知是关键2、为什么要做向上管理？或许每个人都有自己的答案。
3、向上管理的本质是什么？4、上司喜欢什么样的下属？5、我们该怎么做？6、向上管理的对象，不具有唯一性7、向上管理的心态，参考电梯里的四种乘客8、向上管理的误区--过度管理或不管理9、向上管理前提不可忽视10、向上管理技巧附吴老师笔记第一个点，向上管理向下负责1，列举5个个人行为。
请大家判断哪个是假的。
2，向上管理的自测。
3，感觉被老板拉入了黑名单。
自己的问题和建议，老板没有响应。
4，如果每次老板都发现下属的新问题，老板就不想继续沟通了。
5，向上管理的本质是管理和上级的工作关系。
6，领导喜欢的下属是：1，正直的，2，信任的，3，执行力，4，服从，5，有担当听话的下属，比如小白兔，那么公司一层一层没落。
7，需要明确：定位，到位，补位，站位，换位。
特别是第一个，自己做什么不做什么，要清晰。
8，怎么做：原则，角色，态度，方式。
根据领导的风格不同：视觉，听觉，感觉。
视觉用结构化书面材料。
听觉用老板听得懂的语言。
感觉抓痛点。
9，管谁：老板的同事，同事，部属，上司的上司。
10，心态：要改变自己，去适应老板。
心态不卑不亢。
11，电梯里的四种乘客：故事。
需要查查网络。
12，管理的误区：讨好。
工作做好就好了。
13，三个月之内离职，一般归结为直接上级的原因。
14，以上市为目标的公司，就像养猪。
不关注员工提升，关注表面工作。
建议：选一直往下走的企业。
15，方法：主动让上级了解自己。
举例：会议室空调关闭，把遥控器藏起来，不让大家用。
16，根据上司的特征，用不同的方法。
这样就可以空降成功了。
17，要靠95后整顿职场。
叛逆型。
18，信任有层级。
一步步逐步建立信任。
找到信任源。
1，专业能力。
2，从专业到人品。
《向上管理》读书笔记思维导图PPT模板下载
04 看成岭侧成峰，换个 姿...
目录
05 第三章 关系维护：天 下何人不识君，只要 满...
第五章 角色定位：要
07 识庐山真面目，提高 职...
第四章 主动出击：醉
06 翁之意不在酒，借力 打...
08 参考书目
《向上管理》以中国古代“智圣”诸葛亮为主角，阐述了他管理上司刘备的绝招——“分步呈现”“换位思 考”“关系维护”“主动出击”“角色定位”五大绝招。案例真实，古为今用，解说通俗，幽默接地气，适合广 大职场青年学习。
《向上管理》
最新版读书笔记，下载可以直接修改
思维导图PPT模板
本书关键字分析思维导图
借力
逻辑
职场
上司
主动出击
角色定位
职业
刘备
智圣诸葛 亮
青年
主角书名页Fra bibliotek关系分层
绝招
智慧
中国
姿势
手段
目录
01 书名页
第一章 分步呈现：乱
03 花渐欲迷人眼，告诉 上...
02
前言 你的上司可以被 管理
第二章 换位思考：横
上司
3. 人性规律一 样，巧用脑，科
学说服
第三章 关系维护：天下何人 不识君，只要满...
2. 面对不同个 性，懂得切换相
处模式
1. 让对方需要 你，是最好的职
场关系
3. 成为关键人， 上司也得有求于
你
第四章 主动出击：醉翁之意 不在酒，借力打...
2. 搞定更上一 级，借力上司的
上司
1. 利用适当冲 突，管理上司的
注意力
3. 利用团队力 量，共同影响上
司决策
第五章 角色定位：要识庐山 真面目，提高职...
目录
05 第三章 关系维护：天 下何人不识君，只要 满...
第五章 角色定位：要
07 识庐山真面目，提高 职...
第四章 主动出击：醉
06 翁之意不在酒，借力 打...
08 参考书目
《向上管理》以中国古代“智圣”诸葛亮为主角，阐述了他管理上司刘备的绝招——“分步呈现”“换位思 考”“关系维护”“主动出击”“角色定位”五大绝招。案例真实，古为今用，解说通俗，幽默接地气，适合广 大职场青年学习。
《向上管理》
最新版读书笔记，下载可以直接修改
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本书关键字分析思维导图
借力
逻辑
职场
上司
主动出击
角色定位
职业
刘备
智圣诸葛 亮
青年
主角书名页Fra bibliotek关系分层
绝招
智慧
中国
姿势
手段
目录
01 书名页
第一章 分步呈现：乱
03 花渐欲迷人眼，告诉 上...
02
前言 你的上司可以被 管理
第二章 换位思考：横
上司
3. 人性规律一 样，巧用脑，科
学说服
第三章 关系维护：天下何人 不识君，只要满...
2. 面对不同个 性，懂得切换相
处模式
1. 让对方需要 你，是最好的职
场关系
3. 成为关键人， 上司也得有求于
你
第四章 主动出击：醉翁之意 不在酒，借力打...
2. 搞定更上一 级，借力上司的
上司
1. 利用适当冲 突，管理上司的
注意力
3. 利用团队力 量，共同影响上
司决策
第五章 角色定位：要识庐山 真面目，提高职...
向上管理培训课件
向上管理培训课件
汇报人： 日期:
目 录
• 向上管理概述 • 向上管理的核心技能 • 向上管理的实践策略 • 向上管理的案例分析与实践
01
向上管理概述
什么是向上管理
定义
向上管理是指下属通过积极与上级合作，主动影响上级决策 ，从而实现个人和组织目标的过程。
目标
增强下属在工作中的主动性和影响力，提高组织效率和员工 满意度。
02
向上管理的核心技能
领导力：如何成为上级的合作伙伴
领导力理解
深入理解领导力的本质，明确自身在合作关 系中的定位与角色。
合作意识培养
培养与上级合作的心态，以共同目标为导向 ，实现团队协作。
互补能力发挥
识别并发挥自身与上级之间的互补能力，提 升团队整体效能。
互信关系建立
通过诚实、公正的言行，建立与上级之间的 互信关系，促进长期合作。
向上管理的重要性
01
02
03
提升组织效率
下属通过向上管理，能够 更好地理解上级意图，减 少沟通成本，提升工作效 率。
助力个人成长
通过参与决策过程，下属 能够提升个人的思维能力 、沟通能力和解决问题的 能力。
增强工作满意度
向上管理有助于下属在工 作中获得更多的成就感和 满足感，从而提高工作积 极性。
向上管理与传统管理的区别
• 传统管理：以上级为主导，下属被动接受任务，决策权主要在上级手中 。
• 向上管理：下属更主动地参与决策过程，与上级共同制定目标，实现组 织和个人双赢。
• 关键点：传统管理重视权力和控制，而向上管理更强调合作、沟通和共 同目标。
• 总结：向上管理是一种新的管理理念，它强调下属与上级的合作与沟通 ，通过提高下属的主动性和影响力，实现组织和个人目标的共同达成。 在现代企业中，向上管理已经成为一种趋势，它能够激发员工的创造力 、提升组织效率，助力企业和员工共同成长。
汇报人： 日期:
目 录
• 向上管理概述 • 向上管理的核心技能 • 向上管理的实践策略 • 向上管理的案例分析与实践
01
向上管理概述
什么是向上管理
定义
向上管理是指下属通过积极与上级合作，主动影响上级决策 ，从而实现个人和组织目标的过程。
目标
增强下属在工作中的主动性和影响力，提高组织效率和员工 满意度。
02
向上管理的核心技能
领导力：如何成为上级的合作伙伴
领导力理解
深入理解领导力的本质，明确自身在合作关 系中的定位与角色。
合作意识培养
培养与上级合作的心态，以共同目标为导向 ，实现团队协作。
互补能力发挥
识别并发挥自身与上级之间的互补能力，提 升团队整体效能。
互信关系建立
通过诚实、公正的言行，建立与上级之间的 互信关系，促进长期合作。
向上管理的重要性
01
02
03
提升组织效率
下属通过向上管理，能够 更好地理解上级意图，减 少沟通成本，提升工作效 率。
助力个人成长
通过参与决策过程，下属 能够提升个人的思维能力 、沟通能力和解决问题的 能力。
增强工作满意度
向上管理有助于下属在工 作中获得更多的成就感和 满足感，从而提高工作积 极性。
向上管理与传统管理的区别
• 传统管理：以上级为主导，下属被动接受任务，决策权主要在上级手中 。
• 向上管理：下属更主动地参与决策过程，与上级共同制定目标，实现组 织和个人双赢。
• 关键点：传统管理重视权力和控制，而向上管理更强调合作、沟通和共 同目标。
• 总结：向上管理是一种新的管理理念，它强调下属与上级的合作与沟通 ，通过提高下属的主动性和影响力，实现组织和个人目标的共同达成。 在现代企业中，向上管理已经成为一种趋势，它能够激发员工的创造力 、提升组织效率，助力企业和员工共同成长。
向上管理(课堂PPT)
2020/7/9
10
四种类型上司的具体沟通方法
量体裁衣，对症下药。在 人们的职业生涯中会遇到不同 类型的上司，需要对不同类型 的上司使用不同的配合工作的 方法。这一点非常重要，不然， 会很容易就遭遇与上司的沟通 不利，向上管理失败，影响自 己的事业发展。
2020/7/9
11
第一种类型：支配型上司
A（Admission）承认。要承 认发生的行为或是该行为造 成的影响，正面表达与建议 有关的问题。在表达承认时， 语言要清晰、概括，尽可能 的概括自己的观点和想法。
2020/7/9
18
DAS方法
S（Solid）具体。直接简要的阐明 对某个事件或行为的针对性的意见 和建议。具体指出自己想要制止或 是改变或是倡导的行为。还可以根 据建议的内容来调整自己建议的语 气和语调。如果建议是改变某个不 好的行为，那么可以降低自己的语 气，调子低缓一些；如果建议是实 施一些有鼓舞性的行为时，语气则 可以稍微调高点，增加自己建议的 热情度。
2020/7/9
9
五、与四种类型上司沟通的策略
确定自己上司是什 么行为类型
要想和上司进行良好沟通， 确定上司的行为类型是很重要的。 每个人的人格是多样的，行为表现 也是千差万别。虽然上一节介绍了 四种行为类型，但是完全符合全部 特征的只是一小部分的人。大多数 人的类型更多的是几种行为表现均 存在。但仍有一种主要的行为表现 类型，即一种主导类型。
2020/7/9
19
如何向上司表现忠诚
服从上司命令 维护上司的形象 让上司了解具体的情况 在必要情况下与上司协商 尽自己可能的替上司分担重任 不能逃避，帮上司渡过难关 在上司最脆弱的时刻给予安慰
2020/7/9
20
管理高尔夫C 横向管理ppt课件
发表意见，听取专家的看法。
可以使用的工具： 1、5WHY 2、鱼骨图 3、流程图 4、价值流图 5、K.T问题分析 6、头脑风暴 7、群策群力
23
分析工具-追因分析法
追因分析法，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来 识别和说明因果关系链，它的根源会引起：
1、恰当地定义问题。
2、不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或 直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。
3、解释根本原因以防止问题重演。
为什么
为什么 为什么 为什么 为什么
问题根源
24
区分可控原因和不可控原因 可以使用的工具： 追因分析法
Why? Why? Why? 个人
Why?
Why?
系统
25
第九章 部门协同
李明的业务推广部和技术研发部很多时候是共同完成推 广项目的操作，推广当中的很多问题都出现在产品和技 术上，导致推广工作难于进行，效果都不理想，李明应 该怎么办？
Be coming a leader
卓越管理者
向上、横向、向下的管理艺术
1
做你自己
一件事无论太晚或者太早，都不会阻拦你成为你 想成为的那个人，这个过程没有时间的期限。只要你 想，随时都可以开始。
要改变或者保留原状都无所谓，做事本不应该有 所束缚，我们可以办好这件事却也可以把它搞砸，但 我希望最终你能成为你想成为的人。
• 一定意义上说，管理者所从事的就是组织 工作。他分析所需的各项活动、决策和关 系，他对工作进行分类，把工作划分成各 项可以管理的活动，又进一步把这些活动 划分成各项可以管理的作业。他把这些单22
寻找影响问题的可能原因
尽可能全面地列出引起问题的可能原因 • 从产生问题的每个环节出发，列出每个环节的可能原因。 • 合适的人员充分参与。产生问题的不同环节的人员充分参与，
可以使用的工具： 1、5WHY 2、鱼骨图 3、流程图 4、价值流图 5、K.T问题分析 6、头脑风暴 7、群策群力
23
分析工具-追因分析法
追因分析法，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来 识别和说明因果关系链，它的根源会引起：
1、恰当地定义问题。
2、不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或 直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。
3、解释根本原因以防止问题重演。
为什么
为什么 为什么 为什么 为什么
问题根源
24
区分可控原因和不可控原因 可以使用的工具： 追因分析法
Why? Why? Why? 个人
Why?
Why?
系统
25
第九章 部门协同
李明的业务推广部和技术研发部很多时候是共同完成推 广项目的操作，推广当中的很多问题都出现在产品和技 术上，导致推广工作难于进行，效果都不理想，李明应 该怎么办？
Be coming a leader
卓越管理者
向上、横向、向下的管理艺术
1
做你自己
一件事无论太晚或者太早，都不会阻拦你成为你 想成为的那个人，这个过程没有时间的期限。只要你 想，随时都可以开始。
要改变或者保留原状都无所谓，做事本不应该有 所束缚，我们可以办好这件事却也可以把它搞砸，但 我希望最终你能成为你想成为的人。
• 一定意义上说，管理者所从事的就是组织 工作。他分析所需的各项活动、决策和关 系，他对工作进行分类，把工作划分成各 项可以管理的活动，又进一步把这些活动 划分成各项可以管理的作业。他把这些单22
寻找影响问题的可能原因
尽可能全面地列出引起问题的可能原因 • 从产生问题的每个环节出发，列出每个环节的可能原因。 • 合适的人员充分参与。产生问题的不同环节的人员充分参与，
向上管理培训课件
向上管理
明确上下级关系
找准自我定位不做“愚人” 向上管理与建立信任关系
与上级“和睦相处” 执行力塑造 职场“游戏”规则
给大家提个醒
为什么会有上下级 关系（1、关系只会 存在一个组织体系 里面2、一个人做不 完事情，需要找到
帮手。）
下属是上级领导的 “替身”
（代表公司或者上 级领导行使权力） 即：委托加代理
向上错位 C
1、作为下属，不要公开评论你上级的对与错 2、你不是“教练”，不要评判上级和贴标签。 3、不要去打听你的领导去向。
二、找准自我定位，不做“愚人”
上传下达 （你是上级 的代表，所 传达的是工
作行为）
你的权力 是来自于 上级的委 托与任命
职业 准则
服从安排 坚决执行 （不管对
错）
我们都是游戏的参与者，不是游 戏的制定者。先行后知，从做中 学。有什么好的提议下来沟通
四、如何与领导“和睦相处”（如何汇报工作）
没事多汇报工作。（汇报对象明确）体现你在工作中价值存在。用态度 +能力换来信任
1.主动汇报
每个上司都希望 下属能够主动， 精确，准时地汇 报工作。汇报工 作是你和自己上 司建立信任的过 程，你主动汇 报，说明你尊重 他。（举例）
2.准备充分 注意尺寸
不能擅自决定
1、在汇报之前先全面考 虑下：上接大区，下接城 市。领导会问哪些问题， 要提前准备好领导担心的 问题，并且准备好答案，
答案要有案例和数据 2、考虑几个要素（时 间，人物，地点，汇报的 内容，汇报的逻辑关系， 汇报的方式能不能接受，
突出重点） 3、不要擅自做决定，出 了问题，最后只能由你一 个人来承担。（请示领
示）这样可以让领导更加信任你，更多的帮助到你。
明确上下级关系
找准自我定位不做“愚人” 向上管理与建立信任关系
与上级“和睦相处” 执行力塑造 职场“游戏”规则
给大家提个醒
为什么会有上下级 关系（1、关系只会 存在一个组织体系 里面2、一个人做不 完事情，需要找到
帮手。）
下属是上级领导的 “替身”
（代表公司或者上 级领导行使权力） 即：委托加代理
向上错位 C
1、作为下属，不要公开评论你上级的对与错 2、你不是“教练”，不要评判上级和贴标签。 3、不要去打听你的领导去向。
二、找准自我定位，不做“愚人”
上传下达 （你是上级 的代表，所 传达的是工
作行为）
你的权力 是来自于 上级的委 托与任命
职业 准则
服从安排 坚决执行 （不管对
错）
我们都是游戏的参与者，不是游 戏的制定者。先行后知，从做中 学。有什么好的提议下来沟通
四、如何与领导“和睦相处”（如何汇报工作）
没事多汇报工作。（汇报对象明确）体现你在工作中价值存在。用态度 +能力换来信任
1.主动汇报
每个上司都希望 下属能够主动， 精确，准时地汇 报工作。汇报工 作是你和自己上 司建立信任的过 程，你主动汇 报，说明你尊重 他。（举例）
2.准备充分 注意尺寸
不能擅自决定
1、在汇报之前先全面考 虑下：上接大区，下接城 市。领导会问哪些问题， 要提前准备好领导担心的 问题，并且准备好答案，
答案要有案例和数据 2、考虑几个要素（时 间，人物，地点，汇报的 内容，汇报的逻辑关系， 汇报的方式能不能接受，
突出重点） 3、不要擅自做决定，出 了问题，最后只能由你一 个人来承担。（请示领
示）这样可以让领导更加信任你，更多的帮助到你。
向上管理 PPT
31
四）与上级协商工
具
使用本工作表，准备与上级进行协商。 促使进行协商的事项、问题或机会是什么？
1
与上级协商的工作表
我所建议的每种解决方案或方法有什么风险和收益？
2
3
通过本次协商我要达到什么目的？ 我认为上级的目标是什么？ 我怎样才能影响上级的思维倾向？站在他的角度，我该怎样定位自己所提出的解决方案或建议？
•逐级汇报
原则4：保持沟通——及时性原则
•及时性
•防止马后炮事件
原则5：换位思考——将心比心原则
•主动承担 •换位思考
原则6：谦虚而不怯场——尊敬的原则
•尊敬
•不怯场
•消除紧张重要的一点：做好充分的准备
•
平时工作做到有流程、有计划，严格按
制度办事，工作过程中做到及时反馈信息。
越级汇报，特事特办的原则——慎行
内容
使用以“我”为中心的语言表明我们能够做什么以及我们做这些需要什么。避免使用以“您” 为中心的语言。使用以“我们”为中心的语言，来确定双方认可的方法。
技巧8 侧重实现与上级达成共识的目标。 技巧9 采用“双赢”的方式，而不要争个“我赢你输”或“你赢我输”。
技巧10 感谢上级对各种备选方案的支持和兴趣。
二）了解自己 2、工作表
回答完以下问题，您将会更好地了解自己。这将帮助您更加有效与上级沟通。 问题 1. 我的沟通风格是什么？阅读者还是倾听者？ 2. 我是一个细致入微、拿事实和数字说话的人呢，还是一个喜欢着眼 整体、统揽全局的人？ 3. 我是与喜欢委派任务、较少介入日常工作流程的上级在一起时表现 最好呢，还是喜欢上级对项目凡事过问、事必躬亲？ 4. 我的主要长处和擅长的领域是什么？ 5. 我的主要短处或欠缺的地方是什么？ 6. 会引发快速反应的“敏感点”或“触发点”是什么呢？ 7. 我的整体倾向和世界观是什么呢？ （例如，是乐观主义者还是悲观主义者，是讲究团队精神还是喜欢特 立独行？） 8. 我的重要目的和目标是什么？ 9. 我怎样才能使自己的想法和需求与上级的想法和需求保持一致，使 双方都能满意？ 说明
四）与上级协商工
具
使用本工作表，准备与上级进行协商。 促使进行协商的事项、问题或机会是什么？
1
与上级协商的工作表
我所建议的每种解决方案或方法有什么风险和收益？
2
3
通过本次协商我要达到什么目的？ 我认为上级的目标是什么？ 我怎样才能影响上级的思维倾向？站在他的角度，我该怎样定位自己所提出的解决方案或建议？
•逐级汇报
原则4：保持沟通——及时性原则
•及时性
•防止马后炮事件
原则5：换位思考——将心比心原则
•主动承担 •换位思考
原则6：谦虚而不怯场——尊敬的原则
•尊敬
•不怯场
•消除紧张重要的一点：做好充分的准备
•
平时工作做到有流程、有计划，严格按
制度办事，工作过程中做到及时反馈信息。
越级汇报，特事特办的原则——慎行
内容
使用以“我”为中心的语言表明我们能够做什么以及我们做这些需要什么。避免使用以“您” 为中心的语言。使用以“我们”为中心的语言，来确定双方认可的方法。
技巧8 侧重实现与上级达成共识的目标。 技巧9 采用“双赢”的方式，而不要争个“我赢你输”或“你赢我输”。
技巧10 感谢上级对各种备选方案的支持和兴趣。
二）了解自己 2、工作表
回答完以下问题，您将会更好地了解自己。这将帮助您更加有效与上级沟通。 问题 1. 我的沟通风格是什么？阅读者还是倾听者？ 2. 我是一个细致入微、拿事实和数字说话的人呢，还是一个喜欢着眼 整体、统揽全局的人？ 3. 我是与喜欢委派任务、较少介入日常工作流程的上级在一起时表现 最好呢，还是喜欢上级对项目凡事过问、事必躬亲？ 4. 我的主要长处和擅长的领域是什么？ 5. 我的主要短处或欠缺的地方是什么？ 6. 会引发快速反应的“敏感点”或“触发点”是什么呢？ 7. 我的整体倾向和世界观是什么呢？ （例如，是乐观主义者还是悲观主义者，是讲究团队精神还是喜欢特 立独行？） 8. 我的重要目的和目标是什么？ 9. 我怎样才能使自己的想法和需求与上级的想法和需求保持一致，使 双方都能满意？ 说明
横向领导力培训ppt课件
“
横向领导力 ——并不是只有主管才会带人成事
1
目录
介绍
真正的领导者，不需要职位 做对5步，团队就是你的 做更好的领导者
2
2 / 43
介绍
什么是横向领导力？
3
关于本书
哈佛大学最受欢迎的职场沟通教程。 联合国发展署主导编写，罗伯特·西奥迪尼、查理· 芒格、史蒂芬·柯维 激赏推荐! 大至一个国家，小至一个公司，领导者最为头痛的一个问题就是团队沟通不畅、效率 不彰。 有鉴于此，联合国发展署委托本书作者详细阐释"横向领导力"原理，提高团队成员工 作积极性。
3、示范行动
12
4 / 43
合作很难？你还没找到方法
“四象限”法：
13
4 / 43
合作很难？你还没找到方法
“四象限”法：
14
4 / 43
做对5步，团队就是你的
15
五大步骤
目标管理
思考整理
$
激励管理
பைடு நூலகம்
计划修正
反馈艺术
16
16 / 43
目标管理
个人目标
付诸行动
具体、可实 现
17
17 / 43
思考整理
25
21 / 43
管理者四种角色
像带孩子一样带员工
婴儿案例
成人需求：
1、一份可以的薪金收入 2、一份可以成长的舞台 3、一个足够大的成长空间 4、一个和谐健康的环境
26
21 / 43
疑问?
谢谢!
27
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
28
5
4 / 43
关于本书
第一本为普通员工定制的领导力课程。不是主管就只能被动接受现状?不是主管就只能 对团队的低效视而不见？或者牢骚满腹? 错! 只知 道发号施令是最平庸的领导方式，用影响力法则影响团队成员才是最有效的。 本书通过三大策略、五大步骤，帮助你实现对团队的侧面领导，主动把握自己的职场 生涯。
横向领导力 ——并不是只有主管才会带人成事
1
目录
介绍
真正的领导者，不需要职位 做对5步，团队就是你的 做更好的领导者
2
2 / 43
介绍
什么是横向领导力？
3
关于本书
哈佛大学最受欢迎的职场沟通教程。 联合国发展署主导编写，罗伯特·西奥迪尼、查理· 芒格、史蒂芬·柯维 激赏推荐! 大至一个国家，小至一个公司，领导者最为头痛的一个问题就是团队沟通不畅、效率 不彰。 有鉴于此，联合国发展署委托本书作者详细阐释"横向领导力"原理，提高团队成员工 作积极性。
3、示范行动
12
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合作很难？你还没找到方法
“四象限”法：
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合作很难？你还没找到方法
“四象限”法：
14
4 / 43
做对5步，团队就是你的
15
五大步骤
目标管理
思考整理
$
激励管理
பைடு நூலகம்
计划修正
反馈艺术
16
16 / 43
目标管理
个人目标
付诸行动
具体、可实 现
17
17 / 43
思考整理
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21 / 43
管理者四种角色
像带孩子一样带员工
婴儿案例
成人需求：
1、一份可以的薪金收入 2、一份可以成长的舞台 3、一个足够大的成长空间 4、一个和谐健康的环境
26
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疑问?
谢谢!
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关于本书
第一本为普通员工定制的领导力课程。不是主管就只能被动接受现状?不是主管就只能 对团队的低效视而不见？或者牢骚满腹? 错! 只知 道发号施令是最平庸的领导方式，用影响力法则影响团队成员才是最有效的。 本书通过三大策略、五大步骤，帮助你实现对团队的侧面领导，主动把握自己的职场 生涯。
管理沟通之上下级平行沟通-PPT课件
赞美
彼此尊重,先从自己做起. 易地而处,站在对方立场. 平等互利,别让人家吃亏. 了解情況,选用适当方式.
知己知彼,创造良好形象.
“好吧⋯但是”
“好的⋯而且”
●“你说的很有道理，但是……” 若把“但是”换成“也” ——“您说的有道理，我这里也有一个 满好的主意，不妨我们再议一议，如 何？”
作为管理者，不仅要和上级沟通顺畅，而且还要
种表现，更是一种激励下属的工作技巧，是一种 最廉价的激励方式。 （1）善于发现下属的优点 每个人都或多或少的有一些优点，有人的工作效 率很高，有人的工作非常细致认真等。在工作中 要善于发现他们，并要储存在你的脑海里。
（2）赞扬的态度要诚恳 人人都希望听到赞扬的话语，下属也不例外，尤其是你 对他们由衷的赞扬更会引起他们的高度民主重视。如果 只是毫无内容的虚伪赞扬，那么不但起不到任何激励的
些抽象的说法，否则会让你的下属摸不着头脑，
从而耽误了整个命令的执行。你可以用5W2H方法
来表述你的命令，即明确任务的时间（When）、
地点（Where）、执行者（Who）为了什么目的
（Why）、需要做什么工作（What）、怎样去做 （How）和需要多少工作量（How many）。
（4）注意命令的可接受性 下达命令时，态度要和善，用词要恰当。首先要 让下属清楚命令的重要性，引起思想上的重视。 其次应明确下属的自主权，充分调动其积极性和 主观能动性。同时对下属的疑问要有充分准备， 并且能够耐心的解答。
步骤一：事前准备
设定沟通目标 做好情绪和体力上的准备
步骤二：确认需求
第一步：有效提问 第二步：积极聆听 第三步：及时确认
步骤三：阐述观点
• 阐述计划 简单描述符合既定需求的建议 • 描述细节 阐述你的建议的原因和实施方法 • 信息转化 描述特点(Features) 转化作用(Advantages) 强调利益(Benefits)
管理者工作效率工具：64页管理高尔夫向上、横向、向下管理艺术
管理者工作效率工具：64页管理高尔夫向上、横向、向下管理
艺术
为职场精英打造个人知识体系，升职加薪！
管理高尔夫向上、横向、向下管理艺术
什么是管理高尔夫？
管理高尔夫就是将管理中常遇见的问题带入高尔夫游戏环境的一种形象、有趣的实战训练方法。
高尔夫的洞——设计管理常见的问题；
选择高尔夫球杆——设计4组答案，ABCD；
目标：争取得到更高的分数；
内容：向上管理、横向管理、向下管理。
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1、个人排序
2、阐述理由
3、小组排序
从以下方面提高管理能力 个人的排序 小组的排序
建立自己个人威信 快速帮助下属提高业务能力 建立团队清晰的工作流程 明确划分下属的工作职责 凝聚团队人心 加强自己的沟通能力 审视团队存在的价值 抓业务重点的能力
第二章 忙碌不堪
李明一上任就忙得昏天黑地，这一天是她女友生日 ，他答应好了晚上一起吃饭，可他这一天有6件事情 要做： 1. 和供应商讨论并敲定布展方案； 2. 参加HR组织的绩效考核培训； 3. 最近安克华情绪不高，约好和他谈一次话； 4. 财务部要求的下半年的市场预算；
• 李明手下有6为员工。刘艾梅比他资深，能力不在李明之下。 小葛能力和责任心都比较欠缺；安克华业务能力比较强，但 沟通上有所欠缺。刘晓燕是个快乐的马大哈。陈冬青入职4 年却长进不多。李刚是入职不到半年的新员工。
沙盘推演流程
• 每一轮次的沙盘推演都会按照以下的流程进行：
管理决策选择
“决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所 谓选择，通常不是‘是’与‘非’之间的选择， 至多只是‘似是’与‘似非’中的选择。而绝大 多数的选择都是任何一项方案均不一定优于其他 方案时的选择。”
3142
绩效从何而来？
是团队士气、团队能力和系统流程共同作用的结果。
管理绩效模型
出谋划策
“新官上任三把火”已经是自古以来做管理者的常见的 做法。每个人做管理工作的思路和具体管理团队的办法也有 所不同。李明作为一个马上要接管一个新的团队的管理者， 你们认为李明的这新官上任的火应该先在哪里烧起来。在小 组中讨论，并阐述自己的理由，同时给出小组的排序。
团队是一个小组具有互补技能的人的组合，他们为 共同的使命，绩效目标及工作方法承诺着。因此， 他们相互承担着责任。
“米尔顿”语言模式
(二) 梅塔语言模式
（三）我的“故事”
1、我非常欣赏你…… 2、你太像我了……（对同级或下属） 3、有一次……
讲道理不如讲故事；讲他人的故事不如讲自己的故事；讲自己的故事不如演自己 的故事；演自己的故事不如演得跌宕起伏。
1、画面感 2、声音感、节奏感 3、感觉、触觉、味觉 4、逻辑、层次
什么是管理高尔夫？
• 管理高尔夫就是将管理中常遇见的问题带入高尔夫 游戏环境的一种形象、有趣的实战训练方法。
• 高尔夫的洞——设计管理常见的问题 • 选择高尔夫球杆——设计4组答案，ABCD • 目标：争取得到更高的分数 • 内容：向上管理、横向管理、向下管理
得分最高的为竞赛的赢家 得分最少的为学习的赢家
Be coming a leader
卓越管理者
向上、横向、向下的管理艺术
不要去羡慕别人的人生，你看见的，并不是他们 经历的所有。你只羡慕他们的光鲜外表，却看不 到他们为此付出的代价和努力。
生活不是一定要有惊天动地的情节，才叫精彩。 每个人都在演以自己为主角的偶像剧了，在这场 戏里，你的角色与戏份没有人能够取而代之。
得分表
选项 个人排序 团队排序 标准答案
AB
C D 得分
团队管理绩效模型
我们的结果是由意愿和能力决定的。
做违背意愿的事情会使我们恼火，从而产生“认知失调”。
标准答案
上任伊始
A
B
C
3
1
4
业绩
4
1
3
士气
3
1
4
能力
3
1
4
系统
D
得分
2
2
2
2
得分表
选项 个人排序 团队排序 标准答案
A B C D 得分
剧》
—— 方文山《独一无二的偶像
管理沟通能力练习
管理沟通语言模式训练 语言的归类：上推下切
上推：语言的上归类，将特定事件一般化 下切：语言的下归类，将一般事件转至特定事件 讲故事：语言的横向归类，将一种经验用比拟的方式和 另一种经验做出比较。
（一）“米尔顿”催眠语言模式
直接与间接的效果：（语言中的“软化器”） 直接：“这个产品适合您。”——阻抗：“为什么啊？你怎么知道？” 间接：“这个产品也许适合您。”——客户会思考：“这个产品适合我吗？” 直接：“你非常有魅力。”——阻抗：“是吗？忽悠我吧？” 间接：“也许您还没有意识到你自己的魅力。”——对方会思考：“我在什么方面有魅力 呢？” 直接：“我们的产品是客户反映很好。”——阻抗：“是吗？自卖自夸吧？” 间接：“上次一个客户用后对我说：‘真是太好了，老公说感觉我的皮肤比以前更有光泽 了’。” 意义：使用“软化器”包装我们的 语言，使客户直接进入思考状态，而不是产生阻抗。
得分表
选项 个人排序 团队排序 标准答案
A B C D 得分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
10-2-1-1-
3 14 2
2=4
1 234
第一章 上任伊始
李明的管理职责是承担转型的重大市场活动的策 划、协调和执行。李明手下有6位员工。刘艾梅比他资 格老，业务能力也不在他之下；葛峰在能力和责任心都 比较欠缺；安克华业务能力比较强，但沟通上有所欠缺 ；刘晓燕是个快乐的马大哈；陈冬青入职4年却长进不 多；李刚是入职不到半年的新员工。他们各有各的想法 。李明应该如何走出第一步？
第0章 初涉管理
• 天华公司是一家高科技电子元件生产的公司。在市场竞争日 益激励的情况下，天华公司做出了从生产向研发转变的决定。 李明是天华公司技术部门的一名骨干员工。他已经在这个部 门工作了4年。由于他工作积极肯干、业务能力强、与同事 关系相处和谐，受到运营部总经理黄立青的赏识。在公司总 裁会提出要成立研发部，并提议由李明来负责这个部门的工 作。黄立青的建议得到了总裁办公室的认可。李明由此走上 了管理岗位。
得分表
选项 个人排序 团队排序 标准答案
A B C D 得分
1234
得分表
选项 个人排序 团队排序 标准答案
A B C D 得分
2431
管理者的层次
团队士气+ 团队能力+ 工作方法
高效的管理者
团队士气+ 团队能力
鼓舞者+教练员
团队士气+ 个人能力
个人能力
员工行动的鼓舞者
疲惫不堪的业务高手
团队的定义
管理者工作效率工具
请问自己3个问题，以辨明你将如何安排你的工作最有效率： 这件事情必须做吗？必须马上就去做吗？必须你亲自做吗？ 1、如果第一个问题就是否定的，放弃不做！ 2、第一个问题是肯定的，第二个是否定的，不必马上就做！ 3、第一、二个问题肯定，第三个是否定的，授权其他人做！ 4、只有三个问题都是肯定的时候，这是你必须立即做的事情
2、阐述理由
3、小组排序
从以下方面提高管理能力 个人的排序 小组的排序
建立自己个人威信 快速帮助下属提高业务能力 建立团队清晰的工作流程 明确划分下属的工作职责 凝聚团队人心 加强自己的沟通能力 审视团队存在的价值 抓业务重点的能力
第二章 忙碌不堪
李明一上任就忙得昏天黑地，这一天是她女友生日 ，他答应好了晚上一起吃饭，可他这一天有6件事情 要做： 1. 和供应商讨论并敲定布展方案； 2. 参加HR组织的绩效考核培训； 3. 最近安克华情绪不高，约好和他谈一次话； 4. 财务部要求的下半年的市场预算；
• 李明手下有6为员工。刘艾梅比他资深，能力不在李明之下。 小葛能力和责任心都比较欠缺；安克华业务能力比较强，但 沟通上有所欠缺。刘晓燕是个快乐的马大哈。陈冬青入职4 年却长进不多。李刚是入职不到半年的新员工。
沙盘推演流程
• 每一轮次的沙盘推演都会按照以下的流程进行：
管理决策选择
“决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所 谓选择，通常不是‘是’与‘非’之间的选择， 至多只是‘似是’与‘似非’中的选择。而绝大 多数的选择都是任何一项方案均不一定优于其他 方案时的选择。”
3142
绩效从何而来？
是团队士气、团队能力和系统流程共同作用的结果。
管理绩效模型
出谋划策
“新官上任三把火”已经是自古以来做管理者的常见的 做法。每个人做管理工作的思路和具体管理团队的办法也有 所不同。李明作为一个马上要接管一个新的团队的管理者， 你们认为李明的这新官上任的火应该先在哪里烧起来。在小 组中讨论，并阐述自己的理由，同时给出小组的排序。
团队是一个小组具有互补技能的人的组合，他们为 共同的使命，绩效目标及工作方法承诺着。因此， 他们相互承担着责任。
“米尔顿”语言模式
(二) 梅塔语言模式
（三）我的“故事”
1、我非常欣赏你…… 2、你太像我了……（对同级或下属） 3、有一次……
讲道理不如讲故事；讲他人的故事不如讲自己的故事；讲自己的故事不如演自己 的故事；演自己的故事不如演得跌宕起伏。
1、画面感 2、声音感、节奏感 3、感觉、触觉、味觉 4、逻辑、层次
什么是管理高尔夫？
• 管理高尔夫就是将管理中常遇见的问题带入高尔夫 游戏环境的一种形象、有趣的实战训练方法。
• 高尔夫的洞——设计管理常见的问题 • 选择高尔夫球杆——设计4组答案，ABCD • 目标：争取得到更高的分数 • 内容：向上管理、横向管理、向下管理
得分最高的为竞赛的赢家 得分最少的为学习的赢家
Be coming a leader
卓越管理者
向上、横向、向下的管理艺术
不要去羡慕别人的人生，你看见的，并不是他们 经历的所有。你只羡慕他们的光鲜外表，却看不 到他们为此付出的代价和努力。
生活不是一定要有惊天动地的情节，才叫精彩。 每个人都在演以自己为主角的偶像剧了，在这场 戏里，你的角色与戏份没有人能够取而代之。
得分表
选项 个人排序 团队排序 标准答案
AB
C D 得分
团队管理绩效模型
我们的结果是由意愿和能力决定的。
做违背意愿的事情会使我们恼火，从而产生“认知失调”。
标准答案
上任伊始
A
B
C
3
1
4
业绩
4
1
3
士气
3
1
4
能力
3
1
4
系统
D
得分
2
2
2
2
得分表
选项 个人排序 团队排序 标准答案
A B C D 得分
剧》
—— 方文山《独一无二的偶像
管理沟通能力练习
管理沟通语言模式训练 语言的归类：上推下切
上推：语言的上归类，将特定事件一般化 下切：语言的下归类，将一般事件转至特定事件 讲故事：语言的横向归类，将一种经验用比拟的方式和 另一种经验做出比较。
（一）“米尔顿”催眠语言模式
直接与间接的效果：（语言中的“软化器”） 直接：“这个产品适合您。”——阻抗：“为什么啊？你怎么知道？” 间接：“这个产品也许适合您。”——客户会思考：“这个产品适合我吗？” 直接：“你非常有魅力。”——阻抗：“是吗？忽悠我吧？” 间接：“也许您还没有意识到你自己的魅力。”——对方会思考：“我在什么方面有魅力 呢？” 直接：“我们的产品是客户反映很好。”——阻抗：“是吗？自卖自夸吧？” 间接：“上次一个客户用后对我说：‘真是太好了，老公说感觉我的皮肤比以前更有光泽 了’。” 意义：使用“软化器”包装我们的 语言，使客户直接进入思考状态，而不是产生阻抗。
得分表
选项 个人排序 团队排序 标准答案
A B C D 得分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
10-2-1-1-
3 14 2
2=4
1 234
第一章 上任伊始
李明的管理职责是承担转型的重大市场活动的策 划、协调和执行。李明手下有6位员工。刘艾梅比他资 格老，业务能力也不在他之下；葛峰在能力和责任心都 比较欠缺；安克华业务能力比较强，但沟通上有所欠缺 ；刘晓燕是个快乐的马大哈；陈冬青入职4年却长进不 多；李刚是入职不到半年的新员工。他们各有各的想法 。李明应该如何走出第一步？
第0章 初涉管理
• 天华公司是一家高科技电子元件生产的公司。在市场竞争日 益激励的情况下，天华公司做出了从生产向研发转变的决定。 李明是天华公司技术部门的一名骨干员工。他已经在这个部 门工作了4年。由于他工作积极肯干、业务能力强、与同事 关系相处和谐，受到运营部总经理黄立青的赏识。在公司总 裁会提出要成立研发部，并提议由李明来负责这个部门的工 作。黄立青的建议得到了总裁办公室的认可。李明由此走上 了管理岗位。
得分表
选项 个人排序 团队排序 标准答案
A B C D 得分
1234
得分表
选项 个人排序 团队排序 标准答案
A B C D 得分
2431
管理者的层次
团队士气+ 团队能力+ 工作方法
高效的管理者
团队士气+ 团队能力
鼓舞者+教练员
团队士气+ 个人能力
个人能力
员工行动的鼓舞者
疲惫不堪的业务高手
团队的定义
管理者工作效率工具
请问自己3个问题，以辨明你将如何安排你的工作最有效率： 这件事情必须做吗？必须马上就去做吗？必须你亲自做吗？ 1、如果第一个问题就是否定的，放弃不做！ 2、第一个问题是肯定的，第二个是否定的，不必马上就做！ 3、第一、二个问题肯定，第三个是否定的，授权其他人做！ 4、只有三个问题都是肯定的时候，这是你必须立即做的事情