生产计划管理培训教程ppt课件
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生产计划培训教材(ppt 40页)
生产控制部门的作用有哪些？
生产控制部门的作用主要有： 1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、 月度销货计划。 2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进 行适当的限制。 3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划， 对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份 程序”。 4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度 的督促。 5.当生产进度落后时，能及时主动的跟有关部门商量对策，协 商解决办法，并采取行动，加以补救。
生产能力
决定产能的步骤有哪些？
决定产能的步骤可分为以下三步： 1.决定毛产能：
假定套管挤出车间细管挤出机器为19台，每周工作7天，每 天工作2班，每班工作12小时且没有任何停机时间，这是细管挤 出设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是 个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以 后计算实际产能的基准。
生产计划培训
讲师： 培训日期：
主要内容
1 生产与计划控制概论 1.1 什么是生产与物料控制（PMC）？ 1.2 良好的PMC管理应该做到哪几点？ 1.3 PMC管理做得差，容易造成什么现象？
2 生管的组织结构与职能 2.1 生管人员的工作职责 2.2 生管人员岗位素质要求 3 生产计划与进度控制 3.1 生产能力 3.2 销售与生产计划 3.3 生产进度控制 2
生产与计划控制概论
PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差容易造成 以下现象： 1.经常性的停工待料
因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以 至经常性的停工待料。 2.生产上的一顿饥来一顿饱
因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间 不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。 3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接 上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和 半成品，生产自然不顺畅。
生产控制部门的作用主要有： 1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、 月度销货计划。 2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进 行适当的限制。 3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划， 对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份 程序”。 4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度 的督促。 5.当生产进度落后时，能及时主动的跟有关部门商量对策，协 商解决办法，并采取行动，加以补救。
生产能力
决定产能的步骤有哪些？
决定产能的步骤可分为以下三步： 1.决定毛产能：
假定套管挤出车间细管挤出机器为19台，每周工作7天，每 天工作2班，每班工作12小时且没有任何停机时间，这是细管挤 出设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是 个理论值，它是个理想值或者可以说是个标准参考值，作为以 后计算实际产能的基准。
生产计划培训
讲师： 培训日期：
主要内容
1 生产与计划控制概论 1.1 什么是生产与物料控制（PMC）？ 1.2 良好的PMC管理应该做到哪几点？ 1.3 PMC管理做得差，容易造成什么现象？
2 生管的组织结构与职能 2.1 生管人员的工作职责 2.2 生管人员岗位素质要求 3 生产计划与进度控制 3.1 生产能力 3.2 销售与生产计划 3.3 生产进度控制 2
生产与计划控制概论
PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差容易造成 以下现象： 1.经常性的停工待料
因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以 至经常性的停工待料。 2.生产上的一顿饥来一顿饱
因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间 不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。 3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接 上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和 半成品，生产自然不顺畅。
生产计划管理培训教材(PPT 68页)
服43..产收务品集业要求顾的发客特生意变色化见服时与务，有抱等确怨。认。
的更改文件且相关人员已明白更 改项目。
二、产品的研究与开发控制
3、设计和开发过程控制
设计与开发策划 设计与开发输入 设计与开发输出 设计与开发评审 设计与开发验证 设计与开发确认
更改控制
应 输 在 为对 确 出 适 识产 定 应 宜 保 别品 产 以 的 设的 品 能 阶 计设 的 够 段 与 能 和计有针，开够和关对应发满开要设依输足的发求计据出规更进并各策满定改行保开划足的，策持发的输使并划记的安入用保 和 录 输 排 的 要 持控 ： 入 ， 要 求 记制 进 对 求 或 录并 行 设 ， 已 。确 验 计 应 知 在定 证 和 依 的 适：方开据预当式发所期时提进策用，出行划途应，系的对并统安要设应的排求计在评对，和 1放 审 设 应 开）行 ， 计 依 发设 功前 以 和 据 的计 能得 便 开 所 更和 与到 ： 发 策 改开 性批 进 划发 能准行的阶要。验安评段求证排审。对、设验计证和开确 21验 发 认）证 进 ，适 评结 行 并合 用 价果 确 在每 的 设及 认 实个 法 计任 。 施阶 律 和何前段法开必得的规发要到评要的措批审求结施准、果的。验满记证足录和要 确 3设 求 应 只）认 计 的 保 要适活 输 能 持 可 和用动 出 力 。 行 开时应 ， 发，包 确 更以括认改前：应的类在评似产审设品应计交包信付括息或评 3412实 价）施 更设 满 识之 改计 足 别前 对和 设 任完 产开 计 何成 品发 各 问。组的所开题成职必发并部责需输提分和的入出和权其的必已限它要交要求的付求措 2施 确 产）认 品给结 的出果 影采及 响购任 。、何生必产要和措服施务的提记供录的 对 应 适 更参 对 当 保 改与 这 信 持 的设 些 息 。 评计 输 审各 入 结开进果发行及的评任不审何同，必小以要组确措之保施 间 其 3评 的）的 充 审 记包接 分 的 录含口 性 参 应各与实 加 保引适施 者 持用宜管应。产性理包品。，括的要以与接求确所收应保评准完有审则整效的、 沟 清 4设）通 楚 计规， 、 和定并 开对明 不 发产确 能 阶品职自段的责相有安分矛关全工盾的和。职. 正能常的使代用 所 表必 。需 评的 审产 结品 果特及性任何必要的记录 随 应设 保计 持和 。开发的进展，在适当时， 应对策划进行更新。
的更改文件且相关人员已明白更 改项目。
二、产品的研究与开发控制
3、设计和开发过程控制
设计与开发策划 设计与开发输入 设计与开发输出 设计与开发评审 设计与开发验证 设计与开发确认
更改控制
应 输 在 为对 确 出 适 识产 定 应 宜 保 别品 产 以 的 设的 品 能 阶 计设 的 够 段 与 能 和计有针，开够和关对应发满开要设依输足的发求计据出规更进并各策满定改行保开划足的，策持发的输使并划记的安入用保 和 录 输 排 的 要 持控 ： 入 ， 要 求 记制 进 对 求 或 录并 行 设 ， 已 。确 验 计 应 知 在定 证 和 依 的 适：方开据预当式发所期时提进策用，出行划途应，系的对并统安要设应的排求计在评对，和 1放 审 设 应 开）行 ， 计 依 发设 功前 以 和 据 的计 能得 便 开 所 更和 与到 ： 发 策 改开 性批 进 划发 能准行的阶要。验安评段求证排审。对、设验计证和开确 21验 发 认）证 进 ，适 评结 行 并合 用 价果 确 在每 的 设及 认 实个 法 计任 。 施阶 律 和何前段法开必得的规发要到评要的措批审求结施准、果的。验满记证足录和要 确 3设 求 应 只）认 计 的 保 要适活 输 能 持 可 和用动 出 力 。 行 开时应 ， 发，包 确 更以括认改前：应的类在评似产审设品应计交包信付括息或评 3412实 价）施 更设 满 识之 改计 足 别前 对和 设 任完 产开 计 何成 品发 各 问。组的所开题成职必发并部责需输提分和的入出和权其的必已限它要交要求的付求措 2施 确 产）认 品给结 的出果 影采及 响购任 。、何生必产要和措服施务的提记供录的 对 应 适 更参 对 当 保 改与 这 信 持 的设 些 息 。 评计 输 审各 入 结开进果发行及的评任不审何同，必小以要组确措之保施 间 其 3评 的）的 充 审 记包接 分 的 录含口 性 参 应各与实 加 保引适施 者 持用宜管应。产性理包品。，括的要以与接求确所收应保评准完有审则整效的、 沟 清 4设）通 楚 计规， 、 和定并 开对明 不 发产确 能 阶品职自段的责相有安分矛关全工盾的和。职. 正能常的使代用 所 表必 。需 评的 审产 结品 果特及性任何必要的记录 随 应设 保计 持和 。开发的进展，在适当时， 应对策划进行更新。
生产计划管理培训教材(PPT 77页)
上中下 旬旬旬 预测计划
准备计划
实施计划
4月
上中下 旬旬旬
预测计划 准备计划
5月
上中下 旬旬旬
预测计划
19
在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的 月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及 厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计 划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充， 使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现 上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本 轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预 测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业 计划更符合实际，更加可行。
⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求， 考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划 指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、 产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产 品合格率等。
⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证 的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营 计划方案。
章
1
第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
线性规划、运输问题算 法、搜索决策法则SDR 、
线性决策法则
LDR
旬、周、日 车间及有关部门 MRP、批量算法
工作日、小时、分 工段、班组、工作地
各种作业排序方法
7
准备计划
实施计划
4月
上中下 旬旬旬
预测计划 准备计划
5月
上中下 旬旬旬
预测计划
19
在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制的 月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及 厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计 划的实际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充， 使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现 上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本 轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预 测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业 计划更符合实际，更加可行。
⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求， 考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营计划 指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、 产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产 品合格率等。
⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证 的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营 计划方案。
章
1
第7章 生产计划
• 7.1 计划管理的一般概念 • 7.2 综合计划策略 • 7.3 MTS企业生产计划的制定 • 7.4 MTO企业生产计划的制定 • 7.5 收入管理
2
7.1 计划管理的一般概念
• 7.1.1 企业计划的层次 • 7.1.2 生产计划的层次 • 7.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 • 7.1.4 生产能力
线性规划、运输问题算 法、搜索决策法则SDR 、
线性决策法则
LDR
旬、周、日 车间及有关部门 MRP、批量算法
工作日、小时、分 工段、班组、工作地
各种作业排序方法
7
生产计划管理培训内容ppt
生产计划管理培训内容ppt第一部分：生产计划管理概述1. 什么是生产计划管理- 定义：生产计划管理是指企业根据市场需求和资源情况，合理安排生产活动的一种管理方法。
- 目的：通过科学的计划和合理的安排，提高生产效率，降低成本，提供及时的产品供应。
2. 生产计划管理的重要性- 为什么要进行生产计划管理- 优势：提高生产计划的准确性；合理分配资源，有效控制成本；提高企业运营效率和盈利能力。
第二部分：生产计划管理的基本原理和方法1. 生产计划管理的基本原理- 市场需求导向：根据市场需求做出生产计划- 资源优化配置：合理分配人力、物力、财力等资源- 时间和进度控制：确定生产周期和进度，合理安排生产计划2. 生产计划管理的基本方法- 数据分析法：通过数据分析市场需求和企业资源，确定生产计划- 系统方法：建立科学的生产计划管理体系，实现生产计划和实际生产的有效对接- 进度控制方法：通过进度控制工具，监控生产进程，及时调整生产计划第三部分：生产计划管理的关键环节1. 生产计划编制- 市场调研：了解市场需求，确定生产计划的基础信息- 资源评估：评估企业资源情况，确定生产计划的可行性- 生产计划制定：根据市场需求和资源情况，制定生产计划2. 生产计划执行- 生产调度：根据生产计划安排生产活动- 质量控制：确保生产过程中产品质量稳定- 进度监控：监控生产进度，及时调整生产计划3. 生产计划反馈- 生产数据分析：分析实际生产数据，评估生产计划的执行情况- 问题解决：发现问题，及时解决并调整生产计划- 经验总结：总结生产计划执行的经验，为未来生产计划提供参考第四部分：生产计划管理的案例分析和实践操作1. 生产计划管理案例分析- 实际案例分析：通过实际案例，探讨生产计划管理中的问题和解决方法- 成功案例分享：分享成功的生产计划管理案例，总结成功经验2. 实践操作- 生产计划编制实践：通过实际操作，学习生产计划编制的方法和技巧- 生产计划执行实践：模拟生产实际情况，学习如何执行生产计划- 生产计划反馈实践：通过实际案例，学习如何进行生产计划的反馈和总结第五部分：生产计划管理的优化和创新1. 生产计划管理的优化- 技术创新：运用新技术，优化生产计划管理流程- 管理创新：改进管理方式，提高生产计划管理效率2. 生产计划管理的创新- 智能化管理：运用人工智能、大数据等技术，创新生产计划管理模式- 绿色生产：推行绿色生产理念，创新生产计划管理方式结语：通过本次培训，希望大家能深入理解生产计划管理的重要性和方法，掌握生产计划管理的关键环节和实践操作，提高生产计划管理的效率和质量，为企业发展提供更好的支持。
生产计划管理ppt课件-生产计划管理共40页文档
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
生产计Байду номын сангаас管理ppt课件-生产计划管理
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
生产计Байду номын сангаас管理ppt课件-生产计划管理
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
生产计划管理的培训课程.pptx
运作程序
作业要点
应用表单
产销配合与存货调整
1 销售计划表
1 生产计划
物料需求计划（MRP：物料） 2 生产计划表 产能需求规划（CRP：人力、 3 产能与负荷分析表
设备）
4 成品库存表
2 過程计划
产品资料之建立与运用 经济制程之设计 生技业务之开发与改善
1 标准材料表（BOM） 2 标准途程表（SOP） 3 标准工时表（ST）
图—一般产品订货生产计划与管制作业程序图 接单
物料管制
作业准备
进度安排
工作调派
进度管制
管理策略
制定弹性的产销管理制度 做好协力厂商管理以避免欠料停工 合理选择自制或外包作业 混合性工厂布置之运用 实施小批量生产 培养多能工使工作及人员安排更有弹性 推展目视管理，重视异常问题之处理
管理策略
定期如开产销协调会
③ 其他： 有关的产销配合事宜（包括人员、设备、材 料等的准备或异常状况）
报告内容：
① 上一周产量报告。 ② 产量差异原因及分析报告。 ③ 下一周生产预定活动状况及协调事宜。 ④ 业务动态报告及协调事宜。 ⑤ 协调总决议案之报告。
日常产销配合工作之执行
图表—订货式生产工厂日常产销工作配合流程图
1 订单 2 变更单
1 销售目标 2 产销计划 3 订单、变更通知
1 生产计划 2 生产日程安排、变更 3 制造通知、修改
客户
销售
产销
1 产能设定 2 最佳排程 3 用料计划 4 产销控制
生产
1 交期答复 2 承订变更协调
1 订单内容不明反应 1 生产日报 2 交期安排、异常反应 2 异常报告
日常产销配合工作之执行
4 标准成本表（SC）
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物料交货 计划
物料管理
BOM 物料
辅料
低值 易耗品
销售循环
采购循环
制造循环
先进的PMC组织
完善的业务流程
仓储物流循环
高效的信息系统
第10页
七、销售与生产运作流程图
订单
01
生
产品/工艺图
产
材料表 生产程序单
管
机器负荷表
理
人力记录
销售部
生管部
人工/机器设备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作
计划 管理
事前 管理
重点 管理
例外 管理
科学 管理
概
生产计划的拟定 事前周详考虑以
针对“人”、
对生产管理进程 欲使生产活动合乎
述
是生产管理之首 要任务。
避免生产问题频 繁发生。
“机”、“物”, 考虑其“时间”
中所发生的异常 现象采取适当的
经济性，必须收集 大量相关数据，以
及“数量”。
处理措施。
科学化的数字作精
04
述
如何进行班组建设，创造一种 05
和谐与积极向上的工作气氛?
生产 课题
06 如何提高效率与产量?
07 如何稳定与提高质量?
08 如何降低消耗、节约成本?
09 如何搞好安全生产，文明生产?
10
如何提高员工学习技能的热情与 工作水平?
第7页
五、生产管理的推行原则
01 01
02
03
04
05
生
产 管 理
货期回复、生产异常反馈
采购
生管中心
财务
行政
品质 生产 IE
第16页
三、生产管理人员的主要工作职责
02 计划 组织 布置 领导 控制
生
管
生产能力 生产目标
集权程度
生产设备
激励员工
确的整体性分析。
第8页
六、生产管理体系
产
销
销售接单
业务 订单评审
BOM
产能利用率及
整个体系要强调
01
生 产
标准工时
IE
仓库
产能负荷分析
库存
MR物P 控MMCPS
采购 采购及到货计划
销售订单
生管PC
过程、数据 与逻辑并且要
管
理
产能分析
工序负荷分析
生产计划
注重部门间的沟
概
车间 生產日報
生产排程
生产目标 通协调
述
各有关部门 能做多少 生产会议
产销协调
要做多少
生产顺
交货顺
第9页
01
目标
生
产
管
理
过程
概
控制
述
基础 建设
生产管理体系
低成本 快反应、高交付
成本规划
成本管理
生产周期 准时交货 生产效率 库存周转
PMC管理体系
PC 生产控制
主计划
成品
生产计划 产能计划
在制品
直接生产 资源
PDCA
MC 物料控制
物料需求 计划
生产计划管理培训
CONTENTS
01 生产管理概述 02 生管部门职能 03 生产计划制定 04 生产进度控制 05 交期延误改善
过渡页 TRANSITION PAGE
第一讲 生产管理概述
生产型企业运作架构 制造型企业的要素构成分析 生产管理的本质、定义及目的 生产管理的十大课题 生产管理的推行原则 生产管理体系 销售与生产运作流程图 合理组织生产的基本要求
和 设置 广义 采取的各种手段。
机制
工厂
管理
述
采 购
生产计划与控制
车间生产
生产支持
质量控制 成本控制
出货 配送
狭义 生产 工厂 系统 管理 运行
确立生产计划并控 制其生产活动依据 计划顺利进行以达 成生产之目的。
第5页
三、生产管理的本质及目的
Man 人
01
Environment
生
适宜的环境
产
管
理
Measure
求的变化，灵 活多变地组织
稳定递增的
或调整生产
第12页
过渡页 TRANSITION PAGE
第二讲 生管部门职能
生管的概念 生管在企业管理中的角色定位 生产管理人员的主要工作职责 做生管人员的必备条件 生管工作技巧 生管人员具体工作职掌 生管工作流程
一、生管的概念
PMC：Production Material Control，生产计划与物料控制。
制造是四肢，职能管理是血液。
第15页
02
生 管 部 门 职 能
客户标准、检验标准，验货信息、客户投诉
销售
新产品开发/产品更改信息/产品打样 技术(含模具) 产品签样、检验/测试标准、变更信息
新产品开发进度、样品提供
产品bom、新模/改模 订单信息、增模申请、
进度、工程变更信息
设计变更物料信息
订单信息/订单评审要求/订单签样/发(验)货通知
概
检测手段
述
Quality：品质 Cost：成本 Delivery：交期
Material
材料
Machine
机械设备
Method
结合作业方法
第6页
四、生产管理的十大课题
如何制定生产计划? 01
01
生 如何保持生产计划的有效性? 02
产
管
如何控制生产进度? 03
理 概
如何协调生产管理同 其他职能部门的关系?
02
生 管 部
门 PMC
职 能
PC MC
生产计划 生产控制 出货协调
物料跟进 物料控制
生管：在日资和台资俗称PC (Product Control)，主要负责 生产计划编制和跟进。
物控：在日资和台资俗称MC (Material Control)，根据PC生 产计划，负责物料管控和跟进。
第14页
二、生管在企业中的角色定位
01
人
生
产财
管 理
物
概信
述息
一、生产型企业基本运作架构
投入
组织结构平台 功能：组织保障
转换
人力资源平台 功能：人力保障
产出
行政事务平台 功能：后勤保障
生产作业平台 功能：转换升值
营销网络平台 功能：实现升值
物流控制平台 功能：物资保障
财务运营平台 功能：资金保障
技术研发平台 功能：技术保障
人 素质提高
概
人力需求
物料需求
制造命令
述
人事部门
采购部门
制造部门
第11页
八、合理组织生产的基本要求
01
生
01
02
03
04
05
产
管 连续性 平行性 比例性 均衡性 适应性
理
概
时间上的连续
平行交叉作业, 人数/设备数/ 在相等的时间间 能根据市场需
述
性和空间上的 连续性
缩短周期
生产速率/开动 隔内，生产的数 班次互相协调 量是基本相等或
财 资本增长
物 价值提高
信 息
信息更新
第4页
二、制造型企业的要素构成分析
企业战略规划
营销决策
01
产品决策
生
产
产品设计
管
工艺设计
理
产品试制
概
财务决策
厂址选择 工厂设计
基建
生产决策
人力资源
其他决策
生产规模与技术决策 工艺-设备配置 厂区布置 车间布置
生产
管理 生产
对生产活动有关
模式 系统
之计划与控制所
02
生产
生
调度
生产 控制
物料 控制
协调 职能
管
PMC是生产系统的
PMC是生产系统的
PMC是生产系统的
PMC是生产系统的
部
指挥者，也是充当着
监督员，是充当营运
管家，充当营运系统
协调员，充当着营运
门
企业营运系统的参谋
系统的督察角色。
的后勤角色。
系统的通信角色。
职
角色。
能
企业经营管理中心是总经理，企业生产运作中心是PMC；计划是头脑、
物料管理
BOM 物料
辅料
低值 易耗品
销售循环
采购循环
制造循环
先进的PMC组织
完善的业务流程
仓储物流循环
高效的信息系统
第10页
七、销售与生产运作流程图
订单
01
生
产品/工艺图
产
材料表 生产程序单
管
机器负荷表
理
人力记录
销售部
生管部
人工/机器设备计划 材料需求计划 工作进度计划 前期准备工作
计划 管理
事前 管理
重点 管理
例外 管理
科学 管理
概
生产计划的拟定 事前周详考虑以
针对“人”、
对生产管理进程 欲使生产活动合乎
述
是生产管理之首 要任务。
避免生产问题频 繁发生。
“机”、“物”, 考虑其“时间”
中所发生的异常 现象采取适当的
经济性，必须收集 大量相关数据，以
及“数量”。
处理措施。
科学化的数字作精
04
述
如何进行班组建设，创造一种 05
和谐与积极向上的工作气氛?
生产 课题
06 如何提高效率与产量?
07 如何稳定与提高质量?
08 如何降低消耗、节约成本?
09 如何搞好安全生产，文明生产?
10
如何提高员工学习技能的热情与 工作水平?
第7页
五、生产管理的推行原则
01 01
02
03
04
05
生
产 管 理
货期回复、生产异常反馈
采购
生管中心
财务
行政
品质 生产 IE
第16页
三、生产管理人员的主要工作职责
02 计划 组织 布置 领导 控制
生
管
生产能力 生产目标
集权程度
生产设备
激励员工
确的整体性分析。
第8页
六、生产管理体系
产
销
销售接单
业务 订单评审
BOM
产能利用率及
整个体系要强调
01
生 产
标准工时
IE
仓库
产能负荷分析
库存
MR物P 控MMCPS
采购 采购及到货计划
销售订单
生管PC
过程、数据 与逻辑并且要
管
理
产能分析
工序负荷分析
生产计划
注重部门间的沟
概
车间 生產日報
生产排程
生产目标 通协调
述
各有关部门 能做多少 生产会议
产销协调
要做多少
生产顺
交货顺
第9页
01
目标
生
产
管
理
过程
概
控制
述
基础 建设
生产管理体系
低成本 快反应、高交付
成本规划
成本管理
生产周期 准时交货 生产效率 库存周转
PMC管理体系
PC 生产控制
主计划
成品
生产计划 产能计划
在制品
直接生产 资源
PDCA
MC 物料控制
物料需求 计划
生产计划管理培训
CONTENTS
01 生产管理概述 02 生管部门职能 03 生产计划制定 04 生产进度控制 05 交期延误改善
过渡页 TRANSITION PAGE
第一讲 生产管理概述
生产型企业运作架构 制造型企业的要素构成分析 生产管理的本质、定义及目的 生产管理的十大课题 生产管理的推行原则 生产管理体系 销售与生产运作流程图 合理组织生产的基本要求
和 设置 广义 采取的各种手段。
机制
工厂
管理
述
采 购
生产计划与控制
车间生产
生产支持
质量控制 成本控制
出货 配送
狭义 生产 工厂 系统 管理 运行
确立生产计划并控 制其生产活动依据 计划顺利进行以达 成生产之目的。
第5页
三、生产管理的本质及目的
Man 人
01
Environment
生
适宜的环境
产
管
理
Measure
求的变化，灵 活多变地组织
稳定递增的
或调整生产
第12页
过渡页 TRANSITION PAGE
第二讲 生管部门职能
生管的概念 生管在企业管理中的角色定位 生产管理人员的主要工作职责 做生管人员的必备条件 生管工作技巧 生管人员具体工作职掌 生管工作流程
一、生管的概念
PMC：Production Material Control，生产计划与物料控制。
制造是四肢，职能管理是血液。
第15页
02
生 管 部 门 职 能
客户标准、检验标准，验货信息、客户投诉
销售
新产品开发/产品更改信息/产品打样 技术(含模具) 产品签样、检验/测试标准、变更信息
新产品开发进度、样品提供
产品bom、新模/改模 订单信息、增模申请、
进度、工程变更信息
设计变更物料信息
订单信息/订单评审要求/订单签样/发(验)货通知
概
检测手段
述
Quality：品质 Cost：成本 Delivery：交期
Material
材料
Machine
机械设备
Method
结合作业方法
第6页
四、生产管理的十大课题
如何制定生产计划? 01
01
生 如何保持生产计划的有效性? 02
产
管
如何控制生产进度? 03
理 概
如何协调生产管理同 其他职能部门的关系?
02
生 管 部
门 PMC
职 能
PC MC
生产计划 生产控制 出货协调
物料跟进 物料控制
生管：在日资和台资俗称PC (Product Control)，主要负责 生产计划编制和跟进。
物控：在日资和台资俗称MC (Material Control)，根据PC生 产计划，负责物料管控和跟进。
第14页
二、生管在企业中的角色定位
01
人
生
产财
管 理
物
概信
述息
一、生产型企业基本运作架构
投入
组织结构平台 功能：组织保障
转换
人力资源平台 功能：人力保障
产出
行政事务平台 功能：后勤保障
生产作业平台 功能：转换升值
营销网络平台 功能：实现升值
物流控制平台 功能：物资保障
财务运营平台 功能：资金保障
技术研发平台 功能：技术保障
人 素质提高
概
人力需求
物料需求
制造命令
述
人事部门
采购部门
制造部门
第11页
八、合理组织生产的基本要求
01
生
01
02
03
04
05
产
管 连续性 平行性 比例性 均衡性 适应性
理
概
时间上的连续
平行交叉作业, 人数/设备数/ 在相等的时间间 能根据市场需
述
性和空间上的 连续性
缩短周期
生产速率/开动 隔内，生产的数 班次互相协调 量是基本相等或
财 资本增长
物 价值提高
信 息
信息更新
第4页
二、制造型企业的要素构成分析
企业战略规划
营销决策
01
产品决策
生
产
产品设计
管
工艺设计
理
产品试制
概
财务决策
厂址选择 工厂设计
基建
生产决策
人力资源
其他决策
生产规模与技术决策 工艺-设备配置 厂区布置 车间布置
生产
管理 生产
对生产活动有关
模式 系统
之计划与控制所
02
生产
生
调度
生产 控制
物料 控制
协调 职能
管
PMC是生产系统的
PMC是生产系统的
PMC是生产系统的
PMC是生产系统的
部
指挥者，也是充当着
监督员，是充当营运
管家，充当营运系统
协调员，充当着营运
门
企业营运系统的参谋
系统的督察角色。
的后勤角色。
系统的通信角色。
职
角色。
能
企业经营管理中心是总经理，企业生产运作中心是PMC；计划是头脑、