【光头强】9大管理通俗理解

【光头强】 9大管理输入输出工具通俗理解本文内容是个人对9大管理的白话文翻译。

有不对之处请多多批评指正。

一、 整体管理整体管理过程：制订项目章程----制订项目范围说明书（初步）----制订项目管理计划----指导和监控项目执行-----监督和控制项目-------整体变更控制—项目收尾1、【制订项目章程】就是销售经理拉来一个活，合同签了，得告诉老板，我拉来一个大项目，你找人干吧，怎么做呢？需要一些文件：合同、项目工作说明书，环境和组织因素，组织过程资产。

有了这些资料就欧了。

你就去说服老板干吧。

具体是这样做的你拿着立项申请让老板签字。

怎么才能让项目批准呢，先说一番项目大概要做什么项目工作说明书，工作说明书里面有业务要求，产品范围描述，战略计划。

它一般在投标文档里，从客户那得到的。

再找专家说我看行，即专家判断，论证一下子嘛，再不行的话，杀手锏-合同，既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了。

这其间你用到了：专家判断，项目选择方法，项目管理信息系统。

专家权威啊，他们说算，因此老板就同意了嘛，最后立个文档老板签个字就得到了项目章程。

2、【制订项目范围说明书（初步）】有了项目章程，我就有了上方宝剑啦，我拿着项目章程，项目工作说明书，环境和组织因素，组织过程资产。

找人汇总制订项目范围说明书（初步）啦。

首先我就拿着老板的文件项目章程给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法，项目管理信息系统。

通过这些方法，我制订出了一个项目范围说明书（初步）。

3、【制订项目管理计划】我拿着项目章程，项目范围说明书（初步），各计划过程输出，预测、工作绩效信息，环境和组织因素，组织过程资产。

找人汇总计划。

首先我就拿着老板的文件项目章程给大家看，大家就知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来定一个个小计划，例如风险计划，成本计划，时间进度等（其他领域的计划），这其间你用到了：专家判断，项目管理方法，项目管理信息系统。

完事后一起装订成一个大计划项目管理计划，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到，后面就不再提它。

同时输出一个配置管理计划，变更控制系统。

4、【指导与监控项目执行】就是指导一下子嘛，啥是指导，就是的提意见，记考核，做东西的过程。

提意见就是发现谁做事方法不对，这其间你用到了：项目管理方法，项目管理信息系统。

在指导过程中就提出了请求的变更；记考核就是每天收集项目工作情况工作绩效信息；做东西就是要做出点东西出来可交付成果，实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见得到批准后即已实施的变更，已实施的纠正措施，已实施的预防行动，已实施的缺陷修复，5、【监督和控制项目执行】是全面的追踪评审和调节项目的进展，这是一个作报告提建议的过程。

依据是项目管理计划，工作绩效信息，绩效报告。

可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做ppt 讲演绩效报告，项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法，项目管理信息系统。

挣值管理。

挣值管理你在汇报中可以举个例子嘛，成本超支否？进度落后否？让老板心里有数。

然后老板再提出一些改正建议。

最后输出：请求的变更、项目报告。

.6、【整体变更控制】变更控制贯穿于项目始终，目的就是审批变更。

依据是项目管理计划，申请的变更，工作绩效信息，可交付物，在监控中对项目提出很多建议变更请求是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？通过拿和目前工作状况工作绩效信息一比较，就知道了，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法论，项目管理信息系统。

如果变更批准的话就输出了批准的变更请求/拒绝，还输出了已批准的纠正措施，已批准的变更清求，已批准的预防措施，已批准的缺陷修复。

已批准的可交付物，项目管理计划更新，这个又可以去指导管理大家干活7、【项目收尾】就是交货，付款，包括合同收尾和管理收尾。

依据是组织过程资产，项目管理计划，合同文件，。

就是最后就把验收过的可交付成果包装一下，这其间你用到了：专家判断，项目管理方法论，项目管理信息系统。

最后输出了成了最终的产品或服务交给客户了，同时还有管理收尾办法，合同收尾办法，组织过程资产更新从技术工具上来看，整体管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人专家判断、用系统项目管理信息系统、找委员会变更控制委员会。

什么时候用什么呢？专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行】时用系统（项目管理信息系统），有变的时候【整体变更控制】找委员会去变（变更控制会）。

二、 范围管理范围管理过程：编制范围管理计划----范围定义-----创建工作分解结构-----范围确认------范围控制划线为输入，蓝字为工具，底色为输出范围管理就是管理做哪些事情。

就是做哪些事，不做哪些事，分清楚。

不然不成狗管老熟了嘛，是不是。

1、【编制范围管理计划】就是编制一个计划，规定下，怎么定义、检验，控制范围，以及如何创建WBS.依据：项目章程，项目范围说明书（初步），项目管理计划，组织过程资产。

具体编制时，就是我拿着老板签字的项目章程，找客户收需求，定计划、记跟踪。

首先要找到相关人包括客户来了解需求，通过项目干系人登记表，我一看，哇，这么多干系人呀，连客户的老婆都是干系人，还有他的情人也是，。

真不好管理。

由于人太多，让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看项目章程，然后得到他们的需求了，这期间所用的工具，专家判断，模板表格和标准。

我把收集的信息记录下来了。

,最终我把范围管理计划制订做好了2、【范围定义】主要就是给出项目和产品的详细描述。

.依据：项目章程，项目范围说明书（初步），项目管理计划，组织过程资产。

批准的变更请求。

在章程上填需求。

项目章程本来就提了点项目大概要做什么，就对照需求文档直接在上面总结，省时省力，这期间所用的工具，产品分析，识别多个可选方案。

专家判断一下子就总结成一个文档了项目范围说明书(详细)。

注意详细范围说明书的内容。

10几个。

同时还输出一个更新的项目文档。

相对需求文件，范围说明书比较粗略，所以在核实和控制过程还是用需求文件，而没有用范围说明书3、【-创建工作分解结构】将项目的可交付物分解成更小的工作包。

依据：项目范围说明书（详细），项目管理计划，组织过程资产。

在详细范围说明书分解出WBS。

对照需求文档拿项目范围说明书开刀，你要什么我就给你分什么。

这期间所用的工具，分解，工作分解结构模版，WBS中工作包格式，滚动波式计划。

专家判断。

最后分解成WBS和WBS词典，然后把项目范围说明书、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档范围基准，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊，最后更新一下项目管理计划。

4、【范围确认】决定是否接受项目可交付成果的过程。

可以说不。

依据项目管理计划，可交付物。

核实产品是否在范围内。

首先要通过需求跟踪矩阵去保持客户联系，确定产品范围有没变，确保需求文档最新后，用它去核实可交付成果的范围，核实没有问题就可以验收这个产品。

这期间所用的工具，检查。

检查包括审查，产品评审，审计，走查，最后得到可接受的可交付成果，有问题就产生一个变更请求。

同时更新下WBS和WBS字典。

5、【-范围控制】主要是监控项目状态，如工作范围状态和产品范围状态。

防止范围蔓延和镀金。

依据是项目管理计划，工作绩效信息，绩效报告，批准的变更请求。

这里注意一下绩效报告，它是直接可以反应当前项目执行情况的文件，可以从项目范围相关的绩效报告中得到范围绩效信息，以此来作为项目变更控制的一个依据。

具体怎么控制工作是否在范围内呢？。

首先还是要通过需求跟踪矩阵去保持客户联系，确定工作范围有没变，确保需求文档更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作状况工作绩效信息，去对照需求文档。

这就是一个控制过程。

这期间所用的工具，分解，偏差分析，重新制订计划，变更控制系统和CCB,配置管理系统。

最后得到工作做出的效果如何项目绩效测量结果，有问题就产生一个请求的变更。

注意在范围确认和控制过程里高级书上输入还有范围说明书，其它资料上都没有写范围说明书。

在这里再说一下收集需求和定义范围时的事情：A、收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以（访谈），多了点就分（焦点小组），意见不统一可以开（专家研讨会）引导一下，人再再多就（问卷调查），遇到有些人不太爱说就（观察），说不清楚的干脆做个（模型）出来看看，这是沟通里面的知识B、定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品范围就是这样了，所以好方法应该是找个现在市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（识别出多个方案来），保险起见，再开个（专家研讨会），请客户一起来分析C、创建WBS就是分解，一层层（分解）到工作包D、核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）E、控制范围是查过程好不好，进行（偏差分析），把工作绩效信息和需求文档一一比较就知道啦是否有偏差三、进度管理进度管理过程包括：活动定义---活排序-----活动资源估算-----活动历时估算-------制订项目进度计划---------项目进度控制画中线为输入，蓝色画线为工具，带底色为输出！领导说我已经把所有做要的事都安排好了。

你去给我安排一下，以最快时间完成！1、【活动定义】定义活动时，我们得有依据吧，是不是？依据啥呢？组织过程资产，事业环境因素，这是必须的，是基础东西，但是最重要的别忘记啦，那就是项目范围说明书和工作分解结构WBS为什么这两个是必须的呢？因为在范围说明书里面说明了我们要做啥事情，比如我们要做个工资管理系统，又要做个采购管理系统，这是范围说明书里面的内容，具体咋做。

在WBS已经分解过了。

比如，工作管理系统我们要进行设计，编码。

测试等工作。

上面说的都是说说有啥事情，我们进度管理就得给它屡一下，就是定义具体要做什么。

先找到WBS，它里面有范围基准，范围说明书定的太粗是不行的，手里目前有了这些文档，具体要怎么定义呢？就得使用工具啦，具体是：分解，模版，滚动式计划，专家判断。

分解就是要WBS，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动，具体怎么拆的，不说了，看范围内容去。

也可以用现成的模版，也可以先把近期要干的做个详细分解，今后干的，分粗点也没事，也可以听听专家咋说嘛，专业有才哇。

通过使用这些工具之后，要有个结果吧。

是不是？我得出了一个活动清单，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否则继续分下去，最后给每个活动加个描述活动属性，再定出一个个检查点里程碑清单，这下子要做的事情就很具体了，可能还要有个请求变更，也许哪些地方感觉不美，申请修改一下子嘛。