项目管理之理解精髓
管理之精髓是理不是管
管理之精髓是理不是管管理，是一门艺术。
事实上，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，就理论上讲，就是两个字：一个是管，二个是理；涉及的就是两个方面，一是人，二是事；管理的目的也是两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业的最大效益。
追根溯源，“管理”一词缘于两个不同的概念。
“管”，我国古代指钥匙，引申为管辖、管制之意，管是法治，是依靠制度规范企业行为，体现着权力的归属；所谓“理”，在古代是雕琢玉器、整治土地、治疗疾病。
引申有疏通、引导、处理事务之意。
从现代意义上说，“理”是真、善、美与知、信、行的统一。
是依靠人来理顺企业关系。
“管”、“理”二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。
因此，“管”与“理”的组合决定了管理的两大基本职能，即控制职能与协调职能。
管理，虽然伴随企业始终，但中国企业在管理上却有着很多致命的误区，主要有，一是“管而不理”，不管三七二十一，你是下级，你是员工，必须按照我的规章制度执行，只能老老实实服管，不许说三道四；二是“重管轻理”。
导致强权专断，压制被管理者的主观能动性，达不到管理的有效作用。
面对纷繁复杂的人和事，如何做到正确管理，使管理起到事倍功半的效应，既是管理者的难题，也是必须解决的问题。
成功的管理经验是：超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住“人”的核心，精于管，重在理。
他们尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让人更高效、更愉快、更正确地做事；做到管而有“法”，管而有度，以科学性、可行性为原则；把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一个人的主观能动性都得到充分发挥，使工作环境既有规章的严肃，又有人情的温馨。
管理的精髓是“理”不是“管”。
“管”不是目的，“理”才是追求。
管只能管事，理要理人。
“管”与“理”是辩证的统一，“管”不仅要服务于“理”，还要“服从”于理。
项目管理三大核心技术是什么
项目管理的三大核心技术在现代企业管理中，项目管理扮演着至关重要的角色。
一个成功的项目管理团队不仅需要团队合作和领导能力，更需要掌握项目管理的三大核心技术。
下面将介绍这三大核心技术，帮助你更好地理解项目管理的精髓。
范围管理范围管理是项目管理中最基本也最关键的技术之一。
它确保项目团队明确了解项目的目标、可交付成果和工作范围。
范围管理包括需求管理、范围界定、范围确认和范围控制。
在项目启动阶段，项目经理需要和利益相关方一起明确项目的目标和范围，并将其具体化为可确认的可交付成果列表。
在项目执行过程中，项目经理需要不断跟踪和控制项目的范围，确保项目团队不会盲目扩大范围，导致资源浪费和项目延期。
范围管理的重要性不言而喻，它直接决定了项目的成败和客户满意度。
时间管理时间管理是项目管理中另一个至关重要的技术。
时间是项目的珍贵资源，项目团队必须合理安排时间，有效调配资源，确保项目按时交付。
时间管理包括制定项目时间计划、时间估算、时间控制和进度跟踪。
在项目计划阶段，项目经理需要和团队成员一起制定详细的项目时间计划，明确项目里程碑和关键节点。
在项目执行过程中，项目经理需要不断追踪项目进度，及时发现偏差并采取纠正措施，确保项目顺利进行。
时间管理能力直接影响项目的进度和质量，对于项目经理来说至关重要。
成本管理成本管理是项目管理的第三大核心技术。
项目的成本控制直接关系到项目的盈利能力和客户满意度。
成本管理包括成本估算、成本预算、成本控制和成本监控。
在项目启动阶段，项目经理需要和财务部门一起制定项目预算，估算项目费用并分配到各个阶段。
在项目执行阶段，项目经理需要不断监控项目费用支出，及时发现预算偏差并采取调整措施，确保项目不会超支。
成本控制是项目管理中的重中之重，只有有效控制成本，项目才能取得经济效益，保证项目的成功完成。
综上所述，范围管理、时间管理和成本管理是项目管理中三大核心技术，它们共同构成了项目管理的基础框架。
掌握这三大核心技术，能够让项目经理更好地规划、执行和控制项目，确保项目按时交付、在预算范围内完成，并达到客户的满意度。
PMP项目管理概念精讲
PMP项目管理概念精讲哎呀妈呀，今天咱们聊聊一个非常实用的话题——PMP项目管理概念精讲。
让我给大家普及一下这个PMP是什么东东吧。
PMP,全名Project Management Professional,翻译过来就是项目管理专业人士。
这个可不是闹着玩儿的，它是全球公认的项目管理领域的金标准哦！那么，为什么我们要学习PMP呢？因为它能帮助我们更好地管理项目，提高工作效率，降低项目风险，从而实现项目的成功。
接下来，我将通过1.1、1.2、2.1、2.2、3.1、3.2等小节，为大家详细解析PMP的精髓。
1.1 项目管理的三大过程我们来了解一下项目管理的三大过程。
这三大过程分别是：启动过程、规划过程和执行过程。
启动过程主要是明确项目的目标、范围和需求；规划过程则是制定项目的计划、时间表和资源分配；执行过程则是按照计划执行项目，确保项目按时按质完成。
1.2 五大项目管理知识领域接下来，我们来说说项目管理的五大知识领域。
这五个领域分别是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理和社会技术管理。
整合管理是指整合项目各个过程，确保项目顺利进行；范围管理是明确项目的范围，控制项目的范围变更；时间管理是制定项目的时间表，控制项目的进度；成本管理是预测和控制项目的成本，确保项目不超预算；社会技术管理是管理项目中涉及的技术和社会因素，确保项目的顺利实施。
2.1 十大项目管理过程组现在，我们来说说项目管理的十大过程组。
这十个过程组分别是：启动、规划、执行、监控与控制、收尾、持续改进。
启动过程组主要是明确项目的目标和要求；规划过程组则是制定项目的计划和策略；执行过程组则是按照计划执行项目；监控与控制过程组则是对项目的进度、成本和质量进行监控和控制；收尾过程组则是项目的总结和验收；持续改进过程组则是在项目结束后，总结经验教训，不断改进项目管理方法。
2.2 49个项目管理输出成果我们来说说项目管理的49个输出成果。
这些输出成果包括：项目章程、项目范围说明书、项目日程安排、项目预算、项目质量计划、项目沟通计划、项目风险管理计划、项目采购管理计划、项目干系人登记表、项目组织结构图等。
工程项目精细化管理应知应会知识
工程项目精细化管理应知应会学问汇编书目第一部分基本概念 (1)一、工程项目精细化管理的目的 (2)二、工程项目精细化管理的原则 (2)三、工程项目精细化管理的内涵 (2)四、工程项目精细化管理的精髓 (2)五、工程项目的分级管理 (2)六、后台管理 (2)（一）建立完善后台成本管控体系 (2)（二）建立管理、技术、作业标准，明确管理流程 (2)（三）实行“确定编两定额”............................................................... 错误!未定义书签。
（四）全面推行工程项目常用合同示范文本 (2)（五）明确成本管控关键要素............................................................... 错误!未定义书签。
（六）建立产品清单和责任矩阵 (2)（七）构建工程项目管理绩效考核体系 (2)（八）加快推动职业项目经理队伍建设 (2)（九）组建作业层实体 (2)（十）推广运用中国中铁项目成本管理信息系统 (3)其次部分项目生命周期各阶段管控要点 (3)一、投标管理阶段 (3)二、前期策划管理阶段 (3)（一）营销（合同）交底 (3)（二）施工调查 (3)（三）管理交底 (3)（四）项目管理策划 (3)三、组建项目部阶段 (3)四、施工准备阶段 (3)五、过程管理阶段 (3)（一）成本管理 (3)（二）技术管理 (3)（三）物资管理 (3)（四）机械管理 (4)（五）进度管理 (4)（六）平安质量管理 (4)（七）财务管理 (4)（八）审计和监察管理 (4)（九）日常管理 (4)六、收尾管理阶段 (4)七、后评价阶段 (4)第三部分学问问答 (4)编制说明2015年，是集团公司的“精细化管理年”，为了进一步提高集团公司全体员工的精细化管理意识，营造集团公司深厚的精细化管理氛围，确保集团公司各项精细化管理工作支配的落地和生根，集团公司编制了工程项目精细化管理应知应会学习宣贯手册，供大家进一步学习精细化管理学问，了解精细化管理的目的和原则，驾驭精细化管理的内涵和精髓。
深度解读PMBOK6：了解项目管理知识体系的精髓
深度解读PMBOK6：了解项目管理知识体系的精髓PMBOK6（Project Management Body of Knowledge）是当前国际上最为广泛应用的项目管理标准。
PMBOK6囊括了项目管理的所有领域和流程，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理等。
PMBOK6知识体系的精髓，不仅在于它系统化地梳理了项目管理的所有领域和流程，而且在于它提供了一套通用的方法和语言，帮助项目管理人员在进行项目管理活动中具有一致性和标准化的操作。
范围管理是项目管理的核心，它定义了项目的目标和范围，确定了项目的关键要素和可交付成果，并通过应用变更控制技术，确保项目的范围在项目生命周期内的稳定性。
时间管理和成本管理是项目管理活动的基础，用于规划和控制项目进展以及管理项目的资源，达到项目的目标和要求。
质量管理强调了项目工作中的质量控制和质量保证，通过规划、管理、保证和控制，以确保项目产生的可交付成果符合要求和期望。
人力资源管理突出了项目人员的管理和开发，涉及到了招聘、管理、培训和发展人员，实现了团队的协作和保持高效。
沟通管理强调了项目中信息的传递和沟通的有效性，通过确保信息的交流，打破了沟通障碍，保证了项目的相互理解和协调。
风险管理突出了项目中风险的管控和应对，通过进行风险识别、评估、应对和监控，保证了项目的顺利完成。
采购管理重点考虑了项目中采购活动的规划、定价、采购、合同管理和供应商管理，以确保项目按时交付、质量优良、成本可控。
相关方管理则是项目管理活动的另一重点领域，它强调了项目中相关方的参与和沟通，通过建立和维护相关方关系，确保项目的利益最优。
除此之外，在PMBOK6中，还强调了高效的项目管理实践所需的领导力、团队建设和伦理道德等方面的管理能力。
领导力需要项目经理具有领导团队的能力，通过寻找激励和培训团队成员，建立信任和信心，使团队达到共同的目标。
2016年PMP项目管理知识体系精髓总结
2016年PMP项目管理知识体系精髓总结管理学大师TomPeters曾说：“项目管理将站在管理舞台的中央，未来是项目管理的时代”。
“任何人在漏洞百出的体制面前都显得如此的苍白无力!体系是维持这个世界良好运作的根本!”，因此在管理上“体系”才是真正的王牌。
一切都在合理的体系及机制下自发性运行，是一个开放、可复制的管理系统，这是管理的统一思想，PMP项目管理是一种先进的，开放式的，可复制的管理体系。
PMI是“破坏性颠覆”的管理体系。
完美的解决了以“管事”或“管人”为主导的管理模式的弊端，PMI的管理核心是“目标”与“结果”，PMI是系统集成的管理方法论。
PMP有个核心的思维：“目标导向，计划先行”。
强调“项目管理80%的时间在于规划”;“只要沿着正确规划的80%的轨迹运行就能保证项目的成功”。
PMP管理过程遵循PMP项目管理的“95至尊图”的42个过程组，灵活运用129个工具，按照“3个基准”，(范围，质量，成本基准);“2大计划”，(项目管理规划，项目管理实施计划);“12个子计划”的要求，必须做出“75个可交付成果”。
PMP5阶段启动项目——千里之行，始于足下;规划项目——运筹帷幄，决胜千里;执行项目——言必行，行必果;监控项目——审时度势，沉着应变;收尾项目——有始有终，如履薄冰。
PMP42个过程一句话概括项目管理知识体系42个过程启动过程组：(1)制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”;(2)识别干系人：搞清楚谁与项目相关;规划过程组：(3)制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图;(4)收集需求：收集要做什么;(5)定义范围：确定要做什么;(6)创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度;(7)定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动;(8)排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序;(9)估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作;(10)估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间;(11)制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;(12)估算成本：确定完成工作所需要付出的代价;(13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价;(14)规划质量：确定合格的标准;(15)制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;(16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们;(17)规划风险管理：定义如何对待风险;(18)识别风险：风险，你在哪里;(19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱;(20)实施定量风险分析：揭开风险的真相;(21)规划风险应对：定义如何应对风险;(22)规划采购：买什么，如何买;执行过程组：(23)指导与管理项目执行：按图索骥;(24)实施质量保证：通过过程保证质量;(25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊;(26)建设项目团队：激发团队的潜能;(27)管理项目团队：大家好才是真的好;(28)发布信息：把信息传递给需要的人;(29)管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求;(30)实施采购：购买要买的东西;监控过程组：(31)监控项目工作：盯着，不停地盯着;(32)实施整体变更控制：让变更在可控之内;(33)核实范围：让用户接受项目成果;(34)控制范围：让范围在可控之内;(35)控制进度：让进度在可控之内;(36)控制成本：让费用在可控之内;(37)实施质量控制：让结果满足既定的合格标准;(38)报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜;(39)监控风险：让风险在可控之内;(40)管理采购：让本次购买可控;收尾过程组：(41)结束项目或阶段：给项目(阶段)画“句号”;(42)结束采购：给本次购买画“句号”。
对于工程管理的认识和理解
对于工程管理的认识和理解工程管理，这个词听起来似乎很高大上，仿佛离我们很远，其实不然。
说白了，就是管一个大工程，保证它按时、按质、按量完成。
你想，咱们身边的高楼大厦、桥梁隧道，甚至是地铁这些东西，背后可都是有一堆工程管理人员在默默操心呢。
要说管理，大家都知道，说到具体，可能很多人脑袋里都是一团浆糊，尤其是对于那些没怎么接触过工程项目的人来说。
别急，我来给你捋捋。
工程管理其实就是从项目开始到完工，整个过程都得有人负责，有人调度，把所有的资源、时间、钱财、人力，甚至是运气都安排得妥妥的。
如果你想象一下，就像在做一道大餐，每个菜都得有它的时间、温度，调料也不能乱放，否则就做不好。
而这些细节，全靠工程管理人员去控制。
就拿建一座楼来说吧。
那可不是像我们做个小买卖，随便一拍脑袋就能成的。
得有人负责整个项目的规划。
这是一个大方向，得考虑到土地、建筑的高度、结构、预算等等，甚至还要考虑到周围的环境，万一风景不好，市民投诉怎么办？就得有项目经理来具体实施了。
项目经理可不是个光说不练的角色，他要管理的事情多了去了。
比如说，如何在合理的时间内安排各个施工队伍，避免互相抢地盘，还得盯着进度，防止某些人偷懒，拿了工钱不干活。
你想，这可真不是个轻松的差事。
然后，资源管理也是重中之重。
什么是资源？不光是钱，材料、机器、工人，甚至每个人的体力和精神状态，都是资源。
这就像开车一样，你要合理规划油量、车速、道路。
如果油没了，车停路上，那你不就得从头来过吗？材料进场、设备调配等，都得精确到每一个细节，能不小心吗？想想看，材料错位，或者到了现场不适用，那得多麻烦。
你要知道，工地上可是寸土寸金的，哪怕多浪费了一根钢筋，都是大事儿。
再有，工程管理还要面临的是安全问题。
施工现场，工人们一边忙活，一边还得留心自己的安全。
毕竟，谁也不希望看到新闻里出现那种“工地发生事故”的报道。
这时候，工程管理人员就得起到警钟作用，时刻提醒大家注意安全，别一心只想着赚钱，连安全帽都不戴，那可真是得不偿失。
项目管理精髓何在
项目 建议书 的编制 主体是项 目发起 人 ，一 般也是项
目的直接受益者 ；可行性 研究报告 的编制 主体是具 有 资 质的工程咨询机构 ，可行 性研究是 咨询机 构利用 自身 的 知识、技术和经验为 委托者提供 的一种 全面 、公 正 的技
袋 工程、拍胸脯工程不是项 目管理的投资决策方式 。
按照我 国现行 的建设项 目管 理办法 ，可行性研究 阶 段 的工作分为三个 环节 ：项 目建 议书 、可行 性研究 和项 目评估 。 项 目建议书是投资 某一项 目的建议性 文件 ，是项 目 周期 的最初阶段 ，也是 对投资项 目的初 步选择 阶段 ，它
次性任务。项 目都有 明确的开始时 间和结 束时间 ，是
术服务 ， 它有一套完 整的 内容体 系和研 究方法 ， 分体 充 现了科学性 ； 目 项 评估 的主体是决 策者及 其他项 目干 系 人 ，各干系人从 自身所关 注的角度 对可行 性研究报 告 的
内容进行再评价 。建设项 目分析论 证三个 环节 的主体不 同 ，论证的侧重点也有 所不 同，但前 者是后 者工作 的基 础 ，后者是前者工作 的继续 ，也是前 者结论 得 以实现 的 必要条件 ，其终极 目标都 是为 了投 资决 策的正 确性 ，充
可行性研究是由具有资质的工程咨询机构对拟建项目有关的社会经济和技术等各方面情况进行深入细致的调查研究对各种可能的技术方案和建设方案进行认真的技术经济分析与比较论证对建成后的经济效益社会效益和环境效益进行科学的预测和评价据此判断项目的技术先进性经济有效性和建设可行性为投资决策提供可靠的科学依据
项目管理及实例
在项目进度控制过程中，常用赶工或快速跟进的方法来压缩关键路 径从而压缩工期，事实上，无论是赶工或是快速跟进也只有在关键路径 上实施才有意义，但需要注意的是，关键路径被压缩之后可能会发生移 动，我们需要特别注意这种情况，把我们关注的焦点始终集中在关键路 径上。
关键路径示例
A-D-M-O-W：3+6+5+23+4=41
人力资源平衡表
4人
● ●
A
B B
A
3人
2人
● B ●
2天
●
3天
●
4天
●
5天
●
6天
人力资源甘特图的特点是以任务为中心，并且可以与时 间进度相衔接，因此又被称为人力资源甘特图，它的最大优 点就是宏观视觉效果很好，可以清楚地看到人力资源在时间 和任务这两维空间上的整体布局。
任务责任分配表
W
1
4
3
10
L 6
N
8
6
12
R
7
S 6
6
T 7
16
4
17
C
4
4
G
6
H 7
8 9
快速跟进
P 25
四、人力资源管理问题
就我理解，项目中有效的人力资源管理主要体现在两方面，一 方面体现在工作量上，要分配给每个人恰当的工作量，减少甚至杜 绝有的人工作量很多，有的人工作量很少的情况，还要使整个团队 在项目的整个区间工作量是均衡的。另一方面则是明确人员在各项 任务中的权利和责任，做到每件事都有人做，都有人负责。 我们可以使用人力资源平衡表、任务责任分配表和项目线性 责任表等人力资源配置工具来达到我们所追求的目标。
任务/工期 1-2 3-4 5-6 7-8 9-10 11-12 13-14 15-16 17-18 19-20
岗位职责心得体会(优秀5篇)
岗位职责心得体会(优秀5篇)岗位职责心得体会篇1在过去的一段时间里，我在我的岗位上主要负责项目管理的工作。
项目管理是公司运营的重要组成部分，它的目标是确保项目按照预定的时间、预算和质量完成。
我的心得体会主要涵盖了对项目管理理解的深化、团队协作的强化，以及个人职业技能的提升。
首先，我明白了项目管理的重要性。
项目管理的精髓在于平衡各种因素，如时间、成本、质量等，以实现项目的成功。
我明白了每个项目都有其独特的挑战，需要我们灵活调整策略以应对。
项目管理不仅需要良好的组织能力，还需要良好的沟通和协调能力，这些都是我在实践中不断学习和提升的。
其次，我体验到了团队协作的重要性。
在现代项目中，团队协作已经变得至关重要。
每个人都有其专长的部分，而项目管理者的任务就是确保每个人都能在项目中发挥其最大的作用。
通过有效的沟通和协调，我们可以提高项目的执行效率，实现项目目标。
同时，我也体验到了职业技能的提升。
在处理项目问题时，我发现自己需要不断学习和更新知识，以更好地适应变化。
我也学会了如何更有效地管理时间，以应对项目管理中的各种挑战。
总的来说，这个岗位让我在项目管理、团队协作和职业技能提升三个方面都有了深刻的体验和认识。
我深深理解到，作为项目管理者，我们需要有清晰的思维，良好的组织能力，以及卓越的沟通能力。
同时，我们也需要持续学习，以适应项目中的各种变化。
我相信，通过我的工作，我可以不断提升自己，更好地服务于公司和团队。
岗位职责心得体会篇2岗位责任的真谛：我的经历和启示随着我在这家公司的服务年限的增长，我对于“岗位职责”的理解愈发深刻。
在我看来，岗位职责不仅仅是一份工作，更是一种责任，一种使命，一种对个人、团队和公司目标的承诺。
这篇*的目的在于分享我在职责岗位上的一些心得体会，以及我如何将这份理解应用到我的工作中。
在刚开始担任这个岗位的时候，我对于手头的任务感到压力山大。
似乎我每天都陷入了无尽的工作中，而每一项任务都需要我全力以赴。
华为公司研发项目管理精髓[试题]
![华为公司研发项目管理精髓[试题]](https://img.taocdn.com/s3/m/800c9fe9f605cc1755270722192e453610665ba2.png)
华为公司研发项目管理精髓华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。
为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。
因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。
按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。
其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。
因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。
2、对产品开发项目实施端到端的管理有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。
风险管理：软件项目管理的精髓
风险管理 ： 软件项 目管理的精髓
张 恂
缺 乏真 正的风 险管理 与控 制是导 致软 件项 目失败 的最重 要原 因 。实 施有 效 的风 险 管理 ，做 到真正 风 险驱 动的迭 代式 开发 ，尽 早 排除架 构 （ 性能 上 ）
的风险 也 是最 重 要 的 。 因此 ，风 险 管理 是 软 件项 目管理 的 第一 管 理要 点 。
的 地 方 。 笔 者 认 为＿ 个 项 目 无 论 从 商 这
的部 分 。
务 角 度 ，还 是 从工 程 技术 的 角 度来 看 ，
都 是 比较 失 败 的 。
过程 实践 的 。
Ｒ Ｐ核心之一 ： Ｕ 风险驱动的迭代
风 险 驱 动 的 迭 代 是 Ｒ Ｕ Ｐ 的 核 心 特 征 之 一 ，ＸＰ对 此 强 调 的 不 够 ，在 早 期 的
一
现 在 看 来 ，ＰＲＭ 项 目的 进 度 至 少 延 误
了 一倍 时 间 。
维 护 性 等 ） 具 体 表 现 为 ： 户 应 用 访 问 。 客 的 最 大 并 发 用 户 数 到 底 是 多 少 ？我 们 交 付 到 客 户 手 里 的 系 统 最 大 容 量 又 是 多
个软件 项 目分为 四个阶段 ： 始阶段 、 起 细 化 阶 段 、 构 造 阶 段 和 移 交 阶 段 ，这 四 个 阶 段 分 别 对 应 着 项 目的 四 个 里 程 碑 。 起 始 阶 段 主 要 消 除 项 目 的 业 务 风 险 ， 细 化 阶 段 应 该 尽 力 消 除 项 目 的 主 要 技 术 风 险 ： 构 风 险 （ 时 包 括 功 能 和 非 功 能 架 同 两 方 面 ） 。 很 遗 憾 ，ＰＲＭ 项 目是 在 到 了 项 目最 后 一 个 阶 段 ： 交 阶 段 。 在 系 统 运 行 了 移 几 个 月 、 数 据 迁 移 完 成 之 后 才 发 现 架 构
采购项目管理精髓是指什么
采购项目管理精髓是指什么简介采购项目管理是在项目管理过程中对采购活动进行规划、实施、控制和结束的过程。
采购项目管理的精髓是指通过合理的规划和管控，最大程度地提高采购项目的效率和效果，确保项目能够按时、按质、按量完成，并实现项目目标。
本文将讨论采购项目管理的精髓是什么，以及如何实现采购项目管理的优化。
采购项目管理的精髓1. 明确项目需求项目需求是采购项目管理的基础，也是项目成功的关键。
在采购项目管理过程中，必须明确项目的需求，包括所需的产品或服务的性能要求、数量、质量标准等。
只有清楚了解项目需求，才能做出明智的采购决策，并与供应商进行有效的沟通。
2. 制定有效的采购策略采购策略是采购项目管理的核心，它包括采购计划、采购流程、采购合同等内容。
制定有效的采购策略可以帮助项目团队明确采购目标、降低采购风险、优化采购过程。
采购策略应根据项目需求和市场情况进行灵活调整，以最大程度地满足项目的采购需求。
3. 选择合适的供应商供应商选择是采购项目管理的重要环节。
项目团队应该对潜在的供应商进行充分的调研和评估，从中选择最合适的供应商合作。
在选择供应商时，需要综合考虑供应商的信誉度、技术能力、交付能力、价格等因素，并与供应商建立良好的合作关系，以确保采购项目的成功实施。
4. 建立良好的合作关系采购项目管理需要与供应商保持良好的合作关系。
项目团队应该与供应商进行定期的沟通和协调，及时解决采购过程中的问题和挑战。
同时，项目团队还应建立有效的采购监控机制，对供应商的绩效进行评估和管理，提高供应商的服务质量，确保项目的顺利进行。
5. 控制采购成本采购成本是采购项目管理的重要指标之一。
项目团队应该有效控制采购成本，降低项目的总体采购费用。
为实现采购成本的控制，可以采取一些措施，如与供应商协商议价、优化采购流程、采用合理的采购方式等。
6. 管理采购风险采购项目管理过程中存在一定的风险，项目团队需要及时识别、评估和应对这些风险。
建设单位项目管理经验分享总结
建设单位项目管理经验分享总结1. 项目管理的重要性项目管理，就像是做一顿丰盛的晚餐，材料、火候、调味，全都要掌握好，否则最后端上来的就是一盘“乱七八糟”。
说到项目管理，其实就是把一个个复杂的工程变得简单、有效，确保在规定的时间和预算内，交出一个让人满意的成果。
这就好比我们上学时，老师讲的“计划赶不上变化”，但只要我们提前做好准备，临时应对的问题就能轻松解决。
在建设单位，项目管理的重要性更是显而易见。
想象一下，如果没有一个良好的项目管理，工人们可能就会各干各的，施工进度也会拖得慢得像蜗牛。
这不仅影响了工期，还会让客户心急如焚，最后可想而知，口碑受损，钱也赚不着。
1.1 项目启动：良好的开端项目一启动，首先要做的就是制定计划。
这个计划得细致周到，像做蛋糕一样，分层、分步骤，每个环节都不能漏。
项目经理要充分调动团队成员的积极性，分配任务的时候，尽量考虑每个人的特长，这样才能事半功倍。
要知道，人的力量是无限的，关键在于如何调动。
当然，启动会议也不能少，大家围坐一起，像老朋友一样聊聊项目的目标、流程，互相了解一下。
这就好比热身运动，大家心里都有了底，接下来的工作就顺畅多了。
开会的时候，别忘了留点时间给大家提问，毕竟“百闻不如一见”，让大家把心中的疑虑都抛出来，心里才踏实。
1.2 风险管理：未雨绸缪在项目管理中，风险就像是潜伏在水中的暗流，随时可能把我们拖下水。
所以，风险管理一定要提上日程。
我们得提前识别可能遇到的风险，做好“防火墙”。
这就像在冬天提前买好棉衣，等到寒风刺骨的时候，才不会冷得直哆嗦。
常见的风险有进度延误、预算超支、资源短缺等等。
针对这些风险，我们可以制定应急预案。
比如，如果材料供应出现问题，我们可以提前找好备选供应商，保证工期不受影响。
这样一来，就算真遇上突发情况，也能做到心中有数，不至于手忙脚乱。
2. 项目执行：落实落地项目执行阶段，真的是要“真枪实弹”上阵。
这个时候，团队协作尤为重要，大家要像一台精密的机器，缺一不可。
施工企业的项目管理精髓--开源节流
施工企业的项目管理精髓——开源节流
摘要：施工方工程项目管理的精髓就是要在满足合同工期、质量要求以及安全施工的前提下，尽可能地实现成本最小化与效益最大化。
所有的管理措施及手段可以概括为四个字：“开源节流”。
关键词：施工企业工程管理进度控制效益成本管理合同管理
一、开源
1.1、招投标阶段——充分研究项目特点及招标文件（包括地质勘察报告、施工图纸、工程量清单），合理、谨慎运用投标策略与技巧，比如不平衡报价法、建议方案法等，为将来的结算效益打好基础。
1.2、签订合同阶段——合同谈判时，从工程实际出发，抓住要点与重点，特别是涉及工程造价方面的条款要尽可能地对我方有利，比如预付款及进度款的支付、工程变更的价款调整、涉及工程数量变动的单价调整、工期延误条款的约定、材料价差补偿的约定、工程结算等方面。
1.3、合同实施阶段——即施工阶段，关键是要加强工程合同索赔管理与进度控制。
1.3.1德国最大的项目管理公司PIM总经理哈曼博士说，通过有效的索赔管理能使工程利润增加10%～20%，有时甚至还不止。
所以，索赔管理具有十分重要的经济意义。
具体的管理措施有以下几种：
⑴熟悉施工技术规范及计量计价规范，仔细研读施工图与工程量清单，挖掘错项与漏项，提出工程量增加索赔。
对项目管理的认识和理解
对项目管理的认识和理解项目管理，这话题听起来是不是有点儿高大上？其实啊，它就像是我们日常生活中的一场大戏，每个人都是自己剧本里的主角。
说白了，项目管理就是把一堆繁琐的事情捋顺，搞得有条有理。
就像我们家里准备过年一样，得提前列个清单，买年货、做饭、贴春联，一个都不能落下。
不然，等到大年三十，发现没买到红包封，哎，那可真是“后悔药”也吃不回来了。
说到项目管理，最重要的就是规划。
这就好比我们去旅游前，要先查好路线、订好酒店，还得看看天气预报，别到时候一到那儿，天公不作美。
规划得好，才能保证顺利出发，万一中途遇到风雨，也能从容应对，心里想着“有备无患”嘛。
就像我们常说的“天有不测风云”，所以提前做好准备真的是个好主意。
再说说团队合作。
这就像打麻将，单打独斗不行，得靠默契。
每个人都有自己的角色，有的人是摸牌的，有的人是叫牌的，有的人则是看局势的，大家一起配合，才能打出好牌。
项目管理也是这样，大家齐心协力，才能把事情做得顺风顺水。
有时候呢，团队里难免会有一些摩擦，别急，别慌，适当的时候坐下来聊聊，沟通解决问题，不然越闹越僵，最后没啥好结果，就像“火上浇油”，更是得不偿失。
接下来就是时间管理，哎，这可是一门大学问。
就像你上学时，课业一堆，怎么把每门功课都学好，还得安排复习时间，简直是“头痛医头，脚痛医脚”。
项目管理里，时间就像一条河，得好好疏导，才能不让它泛滥。
你得设定好每个阶段的截止日期，让每个人都知道时间紧迫，心里有个底，才能提高效率。
有句话说得好，“时间就是金钱”，把握好了，才能把项目做得更出色。
说到执行力，这可得提一提。
执行力就像一把钥匙，能把计划变成现实。
想象一下，你计划了一个盛大的派对，结果到了那天，每个人都各自忙自己的，最后冷冷清清，那场面可真是“壮志未酬”。
在项目管理中，执行力就是确保每个人都在各自的岗位上发挥作用，做好自己的事情。
大家的努力汇聚在一起，才能让项目如期完成。
当然，风险管理也是必不可少的。
项目工作心得体会感悟(精品6篇)
项目工作心得体会感悟(精品6篇)项目工作心得体会感悟篇1项目管理的艺术：实战经验分享我想分享的是我对项目管理的深度理解和实践经验。
从理论学习到实际操作，从困难克服到团队合作，项目管理的每一个环节都给我带来了宝贵的收获。
实训开始时，我首先了解了项目管理的理论知识。
我明白了项目管理是一个综合性的学科，它包括项目规划、项目实施、项目监控和项目收尾等多个环节。
每个环节都有其特定的任务和挑战，需要我们用科学的方法和策略去应对。
理论学习之后，我进入了实践阶段。
我和团队一起进行了一个项目的实施。
这个项目既包含了理论所学，又具有实际应用价值，是对所学知识的全面检验。
在实施过程中，我学会了如何分配资源、如何进行任务分工、如何进行进度监控，更深刻地理解了项目管理的实践操作。
困难和挑战是不可避免的。
我们在项目实施过程中遇到了许多问题，如团队成员之间的沟通问题、项目进度滞后等。
然而，通过有效的沟通和及时的调整，我们成功地克服了这些问题，项目最终也取得了成功。
通过这次实训，我深深地感受到了项目管理的魅力和价值。
我明白了团队协作的重要性，学会了如何有效地解决问题和应对挑战。
同时，我也认识到了自己的不足，例如在团队沟通中的不足，以及在项目进度管理中的疏忽。
这些都将成为我未来学习和工作的动力。
总的来说，这次实训让我对项目管理有了更深的理解和实践经验。
我深刻地感受到了理论和实践的结合，以及团队合作的重要性。
我期待未来能有更多的机会去实践和探索，不断提升自己的项目管理能力。
项目工作心得体会感悟篇2在过去的两周里，我有幸参加了由我们学校举办的一次独特的项目管理沙盘实训。
这次实训的主题是“创新与团队协作在项目管理中的重要性”。
实训地点设在学校的模拟实验室，以小组形式进行，我们一共十六个人被分成四组，每组四人。
这样的分组方式让我们在实训过程中可以更好地协作与交流。
在实训开始时，我们首先学习了项目管理的理论知识，了解了项目管理的一些基本概念和流程。
项目管理的精髓在于控制
项目管理的精髓在于控制项目管理的精髓在于控制决定一个项目实施成功的因素很多。
至于项目管理在项目中的作用～并不是说没有它项目就不会成功。
也不是说有了它项目就一定会成功。
但可以肯定地说～项目管理在项目实施中发挥着很重要的作用。
它就像是一个催化剂～能让你的能量得到更大的释放～让你更有效率。
通常一个人对项目实施管理的把握有四个层次。
第一个层次是不知道自己不知道～第二个层次是知道自己不知道～第三个层次是知道自己知道～第四个层次是不知道自己知道。
在实施项目的时候～用更少的资金～更少的资源在合适的期间之内对这个项目进行更好控制。
其实这点也正是项目管理的精髓所在。
可以说～是否应用项目管理～在项目实施中给用户带来的效果是不同的。
一个项目也许最终要达到的质量是相同的～但在项目实施的过程中～资金规划、工期安排并不相同～一个事情本应三个月完成～但最后实施可能会拖拖拉拉做七个月～可想而知这些将会带来怎样的损失。
而项目管理中的预算管理完全可以避免这些损失的发生。
项目实施过程中可变因素很多～但项目管理会促使大家向一个相对较好的目标去努力。
项目管理中的需求分析～可以了解项目的细节问题～从而把未知因素降到最低,项目管理中的项目计划～在关键点设立检查点～使得项目经理能够随时监控项目的进度～及时发现问题～能对出现的异常现象做出快速反应,项目管理中的设计和过程的文档化～可以保证项目流程的清晰和计划性～也能使经验得到充分的积累和总结。
这些无疑都保证了项目实施的可控性。
信息化建设项目的进度控制企业大型管理信息系统建设所涉及的因素很多、也很复杂～它是一项庞大的系统工程。
在企业将系统的建设任务以合同的形式承包出去之后～对于业主来说～虽然找到了系统的开发商～但由此产生的进度控制问题所带来的风险就显得很重要了。
这是因为～承包商在得到项目之后～根据自己的利益需要制定系统的开发战略～成本问题是他们最为关注的问题～其次才是进度和质量,另外～承包商的加入～增加了系统建设的一个之间环节～管理的难度也就相应地增加～有时候系统开发进度的失控可能并不是由于承包商的原因～而是由于业主的原因所造成～因此～业主只有在加强对承包商的全面监督与控制的同时～也加强自身的管理～这样才能减少由于系统开发进度失控对系统成功的影响。
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例：高需求和高失败率的IT项目
持续增长的 IT项目需求
• 1998, 美国共有20万个新的IT项目申请 • 2000, 美国新的IT项目申请达到30万 • 2001, 美国开始实施新的IT项目超过了50万
IT 项目的历史记录 • 1995斯坦迪什集团的研究显示 (CHAOS)
只有 16.2%的 IT项目获得成功，超过31%的 IT项目半途取消, 仅在美国因此而浪费的成本 就超过$810亿
小结
项目是完成一个特定任务的承诺；项目管 理是通过各种科学有效的措施来完成特定 任务的过程。
项目管理理论是人类在征服自然界过程中 不断总结而形成的经验积累，是确保项目 能够成功的知识基础。
项目管理基础知识
项目的三个“约束”条件
项目的三个限制条件:
• 范围: 项目完成或交付的目标 • 时间: 项目完成需花的时间 • 成本: 项目完成花费的货币成本
引出的三个目标：高质量,迅速, 廉价
－－平衡这三个目标以保证项目满足最终的需求 是项目经理的工作职责。
什么是项目管理?
项目管理是指 “为满足项目的需求而将各 种跨领域的知识、技能、工具和技术有机 组合，并应用于项目的过程” (PMI*, Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000, p. 6)
要点： A.定义项目过程的全部活动 B.关键路径最优化，压缩项目实施时间 C.通过各种技术手段掌控项目实施进度
项目时间管理的几个主要工作
投入力量
活动定义
活动排序 活动时间
估计 进度编制
进度控制
启动
规划
实施和控制
收尾 时间
项目的活动定义
－－通过对项目工作的分解，确定所有活动， 并列出活动清单。
主要输入:
项目活动导图
A Start
C
B Finish
D
E
项目活动箭线图
Start A D
B C
F
Finish
E
项目活动时间估计
－－依据活动清单、资源状况和相应的风险 防范计划，估算每项活动需要的时间。
主要输入:
活动清单 资源状况 风险计划
历史数据 &经验
主要活动：
确定每天工作小 时数目、周末是否为 工作日 估算每项活动作需 要的历时，同时需 要考虑预留时间
主要输出：
估算的活动历时
项目进度编制
－－把经过项目排序的活动编制成项目进度计划。
主要输入:
项目网络 图
估算的活 动历时
资源状况
风完成 时间 压缩某些活动 的历时，满足项 目进度目标
简单地说，就是利用资源去完成工作目标。
项目管理理论之形成历史
二次大战促使各国努力寻求一种能短期内完成的技术复杂、 参与人员众多，且从未进行过的武器研发的方法（典型案 例美国的原子弹计划、阿波罗计划等）－－Project诞生
1957年，项目管理的核心方法之一“关键路径法”诞生 （美国路易斯维化工厂 ）
目标: 以最快的速度和有限的资源完成既定的项目目标
项目管理涉及的九大知识领域
重要概念：什么是项目关联方 (Stakeholders)&干系人？
项目关联方是指可以影响项目活动或被项 目活动所影响的人
小组讨论：本小组的项目干系人都有哪些？
项目经理 项目经理和相关财务人员 提出项目需求的人（客户） 参与项目的各环节员工 关注此项目的所有人员（支持者、反对者、
其他领导等） 涉及该项目的各供应商、物流商等 其他关联人
9大知识领域解决的问题
范围管理：目标范围的界定 时间管理：进度控制&关键路径管理 成本管理：控制成本支出在既定的预算范围 质量管理：确保每一环节工作达标，直至项目整体达标 人力资源管理：分工明确、奖惩分明、有效激励 沟通管理：统一工作思路，减少思路不一致导致的内耗成
什么因素促成项目管理理论的形成 和不断完善？
竞争促使的高风险且高需求的任务越来越 多（阿波罗登月计划）
任务涉及的知识领域越来越广，导致项目 任务越来越复杂，涉及人员越来越多
因项目的唯一性特征，导致项目过程的不 可控因素层出不穷
－－控制过程风险，降低成本，确保按计划完成项目任 务的项目实施宗旨是促使项目管理理论形成的根本原因。
1958年，项目管理之“三值加权法”诞生，悲观工期、 乐观工期、可行工期三者加权平均排定工作计划（北极星 导弹计划－－6年缩减至4年完成）
1969年成立美国项目管理协会（Project Management Institute），项目管理理论逐步完善
1987年PMI推出项目管理知识体系（范围管理、时间管 理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采 购管理、沟通管理和整合管理），项目管理理论正式形成
项目指为完成一个既定任务的承诺
项目的特征：
• 目标明确，资源有限 • 需要跨领域（行业）的资源与经验 • 存在某种程度的不可复制性 • 存在不可控因素（项目越复杂，不可控因素越
多）
什么是“管理”？
“管”：创造和支配资源（人、财、物等 所有可以被利用的工具）
“理”：理顺各种关系，通过各种手段提 高工作效率，直至实现目标
WBS（Work
Breakdown
Structure ）
主要活动：
将WBS的元素 分解为主要活动
主要输出：
活动清单 详细说明
项目活动的排序
－－通过列出活动清单，按照工作的逻辑关系， 排列每一项活动。
主要输入:
活动清单 依赖关系
主要活动：
确定活动之间的 依赖关系 制定项目的网 络图
主要输出：
网络图 更新的活动清单
本 风险管理：事先预计风险，并制定相应的应对策略，在风
险发生时，减少因无准备造成的损失 采购&物资管理：确保用于项目的物资及时到达并达标，
及有效使用 整合管理：确保各相关工作接口准确，项目整合完工时，
无差错
项目管理之时间管理
目的：通过掌控项目的所有活动，有效控 制项目实施时间，从而按计划甚至提前计 划完成既定项目目标。
项目管理之精髓理解
请静默10秒钟，从这一刻起无论你原来从事何种工作， 担任何种工作岗位，你现在的角色就是一名项目经理，你的 目标就是即将要组织完成一项极其宏伟的工程，它将关系到 你人生的最终成功……
项目管理之背景知识
此“经理”非彼“经理”！
项目经理＝业务员
项目经理＝专家＋项 目决策人
什么是“项目”？