苏宁电器成功原因探析
苏宁电器的4P分析
苏宁电器的4P分析1、产品（1）空调为主苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。
空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。
（2）名牌为主苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。
而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。
（3）服务是苏宁最重要的产品服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。
这一方面也是顾客最能体会到的。
（4）产品差异化战略苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，通过差异化服务区别于竞争对手。
最初，苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其对差异化的追求。
苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”的理念促使其会员营销策略大获成功。
苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
2、价格（1）价格灵活苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。
（2）巧用心理价格将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。
而喜欢到苏宁来购买电器。
（3）薄利多销，在小家电这一块，苏宁尽量把价格压低，而在与对手的竞争中取得优势。
3、促销（1）家装知识普及苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。
借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。
（2）促销让利活动家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。
苏宁案例分析
总结：
• 第一，作为第三产业，高企业服务品质是企业发展的根本， 也是提升企业竞争力的重要手段之一。 • 第二，企业有信得过的产品，同时具有价格优势也很重要。 既考虑客户的利益，创造了客户价值，同时又取得了客户 给予他们成功的回报，其结果是双赢。 • 第三，符合自己的就是最好的。 苏宁成功给其他企业提供 第三， 很多宝贵的经验，但是这些经验不能复制，而是因地制宜， 合理定位自己的产品与服务。所以其他企业可以借鉴苏宁 的经营思想，确定自己的优势，创建自己的品牌，以求不 断发展与壮大。
• 第四，领导的作用也是不容忽视的。领导者指明活动的目 标和实现目标的途径，起到指挥作用；领导者还要调动每 个成员的积极性，起到激励作用；要形成一个和谐的组织 领导者还要起到协调作用，从而高效地实现组织目标。
调整发展期（1997—1998年）
• 上世纪九十年代中后期，空调生产厂家要对市场精耕细作， 明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营 策略。此时，苏宁拥有众多品牌总经销或总代理资格。两 种市场策略可谓“针尖对麦芒”。为了跳出“市场恶性循 环圈”，苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型 做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，实现“点 对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。这是苏宁 发展历程中的一次重大战略转折点。 • 1998年，苏宁实现了由“批发模式”向“自营零售体系” 的“市场软着陆”，而避免了一场“市场风暴”。一大批 批发大户偃旗息鼓，而苏宁却实现了28亿元的销售业绩， 第6次蝉联中国最大空调经销商桂冠。
• 苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这 三张“王牌”，在竞争激烈的家电市场上开创了 一条“苏宁之路”。特别是1993年春夏之交，在 南京爆发了“空调大战”，这是中国商界第一次 在供不应求的市场格局下，计划经济与市场经济 的一场正面碰撞。“市场之战”把弱小的苏宁推 到了风口浪尖，凭借“三张王牌”，苏宁应对 “八大商场”组成的“联合舰队”，当年实现销 售3亿元，比上年增长了182％，摘取全国最大空 调经销商桂冠，保持至今长达11年之久。这就是 被新闻界、学术界及大众舆论广泛关注的“苏宁 现象”，从此被录入高效市场营销教材的经典案 例。
苏宁易购的案例分析
供应链管理与物流配送体系
苏宁易购注重供应链管理和物流配送体系的优化。通过与 供应商建立紧密的合作关系，确保商品品质和货源的稳定 性。同时，通过先进的物流技术和配送网络，实现快速、 准确的商品配送服务。
竞争对手概况
主要竞争对手
在电商领域，苏宁易购的主要竞争对手包括阿里巴巴旗下的天猫、京东、拼多多等。
竞争态势
随着电商市场的竞争日益激烈，苏宁易购在市场份额、品牌知名度等方面与竞争对手展开激烈竞争。
02
苏宁易购商业模式分析
B2C电商模式解读
苏宁易购采用典型的B2C电商模式，即 Business-to-Consumer，商家对消费者的电 子商务模式。在这种模式下，苏宁易购作为平 台方，直接面向消费者提供商品和服务。
对其他电商企业借鉴意义
注重市场研究
电商企业应时刻关注市场动态和消费者 需求变化，及时调整经营策略，以满足
不断变化的市场需求。
推动线上线下融合
电商企业可借鉴苏宁易购的线上线下 融合模式，充分利用线下资源，提升
线上平台的竞争力。
强化供应链管理
电商企业应加强与供应商的合作，优 化供应链管理，确保商品品质和价格 竞争力。
会员等级制度
设立不同等级的会员制度，提供差异化的权益 和服务。
积分兑换
通过购物积分兑换商品或服务，增强用户粘性。
会员专享活动
定期举办会员专享活动，如会员日、会员折扣等，提高会员活跃度。
04
苏宁易购技术创新能力评估
互联网技术应用现状概述
电商平台建设
苏宁易购凭借先进的互联网技术，构建了全面、稳定的 B2C电商平台，实现了商品展示、交易、支付等全流程的 在线化。
管理学作业-苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。
目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而，服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
二、战略环境分析1、外部环境外部一般环境，或者称为总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。
外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。
苏宁电器创立于1990年，正值我国大力发展社会主义市场经济的时期，政府出台了一系列扶持民营企业的政策，市场机遇好，为企业的成长奠定了良好的政治条件。
另外，我过的经济体制为公有制为主体，多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制，这样的体制既保证了公有制经济的主体地位，又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间，国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。
苏宁转型成功的最核心原因
苏宁转型成功的最核心原因作者：来源：《中外管理》2018年第09期五年前，当京东挑战苏宁家电销售霸权的时候，大部分人都把胜算压在了京东一边，很少有人看好苏宁。
因为，人民崇拜一种叫做“互联网基因”的东西，看好一切从互联网起家的商业模式。
但五年后看看苏宁的转型成果，苏宁对京东的颠覆无可置疑。
外人无法看到的苏宁转型“地基”2013年，苏宁易购电商大楼刚刚竣工，尚未入住，我应邀采访苏宁，当时曾向副董事长孙为民提出这样的担忧：“这座新楼里的人和原来楼里的那拨人能否相处好？”在我的观念里，在传统零售业成长起来的管理层，很难和互联网新人相互融合，很容易因为互相的不适应和对企业未来不同的理解而陷入内斗，导致企业转型失败。
古今中外众多企业在转型中都必然面临这一难题，并且在绝大多数情况下无解。
时至今日，笔者再一次来到苏宁，深度了解苏宁的转型之后，着实吃惊。
苏宁的转型从内部感受到的是撕心裂肺，从外部远观到的却是风轻云淡。
也因为这个原因，起家基因留下的品牌烙印，也使消费者的认知有点跟不上苏宁的品牌成长速度。
与众多改革开放之初就创立的中国著名品牌相比，这家由南京一空调经销店发展起来的零售企业创立的时间并不长。
在1990年代初才开始创业，但自诞生以来就“折腾”不断，不断地冲击和改变零售业的格局与规则。
在大部分的时间里，苏宁和其创始人张近东并不是媒体追逐的热门企业家。
城市黄金地段的店面、别出心裁的服务培养的客户忠诚度是其建立品牌的最好证明。
在规模和扩张速度上，苏宁也一直稳扎稳打，没有体现出太强的攻击性，这也让竞争对手低估了其真正的实力。
而事实上，苏宁在内部管理和科技水平上的积累早已超越了人们对零售企业的认知，这是苏宁得以顺利转型的真正基础。
跟其他中国零售企业相比，苏宁管理和销售的科技化早就开始了。
苏宁在创业早期就非常重视科技，他们率先研发ERP系统，据企业内部人士透露，苏宁在1990年代投入的科技研发费用就已经达到10亿元。
苏宁发展历史
苏宁发展历史引言概述：苏宁作为中国最大的家电零售商之一，其发展历程可谓是一部中国零售业的发展史。
从最初的一家小店铺到如今的跨国零售巨头，苏宁向来在不断探索和创新，奠定了其在行业内的率先地位。
本文将从苏宁的发展历史角度出发，探讨其成功的关键因素。
一、创立初期1.1 苏宁的创立苏宁成立于1990年，最初是一家专门经营空调的小店铺，创始人张近东在南京市秦淮区开设了第一家苏宁门店。
1.2 专注家电领域在创立初期，苏宁专注于家电领域，致力于为消费者提供优质的家电产品和服务，赢得了消费者的信赖和支持。
1.3 赢得市场份额通过不断优化产品结构、提升服务质量，苏宁在家电市场中逐渐获得了一定的市场份额，为后来的发展奠定了基础。
二、转型升级2.1 电子商务布局随着互联网的兴起，苏宁开始加大对电子商务的投入，建立了线上线下融合的购物模式，满足消费者多样化的购物需求。
2.2 扩大业务范围苏宁逐步拓展业务范围，进军手机、家居等领域，实现了从家电专营店到综合零售商的转型升级。
2.3 引入战略投资者苏宁引入阿里巴巴等战略投资者，加强合作，共同推动苏宁在电商领域的发展，实现了合作共赢的局面。
三、国际化布局3.1 海外市场拓展苏宁积极开辟海外市场，先后进入东南亚、欧洲等地区，拓展了国际化布局，提升了品牌影响力。
3.2 跨境电商发展苏宁推出跨境电商平台，引进国际品牌和产品，满足中国消费者对高品质商品的需求，促进了国际贸易的发展。
3.3 实现全球化经营苏宁不断完善全球化供应链体系，建立了全球采购网络，实现了全球化经营，为未来发展奠定了基础。
四、科技创新4.1 人工智能应用苏宁积极探索人工智能技术在零售领域的应用，推出智能家居产品和服务，提升了用户体验和便利性。
4.2 大数据分析苏宁利用大数据分析技术，深入了解消费者需求和行为，优化产品结构和服务模式，提高了市场竞争力。
4.3 互联网+零售苏宁致力于将互联网技术与零售业相结合，打造智慧零售平台，实现线上线下融合，提升了企业的竞争力和市场份额。
苏宁电器成功原因探析
闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。
先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。
更可喜的是自1995年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。
在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。
自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。
2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。
在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。
如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。
苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。
一、政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。
自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。
私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。
非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。
更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。
在刚刚闭幕的中共“十六”大上，至少有7位私营企业主党员的代表。
苏宁电器梦回唐朝 独特模式成就大业
苏宁电器梦回唐朝独特模式成就大业2006-12-29 19:34 作者：慧聪网来源：转载关键字：中国古代历朝中，最令人神往的是唐朝。
公元618年李渊建立唐朝，至唐太宗时，平夏州、灭突厥、破吐谷浑、败吐善、降薛延陀、取龟兹、疆域东至于海，西达西域焉耋，南抵至越南，北入大漠，形成了一个多民族大一统的东方帝国。
，15年的风雨兼程，独特的经营模式，让苏宁成了名副其实的霸主。
从南到北，霸道地让大家想要买空调，就立刻直奔苏宁。
蹊径独辟巧妙突围唐太宗曾经出奇兵成功取胜高丽，运用恰当的谋略是兵家上策。
1990年，苏宁电器从南京起步，同样独辟蹊径，舍弃、冰箱、等市场热点，专业求冷———空调专营，中国第一家空调专营店也由此诞生。
从春兰空调专营起步，在众多家电卖场仅仅关注空调销售不同，苏宁空调专营再次“求冷”。
自建300人专业安装队伍，并且免费安装，首创了“配送、安装、维修”一体化的苏宁服务模式，专门组织了300人的专业安装队伍，这在当时可谓“石破惊天”。
此举开创了“以服务为宗旨”的现代商业新模式，让顾客率先成为“上帝”，也卸除了厂家在配送、安装方面的重负，得到空调厂家的大力支持。
面对空调厂家和消费者，苏宁模式因势而变，淡季打款、反季节抢购，以资本换取价格空间，开创中国空调史上的一段佳话。
所谓的“淡季打款”，是苏宁在20世纪90年代初期首创的一种独特的营销模式。
在空调销售的淡季，苏宁以预付款的形式，从空调厂家那里拿到极为优惠的价格。
同时苏宁提前把款项打给厂家，缓解厂家的资金压力。
空调厂家对苏宁的支持当然要大力回报：以极低的价格供给苏宁空调，并在货源上首先保证苏宁。
因此，当旺季到来时，苏宁就有备而来，不仅在货源上面得到充足的保证，面对消费者的精打细算，苏宁单台空调具备150—700元的价格空间，有强大的市场冲击能力。
1993年，苏宁“以一抵八”，成功突破国营商场包围圈，次年以3亿元首登中国空调销售冠军宝座。
淡季打款也成为苏宁电器制胜全国的一大法宝。
苏宁电器业绩高增长因素的深度分析
33.7%
2009F 64,011.8 3,526.6
2.30 20.30
6.57 33.2%
本篇报告试图从渠道演变，企业核心竞争力和经营管理指标等方面来分析苏宁 电器，从而找出支撑其销售和利润的高增长的竞争优势，同时对整个家电市场 的发展趋势做出大致的判断。
一、 家电销售市场业态竞争激烈，家电连锁已占据先机
在家电销售市场，我们尚且看不到比家电连锁更有竞争力的业态。特别是在传 统家电方面，家电连锁仍然有较大的市场空间，传统百货和连锁大卖场无法形 成有效竞争。在数码、IT 和手机细分品类中，最大的竞争渠道是电脑城，专业 连锁店和购物网站，短期内这种渠道格局难以变化。
4. 网上购物的发展将深入影响家电业渠道变革。
本报告由光大证券股份有限公司研究所编写，以合法地获得尽可能可靠、准确、完整的信息为基础，但不保证所载信息之精确性和完整性。 光大证券研究所将随时补充、修订或更新有关信息，但未必发布。本报告根据中华人民共和国法律在中华人民共和国境内分发，供投资者
4
参考。光大证券股份有限公司及其附属机构（包括研究所）不对投资者买卖有关公司股份而产生的盈亏承担责任。
本报告由光大证券股份有限公司研究所编写，以合法地获得尽可能可靠、准确、完整的信息为基础，但不保证所载信息之精确性和完整性。 光大证券研究所将随时补充、修订或更新有关信息，但未必发布。本报告根据中华人民共和国法律在中华人民共和国境内分发，供投资者
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参考。光大证券股份有限公司及其附属机构（包括研究所）不对投资者买卖有关公司股份而产生的盈亏承担责任。
2
参考。光大证券股份有限公司及其附属机构（包括研究所）不对投资者买卖有关公司股份而产生的盈亏承担责任。
额 10 个亿，苏宁预计 2007 年购物网站销量达到 1 个亿，所占份额仍然很小。 网上交易背后需要强大的物流配送体系支持，我国第三方物流仍落后于零售渠 道的发展要求，所以具备供应链优势的零售商将有更大的发展空间。辅以家电 连锁的品牌优势，我们预计其网上购物的市场份额可以提升。
苏宁电器分析.
服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，“至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号，为了给顾客最好的服务，苏宁竭尽所能。
这一方面也是顾客最能体会到的。
4p：（一）、产品战略product苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。
空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。
苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。
而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。
同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
（二）、价格机制price苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。
在用广告提升知名度的同时将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。
而喜欢到苏宁来购买电器。
渠道place自SAP系统上线以后，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。
将加盟连锁模式转变为直营店模式，把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力，进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。
2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作，并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。
2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。
这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。
苏宁转型成功的最核心原因
住 ，我 应 邀 采访 苏宁，当时 曾 向副董 事 长 孙为 民提 出这 样 的 担 陇：“这座 新楼 里 的人和 原 来楼 里 的那 拨 人能 否相 处 好？”
在 我 的 观 念 里 ，在 传 统 零 售 业 成 长 起 来 的管 理 层 ，很 难 和 互 联 网新 人相 互 融 合 ，很 容 易 因为 互相 的不适 应和对企 业 未来 不同的理解 而陷入 内斗 ，导 致 企 业 转 型 失 败 。古 今 中 外 众 多 企 业 在 转型 中都必 然面 临这一难 题，并且在绝大 多数情 况 下无 解 。
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客户需求的不断升级是苏宁成功的关键
客户需求的不断升级是苏宁成功的关键2023年，客户需求的不断升级已经成为了苏宁成功的关键。
在这个数字化时代，消费者的需求不断变化，对商家而言，一定要不断地找寻新的商业模式来满足顾客需求，仅仅是老套路已经无法满足消费者的需求，因此企业要不断创新，才能适应市场。
苏宁是一家知名的电商企业，其成功的原因在于它不断地适应市场变化和客户需求，持续更新商业模式，提供更多、更优质、更多元化的服务，把消费者的需求放在首位，并不断创新、改善和完善自身。
这一切，都归功于苏宁理解顾客需求的深刻和见地。
苏宁以追赶和超越的决心，从线下实体零售转型电商平台，推出“云店”概念，将线上线下融合，提供全渠道、全品类的商品服务。
同时，苏宁也在不断优化自有品牌产品，让顾客体验到价格合理、服务周到的消费体验。
此举极大地提升了苏宁的用户黏性和品牌认知度，并成为电商行业内领先的品牌。
除此之外，苏宁通过技术手段，不断提高自家的服务水平，和其他电商平台相比，苏宁将大量的商家接入其平台，实现了多样化的外链服务，同时也进行了多元化的线上营销活动，有效吸引了更多的客户，促进了整个业务的正常发展。
此外，苏宁实现了深度与广度的合理结合，电商平台上的商品更加丰富和多样化，不仅满足了顾客的各个需求，还引导了客户下单、支付、发货、售后全流程服务，实现关爱用户、让用户信赖的目标。
借助于先进的物流管理和电子支付系统，苏宁已经形成了一个完整的电商生态，真正实现了“智慧零售”的概念。
在电商竞争激烈的市场环境下，苏宁的成功就是其对顾客需求及时洞察和正确判断的结果。
通过不断关注顾客需求，苏宁将产品逐渐市场化，把握消费者心理，将商业模式瞄准市场趋势，开展科技创新，构建多层服务体系，实现线上线下的完美结合并不断推陈出新。
因此，苏宁的大规模成功在今后的电商行业，都将拥有重要意义。
在过去几年中，消费者需求和技术已经发生了巨大变化。
2023年，消费者将会更看重商品质量与服务体验，苏宁将继续创新以满足这一变化。
苏宁年度销售业绩喜人,实现“逆势增长”
苏宁年度销售业绩喜人，实现“逆势增长”2023年，苏宁年度销售业绩喜人，实现了“逆势增长”。
这是一个令人瞩目的成果，提醒着我们，只要我们有信心、有决心、有行动，就能够取得成功。
苏宁年度销售业绩喜人，实现了“逆势增长”的原因是多方面的。
首先，苏宁是家拥有品牌实力的企业，具有雄厚的资金实力和多样化的业务结构。
其次，苏宁对自身品牌影响力的提升和市场占有率的提高也起到了不可小觑的作用。
苏宁通过品牌的价值植入，让人们感受到了这家企业给人们带来的好处，从而更加认同了其品牌形象，这也带动了苏宁的销售业绩。
再次，苏宁始终坚持以用户为中心的理念，进行了产品研发和升级，致力于向客户提供更高品质、更加个性化的体验。
通过持续改进产品设计和服务体验，苏宁吸引了更多忠实的用户，带动了销售业绩的提高。
最后，苏宁积极响应国家政策，大力推广绿色环保理念，不断加强对环境保护的贡献。
这也让苏宁在与竞争对手的激烈竞争中获得了优势，提升了其品牌形象和市场竞争力。
当然，这些成功的因素并不是孤立的，它们相互关联、相互作用，形成整体的优势，才有了“逆势增长”的业绩表现。
然而，在这一时刻，我们不仅应该关注苏宁已经做到的事情，更要注重未来的发展和成长。
显然，苏宁未来的挑战和机遇同样巨大，需要切实思考和行动。
首先，在2023年，随着新技术的不断涌现，苏宁需要在自身的技术创新和变革上发力。
这样，才能为用户提供更好的产品和服务，增强市场竞争力。
同时，我们也需要看到，市场竞争日益激烈，无论是线上还是线下，竞争优势都面临着挑战。
因此，苏宁需要在竞争策略、渠道构建以及管理效率上下功夫，为企业的长期发展打下坚实的基础。
最后，我们需要理解并落实，企业的核心是人才，只有人才的加入和成长，才能为企业的成功注入强有力的动力。
因此，苏宁应该加大对员工的培养和培训，吸引更多的人才加入企业，提高员工的工作效率和职业能力。
在实现了“逆势增长”的基础上，苏宁还需要不断挑战自我，迎接更大的挑战和发展机遇。
苏宁为什么会成功？
苏宁为什么会成功？—对话苏宁电器副总裁孟祥胜(2011-05-24 16:51:51)苏宁为什么会成功？——《才富》执行总编陈斌对话苏宁电器副总裁孟祥胜《才富》，2008年10月13日，作者：刘芳陈斌：你什么时候正式加入苏宁？当时是什么机缘巧合？孟祥胜：2000年，苏宁准备进入全国连锁的时候。
当时我正好为苏宁做项目，一个新的连锁经营模式下该搭配一个怎样的组织架构。
大家团结合作时间长了，相互也了解了，自然而然就走到一起，苏宁很多高层干部都是这么过来的。
大家都认同苏宁这样一个事业的平台，还有它本身它的文化，人情味会更重一些，这跟张总本身的个性有关系。
陈斌：苏宁的激励做得非常好，这可能跟张总的胸怀有关，“财散人聚，财聚人散”，随着苏宁上市，在管理层诞生了很多亿万富翁、千万富翁，你怎么看这个事情？孟祥胜：不仅是高管，我不知道你看没看过我们的上市公告？我们的激励对象是大量的中层干部，我们也叫部长级干部，可能对外面来讲的话他不理解这是什么概念，但是放到我们内部员工的话，他们很清楚“部长级”什么概念，我们全国各个店面的店长和核心干部都是我们的部长级干部。
我们要把全国5000多名“部长”纳入到激励体制之内，而且每年这个数字还在不断增加，因为每年都有大量的人员被提拔。
陈斌：能不能简单介绍一下苏宁连锁背景下组织结构的发展脉络？孟祥胜：苏宁的发展在明确一个大的方向之后，大家在不断的实践中摸索、总结，然后去调整，时时刻刻不断调整。
2001年，我们实现了专业化的分工，那个时候我们总部有8个管理中心，现在集团总部是21个管理中心，在这个过程中，我们不断地去分分合合，合合分分，但是工作越做越细。
我们现在是5个总部：“连锁发展、营销、服务、财务、行政”，5大总部管辖了21个中心，专业化分工的程度非常细。
2002年，我们第一次明确了“店面、物流、售后、客服”四个模块，我们把“物流、售后、客服”放到跟店面同等重要的位置，那个时候我们谈的一句话是“加强总部，一切为了销售，一切为了服务”。
苏宁的启示——精选推荐
苏宁的启示姓名：08旅本（3）班林盼盼 120080701326摘要：本文通过间接苏宁电器的现状以及其成长的历程分析苏宁电器成功的原因以及不足之处，其中规模扩张、薄利多销、进入门槛高等优势使得苏宁电器迅速占领了市场。
值得企业借鉴学习。
关键字：规模、扩张、价格一、苏宁简介苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，近百个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业企业，名列中国上规模民企前三，2010中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
作为在改革开放中成长起来的民营企业，苏宁抢抓机遇，开拓创新，在公司二次创业的1999年，苏宁就明确将企业定位为“做一个负责任的企业公民”，企业的价值观是“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享”。
二、苏宁成长历程（一）资金链与货源问题1990年，苏宁从小小的10万元资金，200平方米两层楼得门面房开始起步，专营空调。
起步阶段困难重重。
首要问题是资金不足，区区10万元投下去，对于经营单台成本超过4000多元的空调来讲，无异于泥牛入海。
所以张近东决定“先卖货，后进货”。
利用市场的供求落差和人们的心理落差，以他人的钱赚钱。
“唯有为客户提供超出期望值的精心服务”，才能使自己脱颖而出。
于是三年内，张近东组织起了300多人的安装队伍。
口碑传播不但使企事业单位提着现金纷至沓来，连一些小经销商也争相前来拿货。
现金流加速周转，资金问题迎刃而解。
随着现金量的大增，另一个重大难题却像巨大的冰山迎面撞来——货源能不能保障？顾客交了钱，货是半天也不能耽搁的。
电子商务(苏宁易购成功与分析)
苏宁易购的定位
• 苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经 验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行 业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。 苏 宁电器
• 虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在 于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的 IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有 实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国 家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电 B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌 之一。
运营管理
• a)苏宁实体店优势：苏宁有丰厚的资金实力，可 以满足正常的经营运转，已经形成了较成熟的盈 利模式和较高的运营效率。 信息化建设：苏宁是 流通企业中信息化建设最先进的，是集采购、销 售、财务、物流、售后等于一体的信息化建设平 台。
• b)苏宁B2C优势：丰厚的资金实力，可供利用的 实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式。信息 化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业 务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易 购”，已于2009年8月18日正式上线运营，正以 全新的面貌展现给广大消费者。
• 苏宁经营理念 整合社会资源，合作共赢；满足顾客需
要，至真至诚。
• 苏宁服务观 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的
唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目 标。
广告宣传
• a)苏宁实体店优势：苏宁品牌价值455.38亿 元（2009年），是消费者最值得信赖的品 牌之一，与各种媒体有着良好的合作关系， 丰富的内部和外部资源，以及丰富的市场 推广经验。
• b)苏宁B2C优势：苏宁品牌信誉度高，在虚 拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平 面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也 有相当的资源，20年积累了丰富的促销经 验和专业的人才储备，利用苏宁现有的 2000余万会员开展精准营销。
案例分析：苏宁expo超级店
线下1600家实体 门店
特色
全新店面 人性化时 尚设计 信息技术 应用 云服 购
3
超级店计划
苏宁将全面推进建设各种不同业态的店面，形成Expo超级旗舰店、旗舰店、 中心店、社区店、精品店、县镇店的多业态店面模式。特别值得一提的是，苏宁 将重点加强北京、上海、广州、深圳、天津、重庆、成都、西安、沈阳、南京、 杭州、济南、青岛、武汉等核心城市的连锁发展和特殊资源投放，开设一批Expo 超级旗舰店，进一步巩固在一线核心城市的领先地位。 2012年9月22日，苏宁重量级项目Expo超级旗舰店，将齐齐亮相广州、上海、 杭州、福州、长春、沈阳、常州等地。 2012年9月28日，北京首家EXPO超级店落户联想桥的开业。 2012年9月29日，北京苏宁长宁EXPO超级店开业，三天总销售额超过5000万。 2012年12月29日，南京苏宁新街口EXPO超级店开业首日，新街口店的销售额 已突破8000万元，刷新了国内电器零售行业单天单店销售纪录，再次创造了电器 零售的奇迹。 2013年4月9日，长沙苏宁云商召开媒体通报会，正式宣布苏宁云商最新一代 实体零售门店——苏宁Expo超级店(简称苏宁超级店)落子长沙，原苏宁五一广场 店将华丽转身成为湖南首家、华中第一大的苏宁Expo超级店。 2013年4月20日，西安苏宁Expo超级店钟楼店正式亮相钟楼商圈。 2013年9月28日，北京苏宁朝阳路、公主坟两大Expo超级店开业。 2013年9月29日，南京苏宁商茂Expo超级店将全新开业 2014年9月19日，武汉苏宁唐家墩Expo超级店开业。 „„„„ 4
苏宁超级店简介
苏宁Expo超级店（简称超级店），经营品类涵盖3C、传统家电、图书、百货、 日用品、金融产品、虚拟产品等，并集合创新商业设计、智能服务升级，营造出全 新购物体验，这标志着苏宁电器“去电器化”正在加速，而超级店将是苏宁未来的 主力型门店。超级店是以家电、3C为主逐渐向家用、家饰转变，它不是传统意义 上的百货商店。在超级店里，消费者可以买到各种各样稀奇古怪的电器，有很多的 创意产品不少消费者可能都没见过。
零售企业竞争优势的来源
零售企业竞争优势的来源一个企业要想发展壮大，必须在市场竞争中胜出，这要求企业构建独特的竞争优势并能长期保持这种竞争优势。
但企业的竞争优势究竟来自何处，以及如何保持，在理论界一直是个广受争议的问题。
本文希望对苏宁电器和宏图三胞两家零售企业的发展历程进行探讨，分析其成功的共同因素，以找出零售企业的竞争优势来源，并对其他的企业起到借鉴作用。
一、案例背景介绍1.苏宁电器。
苏宁电器创建于1990 年，以销售空调起家，在业界首次建立起营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，首创了经销商在淡季向生产商打款扶植生产，确保旺季获得价格优惠稳定货源的厂商合作全新模式。
2010 年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300 多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500 家连锁店，员工15 万人，2010 年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50 位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000 大企业中国零售企业第一。
2.宏图三胞。
宏图三胞高科技术XX公司（简称“宏图三胞”）成立于2000年10月，首创“ WM大规模、标准化、连锁直销模式”，开创中国IT 终端连锁零售之先河。
历经10 多年的市场发展，宏图三胞已成为国内第一个面向最终消费者、独家经营面积最大、品种最多的IT 产品专业连锁零售企业，先后荣膺“中国售后服务十佳企业” 、“中国商业名牌”、“中国零售行业年度十佳品牌”等权威殊荣。
二、企业成功的关键因素虽然苏宁电器与宏图三胞的发展历程不同，但通过比较发现，这两家企业的成功都有一些共同的因素，主要体现在以下几方面。
1. 准确的市场定位。
在苏宁建立之初，家电销售是利润率很高的业务，但南京市场上需求最高的是彩电、冰箱、洗衣机等产品，空调由于价格较高，普通家庭一般不具备购买力。
但张近东却准确地把握了空调市场的潜在需求，并通过提供增值服务迅速打开市场。
宏图三胞在创建初期也发现了中小企业的潜在需求，并针对中小企业专门成立SMB部门，为其提供特性化服务。
苏宁易购值得借鉴的地方
苏宁易购值得借鉴的地方
苏宁易购是中国领先的综合性电商平台之一，其成功在很大程度上得益于其独特的商业模式和创新的经营策略。
以下是苏宁易购值得借鉴的一些地方：
1. 多元化的产品线：苏宁易购提供了广泛的产品线，包括电子产品、家用电器、日用品、数码产品等。
这种多元化的产品线使其能够满足不同消费者的需求，提高了销售额和市场份额。
2. 线上线下一体化：苏宁易购将线上和线下的销售渠道有机结合，建立了庞大的线下实体店网络。
这种线上线下一体化的模式使消费者可以在线上下单，线下自提或配送，提供了更加便捷的购物体验。
3. 跨界合作和创新：苏宁易购与其他行业进行跨界合作，如与苹果合作开设了苹果专卖店、与菜鸟网络合作开展物流配送等。
这种合作不仅扩大了产品线和服务范围，还提高了品牌知名度和竞争力。
4. 优质的售后服务：苏宁易购注重售后服务，在购物流程中提供了丰富的售后保障措施，如7天无理由退货、多种维修保养服务等。
这种注重售后服务的经营理念赢得了消费者的信任和忠诚度。
5. 数据驱动的经营决策：苏宁易购利用大数据分析和人工智能技术，
对用户的购物行为和偏好进行深入研究，从而制定更精准的营销策略和个性化推荐方案。
这种数据驱动的经营决策能够提高销售效益和用户体验。
总之，苏宁易购的成功来自于其多元化的产品线，线上线下一体化的销售模式，跨界合作和创新，优质的售后服务以及数据驱动的经营决策。
这些经验值得其他电商平台借鉴和学习，以提升自身的竞争力和市场地位。
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型
从苏宁电器到苏宁云商：企业商业模式的转型随着互联网技术的发展和人们对便利购物的需求不断增加，传统的实体零售企业面临着巨大的转型压力。
苏宁电器作为中国领先的实体零售企业，经历了从传统零售模式到互联网+商业模式的转型，成功实现了企业的转型升级。
其经历值得我们深入探讨，以期能够从中获取启示并借鉴。
一、苏宁电器的传统商业模式苏宁电器成立于1990年，是中国领先的专业家电零售连锁企业，多年来一直以线下实体零售为主要业务模式。
其零售模式主要包括自营零售和特许经营两种形式，通过建立大型专卖店、专柜、旗舰店等形式进行销售。
在实体零售时代，苏宁电器以其庞大的线下销售网络和丰富的产品种类受到了广大消费者的青睐。
随着互联网技术的快速发展和电商的兴起，实体零售渐渐暴露出了种种问题。
线下零售成本高昂，租金、人工成本等不断上涨，导致利润空间逐渐被压缩。
线下零售面临着库存管理难题，需要承担大量的库存压力。
消费者的购物习惯和需求发生了变化，越来越多的消费者更愿意通过互联网进行购物。
面对这些挑战，苏宁电器迫切需要进行商业模式的转型升级。
二、苏宁电器向互联网+商业模式转型苏宁电器意识到互联网的重要性，于是开始积极转型，致力于将传统零售与互联网相结合，实现线上线下融合发展。
苏宁积极布局线上业务。
2004年，苏宁启动电子商务业务，并于2009年成立苏宁云商，正式进军电商领域。
苏宁通过建立自己的电商平台，推出了苏宁易购等网上商城，为消费者提供了更便捷、快捷的购物体验。
苏宁积极推动线上线下融合发展。
苏宁不仅在线下推广线上业务，还在全国范围内建立了大量的苏宁门店，让消费者既能够在线上购物，也能够在线下体验和购买产品。
苏宁推出了“苏宁易购+苏宁店铺”等模式，实现线上线下的产品和服务全方位的融合。
苏宁积极拓展产业链，从零售向零售+服务转型。
苏宁通过自身的产业优势，积极拓展互联网金融、物流、文化创意等领域，实现了自身产业链的全方位延伸。
三、苏宁云商的商业模式及成功之处苏宁云商的商业模式主要表现为O2O模式、大数据模式、供应链模式。
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闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。
先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。
更可喜的是自1995年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。
在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。
自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。
2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。
在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。
如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。
苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。
一、政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。
自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。
私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。
非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。
更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。
在刚刚闭幕的中共“十六”大上，至少有7位私营企业主党员的代表。
十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。
据此，我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点，我国私营企业的发展道理可谓曲折,它折射了我国特有的历史、文化、政治背景。
50年代初期，个体、私营经济在我国城乡生产、流通领域中，占有相当重要的地位。
建国初期，私营经济工业产值约占全国工业总产值75%以上。
1993年底月，九届全国人大常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”。
而随着1992年小平同志南巡，民营经济在这个阶段得到了突飞猛进的发展，尤其是1992年到1995年这一段，民营经济每年增长的速度都保持在100%以上，甚至超过120%。
1995年以后，国家加大了宏观调控力度，民营经济增长的势头有所回落，但依然是保持在20%以上。
1998年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段，坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容，这对民营经济的发展起到了助推作用。
这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了，但是私营企业的数量却有了很大的增量。
苏宁集团成立于1990年，创业者以犀利的眼光，敏锐的市场嗅觉，从家电业寻找切入点，挑战国营企业，灵活经营，渐渐在市场中站稳脚跟。
二、规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉苏宁电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。
在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。
公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。
根据连锁经营与管理特点，苏宁电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司，都遵循相同的组织体系运作。
苏宁电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。
与此同时,苏宁电器采用服务定位、全程全员服务的经营模式。
服务定位包括对供应商的服务、对分销商的服务和对消费者服务三个方面，三者之间相互依赖，相互促进。
服务于分销商是为了发展连锁网络，壮大规模，更好地服务于供应商；服务于供应商能获取稳定的产品、价格、促销以及售后资源，更好地服务于分销商和消费者；服务于消费者，树立商业品牌，带动和培育供应商产品品牌。
确定了供应商、分销商、消费者三位一体的服务对象，苏宁电器内部经营中贯彻售前、售中、售后全程服务，决策者、管理者、经营者全程服务。
在企业经营中，苏宁电器注重互惠互利的厂商合作、平等尊重的厂商关系。
在以利益为纽带的前提下，注重满足供应商的长远利益，为供应商培育品牌、提供生产启动资金，共同拓展和维护市场。
联合分销商力量，形成统购分销，整合分散的渠道力量，为供应商提供规模采购订单。
苏宁的经营风格，倡导以价值战取代价格战。
从品牌资源、服务开发和价格组合上体现服务创新。
通过创新经营手段，体现个性化、差异化的价值竞争。
通过品类开发，开拓新的经营门类，新的经营品牌和新产品，带给消费者更多的选择。
通过科学引导消费，了解顾客真实需求，让顾客买到满意的商品，通过全程监管的配送和售后服务，满足顾客个性化的需求，得到物超价值的服务。
如此比较规范化的组织架构,促成了苏宁由单一的电器公司向综合型集团公司的良好过渡。
三、以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心近年来,私营企业发展速度虽然很快，经济实力也逐步增强，但从总体上看，它们中的绝大多数都是小型企业，同时私营企业对国民经济和社会发展的贡献率虽呈逐年上升的趋势，但在整个国家的经济社会结构中所占比重不是很大。
以所有权和经营权相结合的家族企业为主体，是我国私营企业处于初始阶段的显著特征。
产权结构单一，股权分布集中，主要投资人占有绝大部分股份，绝大多数企业的所有权与经营权紧密结合，经营决策权高度集中统一于主要投资人手中。
股东会、董事会和经理办公会议的人员，具有很大的重叠性。
党的基层组织、工会、职工代表大会等，一般不参与企业决策。
截止到2002年6月底，境内A股市场上共有139家上市公司的第一大股东为私营企业，它们仅占同期境内A股上市公司总数的11.84%。
尽管如此，借鉴国外企业的先进管理经验及结合本国成功民营企业的启迪，苏宁集团依托“以人为本”的科学、人性化管理，取得了成功。
（一）以人为本尊重员工主体意识尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。
私营企业要努力创造条件，使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。
自成立以来，苏宁就本着"至真至诚"的为人之道、做事之本、与天下人合作、成天下之大事。
（二）以人为本增强凝聚力随着苏宁连锁事业的发展，一批又一批社会人才加盟全国各地的苏宁，成为苏宁大家庭的一员。
企业社会化、人才本地化已成为今天苏宁的发展现实。
苏宁在企业发展规模成倍增长的过程中，能保持稳健的扩张态势，归根结底是因为苏宁有一支过硬的员工队伍和领导团队。
苏宁员工对企业的热爱，并不是来自企业的灌输，也不是来自制度的约束，而是一批又一批苏宁老员工身体力行的榜样作用。
苏宁的老员工在跟随企业多年的发展中，随着企业的壮大而获得个人利益和事业的发展，苏宁员工的社会地位和家庭生活质量随着企业的发展而提升。
成就与发展、尊重与荣誉、利益与保障是维系苏宁员工对企业热爱的纽带，正是这种热爱之情维系着苏宁由小到大、由大到强。
（三）以人为本唯贤是用苏宁集团认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，即便拥有学历、资历或文凭，也要考察它的真正价值。
苏宁电器选拔人员强调能力适度。
所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。
同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。
敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。
大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。
苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生。
2003年初，苏宁电器着眼于未来2-3年需要，启动了应届大学生“1200工程”，计划从全国各地的高校招聘1200名应届本科以上毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。
为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据"专业化、个性化"原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。
各管理部门也将培训工作的部门重要工作内容之一，制定了各自的年度培训计划，指定专人负责本部门的专业培训，并且在月度的工作考评和年终的部门评优中都将人员的培养输出作为重要的考评指标之一。
（四）以人为本构筑施展舞台创业10多年的苏宁实际上正处于企业发展的青年期，要想全面形成苏宁的企业文化也许还不太成熟。
但是，面对全国5000多名苏宁员工的向往，面对社会舆论、行业公众的关注，苏宁提出一些苏宁企业文化的精髓和核心内涵，昭示于员工，公诸于社会。
集团统一企业和全体员工的共同价值观。
价值观是利益取向和利益分配的基础。
苏宁在创业之初，企业的利益也就是创业者个人的利益，当苏宁企业规模逐渐扩大，企业利益的实现与员工利益和社会效益满足之间的关系的越来越密切。
所以，今天的苏宁早已把企业的利益与员工个人利益融为一体。
苏宁强调个人利益，但对个人利益、个人价值的理解和实现手段有企业的原则。
苏宁要生存，苏宁的生存离不开与社会的协调、与环境的共融，因此相对于企业利益而言，国家利益、社会利益高于一切。
苏宁要发展，要长远的可持续的发展，因此相对于个人利益而言，企业的利益大于一切。
苏宁的发展，离不开员工的努力，苏宁员工的辛勤劳动是实现企业利益的现实力量，因此苏宁员工是企业最宝贵的创造财富的财富，不断地提高苏宁员工的利益回报是我们办企业的目的。
每一个苏宁人，不管职位高低、不管能力大小，都是在苏宁品牌下、在苏宁团队中发挥个人聪明才智的，每一个苏宁员工都要理所应当地在优先满足企业根本利益前提下。
（五）以人为本采用科学激机制苏宁电器建立有系统的评估考核制度体系。
各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。