苏宁公司战略分析ppt
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析D（三）战略目标苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。
到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。
二、苏宁电器外部环境分析（一）PEST分析1.政治和法律因素。
2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。
2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。
2.经济因素。
2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。
因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。
中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。
3.社会和人口因素。
随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。
4.技术因素。
3G技术开始在中国部分地区试运行。
相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。
同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。
（二）五力模型分析1.现有企业之间的竞争。
在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。
较大的竞争对手主要有国美。
国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。
2.潜在进入者的威胁。
新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。
苏宁云商OPM战略分析
苏宁云商OPM战略分析苏宁云商作为中国领先的零售企业，一直处于业内的领先地位。
但面对电商行业的竞争和互联网整体环境的变化，苏宁云商开始进行多元化战略，其中包括OPM战略，即自有品牌+平台运营+全渠道物流。
在苏宁云商的OPM战略中，自有品牌是其中一个重要的部分。
苏宁云商注重自有品牌的打造与运营，目前已经拥有了多个自主品牌，包括苏泊尔、科苏酷、啄木鸟等。
这些自主品牌不仅在质量和性价比上得到了消费者的认可，还为苏宁云商带来了更多的商业机会。
与此同时，苏宁云商注重平台运营，通过提供优秀的服务和商品，吸引更多的消费者进入苏宁云商的平台。
这不仅可以增加苏宁云商的销售额，还可以通过精准的运营来提高用户转化率。
全渠道物流也是苏宁云商OPM战略中的重要组成部分。
苏宁云商通过建立自己的物流平台和与第三方物流公司的合作来提高物流服务的质量和效率。
不仅仅是在线上购物，苏宁云商正在努力构建一整套以物流为核心的生态圈，涉及到了线下门店和零售业务。
通过物流的整合和协同，苏宁云商可以在全渠道上提供更加强大和完善的服务。
同时，物流服务也可以为苏宁云商带来更多的商机和商业价值。
总体来说，苏宁云商的OPM战略具有以下优势：第一，完整的产业链落地。
通过整合产业链上下游，苏宁云商可以在球全渠道内提供更加全面的服务和提高整体效率。
第二，品牌优势。
苏宁云商在自有品牌领域有深厚的积累和经验，不仅可以提高产品质量和市场话语权，还可以在用户心中树立品牌形象，增强用户对品牌的忠诚度。
第三，物流服务优势。
物流服务对于线上和线下业务都是至关重要的，苏宁云商在物流领域有深厚的基础和经验，不仅可以提高服务质量和效率，还可以将线上和线下的业务协同起来。
综上所述，苏宁云商的OPM战略是具有一定优势的，并且在实施的过程中还存在许多潜力和机会。
苏宁云商可以进一步优化产业链，提高品牌的知名度和影响力，完善物流服务。
通过这些努力，苏宁云商可以在未来的竞争中获得更加稳健的地位。
苏宁易购战略分析
苏宁易购战略分析
苏宁易购是中国最大的B2C网络零售商之一，于2024年4月由苏宁
总部发起成立。
它主要提供家庭电器、日用品、书籍、箱包等零售商品，
目前在中国电子商务市场中拥有了50亿美元的市场份额。
一、苏宁易购运营的战略
1、拓展新的电子商务细分市场
苏宁易购对新的电子商务细分市场的拓展显得尤其重要。
比如，它先
后推出苏宁易购国际，提供品牌服装，箱包，香水，眼镜等国际品牌的销售，实现了更开放的国际市场；另外，它在国内开设了电子琴销售专区，
为电子琴实体店之外的购买者提供了一个新的电子商务细分市场。
2、推出企业和政府合作项目
苏宁易购更加重视合作与政府和企业的关系，以获得更大的市场份额。
它推出了很多企业与政府合作的项目，如金融支付合作项目、公共服务合
作项目，以及以低价进货、积分折扣、政府补贴等吸引企业客户的政策。
3、加强线上线下服务体验
为了提升消费者的体验，苏宁易购紧跟时代潮流，推出了全新的购物
体验。
苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分析与规划Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。
苏宁易购-战略分析
苏宁易购-战略分析(总4页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购于2009年8月18日正式成立，是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
二、外部环境分析（PEST）（一）宏观环境1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，年龄结构轻，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显著提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
从2001年我国城镇居民人均可支配收入6860元到2010年19109元。
到2011年人均可支配收入达到21810元。
居民收入的提高带动了潜在消费增加。
2001年我国城镇居民人均消费性支出为3869元，2010年度中国城镇居民人均消费性支出为13476元。
居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强，网购市场有着坚固的基础。
3.政治和法律法规环境近年来，政府对于电子商务越来越重视，出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策，加快发展当地企业电子商务化进程。
关于苏宁电器的企业战略分析
（ 一 ）苏宁 电器连锁集团股份有 限公 司外部环境分析 １ 、宏观环境 （ Ｐ Ｅ Ｓ Ｔ）分析 （ １ ）政治法律环境 ：国家商 务部 出台 《 供应 商和零 售商交 易管 理 办法》 ，《 反垄断法》 立法工作即将结束。 （ ２ ）经济环境 ： 近年来 ， 我国国民经济总体保持稳健增长的态势 ，人 们的收 入 水平提高 ， 购买力增强 ，为苏宁电器的发展提供了 良 好 的基础 。 （ ３ ）技术环境 ：近几十年来科 学技术获得 了飞速 发展 。信 息技术 、 新材料技术 、新能源技术等许多领域都取得了重大成就。 （ ４ ）社 会文化 环境 ：随着社会 主义市场经济 的发展 ，我 国的社会组 织结构也在不断变动 ，人们 的生活方式及工作方式都发 生了较 大变化 。 （ ５ ） 自然 环境 ：近几年 ，我 国的生态环境状况有所改善 ，而我国的 各种能源、资源丰富 ，为企业的发展提供 了良好 的条件 。 ２ 、 行 业 环境 分 析 （ １ ）现有厂商之 间的竞争 ：目前国内经营家电的企业有 ｌ ０ 万多家 ， 竞 争主要 在价格、服务 和规模 等方 面开展 。 （ ２ ）潜在进入者的威胁：我国家 电行业的企业众多，进入行业 的要求 较高，因 此潜在进入者对于家电行业 ，对于苏宁 电器 的威胁不是很大 。 （ ３ ）替代品生产商的竞争威胁 ： 对家 电产 品 ， 其替代 品所产生 的威 胁较小 ，因为替代 品的产生主要是受科技影响。 （ ４ ）主要供应 商 ：当前 ， 从我 国实 际情况来说 ，供应商 的谈判权力 和优势 比较少 ，因为我 国家 电销售主要是以低价吸引消费者。 （ ５ ）购买 者可能 ： 我 国的购买者受收入水平 的影响 ，对价格较为敏 感 。家 电产品市场供大于求 ，属于 “ 买方市场 ” ，购买者拥有 的谈判 权 力和优势较大。 （ 二） 苏宁电器连锁 集团股份有 限公 司内部环境分析 １ 、人 力资源分析 人 力资源是苏宁电器的核心竞争力 ，苏 宁电器将人力 资源视为企业 长久发展 的战略资本 ，建立 了系统化 的招聘选拔 、培训 培养、考核激励 与发展规 划体 系。
国美苏宁swot分析
国美SWOT分析S优势（Strength）1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大；2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。
W劣势（Weakness）1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。
2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
O机会（Opportunity）1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。
结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。
2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。
T威胁（Threat）1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
苏宁SWOT分析S：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
苏宁云商企业战略分析报告书 swot 五力模型分析
苏宁云商企业战略分析报告书一苏宁云商简介苏宁是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1700多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。
正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
图1：苏宁LOGO新旧对比苏宁云商集团股份有限公司（SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.）原为苏宁电器股份有限公司（SUNING APPLIANCE CO., LTD.），2013年2月19日，公告称由于企业经营形态的变化而拟将更名。
（一）苏宁架构●线上线下两大开放平台，三大经营事业群、28个事业部、60个大区组成了苏宁云商的新架构。
●平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台。
●从服务类型上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品。
●在组织架构方面：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部，商品经营总部。
●苏电子经营总部下设八大事业部：分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。
●电子经营总部业务类型包括：实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。
●物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。
（三）更名转型可以看出，经过前期的创新实践和积累铺垫，苏宁将在2013年迎来跨越式的发展。
苏宁董事长张近东在工作部署会议中表示，苏宁要做“店商+电商+零售服务商”的云商苏宁，并将通过新模式服务全行业、全社会。
未来十年苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。
[7]据了解，在部署会议召开的同时，苏宁围绕云商模式，从组织架构、年度计划、经营策略、人员任命等方面进行了全面部署，以确保“云商”模式的全面落地。
苏宁电器高调宣布更名苏宁云商，更改标识，大肆调整公司架构。
所谓云商是指“店商+电商+零售服务商”相结合的新零售业模式。
苏宁此次变革，其电商平台苏宁易购地位也得到明显提升和重视，张近东的电商战略已经非常明显。
苏宁云商OPM战略分析
苏宁云商OPM战略分析随着电子商务的蓬勃发展，各大电商平台都在不断寻求创新和突破，以应对激烈的市场竞争。
在这样的大环境下，苏宁云商作为国内领先的电商平台之一，也在不断优化自身的运营模式和战略布局。
苏宁云商OPM战略（One Platform Multi-Channel）尤为引人关注。
苏宁云商OPM战略的提出，是基于当前电商行业和市场环境的变化而制定的。
随着新零售时代的到来，传统的电商模式已经不能满足消费者的需求，电商企业需要在多个渠道进行布局，以提升销售和市场份额。
消费者对商品的多样性和个性化需求也在不断增加，苏宁云商OPM战略的提出，旨在满足消费者多渠道购物的需求，提供更加便利和个性化的购物体验。
二、苏宁云商OPM战略的核心理念和目标苏宁云商OPM战略的核心理念是"一平台、多渠道"。
通过整合自身资源，建设统一的电商平台，并在各个渠道上进行多样化的营销和销售，以此来提升销售额和市场份额。
苏宁云商OPM战略的目标是打通线上线下的壁垒，拓展销售渠道，实现多渠道的全面覆盖，为消费者提供全方位的购物体验。
苏宁云商OPM战略的实施方式主要包括以下几个方面：1. 多渠道合作：苏宁云商通过与线下门店、第三方平台等多渠道合作，将线上的商品变现到线下，实现协同营销和销售。
2. 多样化营销：在不同的销售渠道上进行多样化的营销活动，包括折扣促销、秒杀活动等，吸引更多消费者的关注和购买。
3. 供应链整合：通过整合自身的供应链资源，实现商品的高效供应和物流配送，以满足多渠道的销售需求。
4. 数据分析和运营优化：通过对多渠道销售数据的分析，不断优化运营策略，提升销售效率和转化率。
苏宁云商OPM战略的实施，为企业带来了诸多的意义和价值：1. 提升销售额和市场份额：通过多渠道的全面覆盖，提升销售额和市场份额，实现可持续的发展。
2. 提高用户体验：满足消费者多渠道购物的需求，提供更加便利和个性化的购物体验，增强用户粘性。
苏宁云商OPM战略分析
苏宁云商OPM战略分析随着电子商务的快速发展，线上零售行业变得竞争激烈。
为了在市场上保持竞争优势，苏宁云商采取了OPM（全渠道零售运营商）战略，通过与品牌商合作，将其线下门店和线上平台整合起来，实现线上线下一体化的全渠道零售业务。
苏宁云商的OPM战略具有很强的品牌合作能力。
苏宁云商与各大品牌商建立合作关系，获得了许多优质品牌的授权，这使得苏宁云商能够提供大量的优质商品。
这些合作品牌的影响力和知名度也有助于吸引消费者。
通过与品牌商的合作，苏宁云商能够提供更广泛、更多元化的产品选择，满足消费者的需求。
苏宁云商的OPM战略通过整合线上线下渠道，提供全渠道的购物体验。
苏宁云商拥有大量的线下门店和线上平台，通过OPM战略将其整合起来，实现线上线下的无缝衔接。
消费者可以在苏宁云商的线上平台上购买商品，并选择将商品送至线下门店进行自提，或者在线下门店购买商品后选择配送到家。
这种全渠道的购物体验为消费者提供了更多的选择和便利。
苏宁云商的OPM战略提供了便捷的售后服务。
苏宁云商与品牌商的合作不仅仅是销售商品，还包括了售后服务。
消费者购买的商品在售后服务方面可以直接联系品牌商获得专业的售后支持。
苏宁云商作为OPM运营商，提供了商品的配送、维修等服务，使得消费者能够更便捷地享受到售后服务。
苏宁云商的OPM战略通过大数据分析实现了精准营销。
苏宁云商通过线上线下渠道的整合，可以收集到大量的消费者数据。
通过对这些数据进行分析，苏宁云商可以了解消费者的购物习惯、兴趣偏好等信息，从而进行精准营销。
苏宁云商能够向消费者提供个性化的推荐，增加购买率和用户黏性。
苏宁业务层战略分析成本领先战略差异化战略
成本领先战略一、公司基础设施苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统2006年，苏宁联手国际IT巨头IB M、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。
据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。
世界500强企业中70％的企业采用该系统。
德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。
苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SA P／ERP的企业。
SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。
以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。
如今，苏宁成功实施SA P／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。
深圳地区的库存率也可减少六至七成。
此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。
同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。
即依托苏宁S A P/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。
二、人力资源管理苏宁骨干人才全部来源于自己培养。
在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。
很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。
由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。
苏宁swot分析企业发展战略PPT
• 1.the company infrastructure • Suning is committed to reducing management costs, plan to introduce international ERP system. • 2. human resource management • Suning all key personnel from their own culture.
第三章战略管理过程第13第三章战略管理过程第14第三章战略管理过程第一节战略分析内外部环境及投资组合分析suningappliance2013annualreportanalysisfollows
第三章
战略管 理过程
Strength
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SWOT Analysis NhomakorabeaStrength
S
Weaknesses
Opportunities
O
Threats
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
Suning Appliance 2013 annual report
Storefront type Flagship Community Center Number 330 428 737 Accounting 20.82% 27.00% 46.50%
15,984,729
13,758,472 11,361,265 11,095,472 7,543,389
15,515,378
13,686,209 11,073,920 11,012,654 7,091,875
148,163
312,208
137,575
265,686
苏宁电器竞争战略分析及启示
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重消费者研究、更好地与消费者进行情感上的互动，树 立一种个性更鲜明的差异化品牌形象，才能有效巩同原 本在家电连锁行业只能由价格维系的脆弱的品牌忠诚 度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的连锁竞争 时代取得先机。率先启动明星代言人的品牌战略毫无疑 问将使苏宁迅速建立起在品牌差异化上的竞争优势，从 而为公司的持续发展和盈利能力提升奠定最为坚实的 品牌文化基础。 ２．打造持续竞争优势 （１）集约化管理的深入一第三个地区管理总部华南 总部成立，由苏宁广州大区、深圳大区和南宁大区共同 整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区管理 总部、华东二区管理总部之后成立的第三个地区管理总 部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断 优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营 的最佳状态。公司还计划陆续成立华东一区、华南、西 北、西南、华中和东北等六个地区管理总部。在已经建立 总部的地区如上海和北京，管理职能平移带来地区运营 效率的显著提高、市场响应速度加快、规模效应和品牌 效应日益凸显。为了实现苏宁在大华南地区的新发展， 地区总部将在资源整合、协同作战的基础上，从品牌、服 务、连锁发展和供应链关系四个方面进行突破。 （２）提升与供应商的关系一深层次的战略合作陆续 展开。上半年，苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链 全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造 到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在 于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力 最大化。利用苏宁的消费者信息优势，两家供应商可以 更准确的把握市场，苏宁利用这个平台，可以获取海尔 电脑和英特尔提供的最具价格优势的采购大单，在价值 链重塑中三方均找到了自身的盈利点。 （３）低成本运营一信息化铺路长期发展苏宁协同办 公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员Ｅｌ常集中 办公的管理平台，该系统与ＳＡＰ系统、资金管理系统紧 密集成，含５个通用模块和４０多个业务模块。该系统涵盖 了各体系业务流程审批，实现了业务流程的表单化、报 表化、审批流程标准化和额度控制，有利于各大区、子公 司通过平台和业务管理模块实现自我管理的功能。苏宁 电器还与ＩＢＭ公司联合宣布建立战略合作伙伴关系，未 来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发 与ＩＴ管理等领域开展密切合作，以协助苏宁全面提高企 业管理和ＩＴ应用水平，加速业务成长和服务价值提升， 从而实现核心竞争能力的提升与长期的可持续发展。 ３．黄金周带动中期业绩高速增长 （１）五一加强旗舰店的外延扩张苏宁在连锁发展中
苏宁电器 公司竞争战略分析
苏宁电器有限公司竞争战略分析前言中国家电连锁业自20世纪80年代以来，正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。
在这个风起云涌的过程中，苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出，现已经成为了中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。
因此，对苏宁电电器有限公司进行研究，分析其战略，了解其竞争。
方法和手段，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。
在此，将以苏宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势，健康长久的发展经营下去。
一、苏宁电器有限公司概况苏宁电器（Su ning Appliance of China）1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。
三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。
二、苏宁电器有限公司现有竞争战略及其问题（一）、苏宁电器有限公司现有战略。
从苏宁的发展史看，公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在发展阶段又灵活地运用了市场渗透战略获取了更多的市场份额，并藉此得到了发展的资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大发展。
苏宁云商战略分析分析PPT参考幻灯片
当时我国排名前30位的家电零售企业的营业收入总和为2553亿元,占全国市场份额的
40%,也就是说,其它规模相对较小的家电零售企业仍占据了另外的60%的市场。
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行业越来越集中
➢ 行业整合日趋加快，产业集中度有所提高。
产品差异程度不大
➢ 对于家电零售的企业来说产品差异并不大，主要零售电视机、冰箱、洗衣机等。所以 竞争比较激烈。家业电零售的竞争主要集中在高档产品，家电零售连锁业高速发展扩 张实质上是零售业作为一种经营业态的胜利。大量的零售终端极大的提高了其销售额， 随着销售额的不断提高，能够带来采购价格、管理费用、运输物流成本等方面的降低， 从而直接带来同消费者的利益息息相关的零售价格的降低，吸引大量的顾客。传统的 销售业态在与零售连锁的竞争中逐渐失利，慢慢地退出竞争，这也有利于家电零售业 的发展，规模经济效应也越来越显得明显。同时它的退出成本大，同业竞争大。
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2、苏宁云商的潜在竞争者
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家乐福
家电零售业来自国外的竞争压力 将加大。像家乐福、沃尔玛等国 际著名品牌渠道与专业家电连锁 渠道都急于在我国选点开店。国 外渠道拥有全球数量众多的连锁 店面、成熟的流通业运营经验以 及丰富的资金流，这都将对本土 品牌渠道造成极大的竞争压力， 这种压力要远远大于本土大商场。
➢ 近几年来,得益于中国经济的快速发展与城市化进程的进一步推进,中国的家电市
场始终保持着迅猛的增长势头,为中国一大批家电零售企业带来了一个绝佳的发展机
遇,其中家电连锁企业凭借其先进的经营模式战胜实力,不断地扩张、并购,最终占领了市场。根据国家统
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沃尔玛
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京东商城
苏宁云商OPM战略分析
苏宁云商OPM战略分析苏宁云商OPM战略意味着“自有品牌+渠道优化+供应链管理+B2B2C模式”，即通过自有品牌打造和资源整合、渠道建设与优化、供应链管理优化和B2B2C模式推广等方面，实现更高效、更智能、更广泛的市场覆盖。
首先，苏宁云商OPM战略的核心是自有品牌打造和资源整合。
自有品牌是苏宁云商OPM战略的基础，其能够构建苏宁在不同品类中的核心竞争力，帮助苏宁优化渠道、管理供应链，加快业务发展。
同时，自有品牌也为苏宁提供了更大的盈利空间，提升了苏宁的品牌影响力。
苏宁在自有品牌方面的资源整合能力尤为突出，通过整合外部优质资源，构建有品牌的生态体系，不断延展业务。
其次，苏宁云商OPM战略强调渠道建设和优化。
通过构建多种渠道、提升线下门店能力、深耕社交电商等方式，苏宁云商能够不断提升销售额、拓宽销售渠道和增强用户黏性。
让用户在购买过程中获得更好的服务体验，从而提升消费满意度和忠诚度。
第三，苏宁云商OPM战略重视供应链管理优化。
通过打通供应链体系，实现商品全产业链优化、物流配送的整合和管理等方式，提高了苏宁云商的货流转化效率、降低了成本，同样也为用户提供了更高效的配送体验和更有竞争力的产品价格。
最后，苏宁云商OPM战略推广了B2B2C模式。
这是一种基于线下门店物流和线上电商渠道的多层次经营模式，即通过线下门店和线上电商渠道双向营销、双向溯源，构建线上线下渠道的互相促进，提供集成化的全渠道消费服务。
而B2B2C模式恰恰让苏宁云商具备了在全市场深耕的竞争力，抢占更多市场份额，成为家庭消费领域的优秀企业。
总之，苏宁云商OPM战略全面融合了自有品牌打造、渠道建设和优化、供应链管理优化等多元化方面，创造了更多业务增长点，成为“一站式家庭消费服务供应商”的理念标志。
只有积极推进成功落地，才能进一步巩固苏宁在市场上的领先地位，不断壮大自身实力。
苏宁
而苏宁遍及全国30多个省、200多个城市的100个物流中心、 1000个配送点、3000多个售后服务网点和拥有1000个坐席的 呼叫中心，苏宁易购以快速的服务响应时间获取消费者的青 睐，拨打4008-365-365客服电话，遍布全国的苏宁服务网点 将会提供与实体店一样的“阳光服务”。
目标市场 目标客户为大中城市3C产品的网民消费者。 苏宁云商线下购物群体
产品或服务范围 客户服务方面，苏宁云商网上商城建立了业内首个 以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。
通 过一系 列增值 性服务 收入营 业外收 入
苏宁易购允许商家入住，通过收取平台费用、易付宝使用费、积分、网 盟推广费等来获得利润。
网络零售市场交易 规模及总额占比：
由表可知，网络零售 在我国市场总额变得 越来越重，交易规模 变得越来越大。
随着网络零售规模的不断扩大和产业发展的 不断深入，网络零售产业对其周边支撑产业和 电商服务业的发展也起到的积极的带动作用， 形成了以网络零售平台和企业为核心，整合上 下游产业链，囊括制造商、经销商、在线支付、 物流配送、电商技术支持、代运营、购物资讯、 跨境电商等多个领域的新型零售业态。
2016年，苏宁以1582.68亿元的品牌价值位列《中国500最具价值品牌》 榜第13名，稳居零售业第一位。
2012年，苏宁的研发支出仅为1.14亿元，而在2016年，该费用已经达到了 12.58亿元，10倍于4年前的水平。研发投入占营收比例也从12年的0.12% 上升到今年6月低的1.07%。
苏宁易购的资本来源是传统的产业资本，其电 子商务资本模式属于传统投资型电子商务资本模 式中的传统企业直接投资电子商务类型。苏宁易 购，是苏宁云商旗下新一代B2C网上购物平台， 它是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售 经验和采购、物流、售后服务等综合性平台的基 础上，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开 发的新型网站平台，现已覆盖传统家电、3C电器、 日用百货等品类。
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调整战略
转型共识 ※9月3日，苏宁电器宣布推出新一代实体零售门店苏宁 Expo超级店（简称苏宁超级店）。首批4家苏宁超级店 已于9月下旬分别在北京、上海、广州和南京相继亮相， 预计年内开设20家超级店，未来三年内将改造升级400 家门店。 ※传统百货零售的业态经营呈现多而散的特点，而超级的 业态充分挖掘了不同品类间相互的关联，满足消费者多 样化的购物需求，并根据个性化需求提供多种产品整体 解决方案，真正实现“一站式”购物。 ※这是苏宁商业业态的有一次“裂变”，但还是苏宁今年 转变的冰山一角。今年年初苏宁易购全面发力；两个多 月前，乐购仕生活广场全面铺开，都试图延展接触消费 者的媒介，推进“去电器化”的战略转型。
谢谢观赏！
非相关多元化
千禧之年，苏宁顺势涉足综合电器， 全面展开日用电器、移动通讯、电脑网络 产品的品类经营。2000年苏宁电器集团以 综合电器40亿的销量问鼎中国电器销售第 一。
战略评价
多元化战略 苏宁进入制造业是资本的投入，也是战略 发展的考虑。苏宁所选择的合作伙伴要对 苏宁有支撑和帮助，坚持与有信誉、品牌 张力很强的企业联手，建立长远的利益纽 带。 苏宁投资制造业有保持利润增长的考虑， 销售利润率降低时可以从制造业弥补，反 之亦然。
未来经营战略（续）
除了开店规模和网络布局外，绿色门店及 海外拓展尤其引人注目。未来十年，苏宁 将强化绿色门店标准，推进统一的后台制 作、建筑材料可回收，加强店面智能化控 温、亮度控制系统的研发与推广，打造真 正意义上的绿色、环保、科技、智能化连 锁店面。
未来经营战略（续）
苏宁还计划在 2014-2015年，依托香港市 场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲 律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过 行业并购、行业合作、行业战略联盟等作 为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁 将最终实现海外市场15%的总营业收入占 比。
调整战略（续）
融合趋势 发力电子商务，重推乐购仕和超级店，在这一系列眼花 缭乱的举措背后，其实也暗含了苏宁今年以及今后很长 时间的发展战略。一是苏宁之前大店战略的延续，二是 “旗舰店+互联网”融合发展的战略。 旗舰店+互联网是苏宁未来发展推出的新战略，苏宁一直 以一种“线上与线下形成互补”的心态做电商。 “超级店”对线上线下融合模式有重要意义，苏宁的考 量不仅仅是提高单店经营质量，这种“线上与线下”相 互咬合，能重新定义零售业的模式和标准，满足消费者 不同购物体验的需求。
调整战略（续）
自营目标 ※电子商务平台、乐购仕、超级店，看似无 关联，实际上仔细梳理不难发现，三者背 后还有一个共同的本质，那就是都在尝试 自营。 ※众所周知，在联营制盛行的当下，包括苏 宁在内的零售企业对终端的控制都是相对 有限的，比如价格、展示、货源等等方面。
战略调整过程中遇到的难题
※大面积转型、全新战略推出以及全自营式
后向整合
2000年10月，苏宁与熊猫电子集团共同投资组 建了南京熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调 等白色家电产品。 2000年10月，苏宁和美国飞鸽国际各出资6000 万元，共同组建了飞鸽空调（南京）实业公司。 2001年，苏宁电器集团又与美国飞歌国际、香港 力胜国际共同投资组建了飞歌空调（南京）实业 公司。 随后，苏宁还将自己的商业资本与荣事达、美的、 夏普等电器生产厂商融合，建立了良好的供应关 系。
连锁经营加盟商获得的利益
享受统一的供货标准、有竞争力的供货价格，并保证退 换货以及业务问题的及时处理。 享受电器集团投资建设的标准VI系统、信息系统及管理 软件。 苏宁电器集团作为体系的管理者将给予连锁企业与销售 匹配的费用使用额度。包括广告、促销\、POP培训等方 面的支持。 苏宁电器集团将保证对连锁企业及时供货，缩短供货时 间，降低运费成本，增加供货品种。 对各地方有价值的产品资源，苏宁电器集团将有效利用。 帮助其进入苏宁电器连锁经营体系的产品资源平台。
发展战略框架
横向一体化
相关 多元 化
实业制造 与三洋、华凌 等公司合作 与广东、沈阳 三洋空调公司 合资 电脑网络、通 讯产品、应用 软件开发、电 子商务、系统 集成、金融资 金运作
单一 业务 （电 器流 通业）
多元 化 （投 资战 略） 连锁 经营 （经 营战 略）
非相 关多 元化
纵向一体化
纵向一体化
总结
苏宁未来十年战略的发布，标志着苏宁的全新起航。 目前苏宁在企业各项资源配置上已经开始了有计划的 准 备和投入，6月16日苏宁发布的拟募集55亿的增发广告， 就将主要使用于连锁发展、物流建设、信息升级和供应 优化项目。发布会现场，与会专家和投资者一致认为， 作为一个上规模的企业，苏宁超前制定十年战略是企业 进一步做大做强的可靠保证，而整体战略也贴合宏观环 境、市场需求和行业趋势。细致的实施计划也将苏宁前 进的方向更加明确。一个更加壮大、精细化、科技化、 全球化和更具有社会责任感的苏宁，势必为社会、行业、 投资者、消费者和员工创造更大的价值。
纵向一体化
前向整合 ※1998年，苏宁与广东三洋空调公司、沈阳 三洋空调公司合资建立江苏三洋空调销售 有限公司，作为广东三洋和沈阳三洋之华 东地区的营销管理中心，全面经营管理华 东三省一市三洋空调的销售、促销、广告 和售后服务，效果不错。 ※2000年，苏宁又与华凌集团在北京成立了 联营公司。
多元化战略分析
的尝试应该说无论是哪一步，都会面临很 多问题，但有个问题则是共同的，那便是 资金。这可能也是最直接的。 ※资金流的问题，苏宁无论是此前进行47亿 元的增发，还是今日发行80亿元的公司债 卷，都已经表明它的资金链紧张，而目前 要对乐购仕进行扩张将面临更大的资金压 力。
未来经营战略
未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人 群特点，以及超级旗舰（suning expo）店、 旗舰店（suning flagship）、精品店 （suning elite）和邻里店（suning neighbourhood）四种店面形式，建立覆 盖不同城市、不同商圈的店面网络，至 2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将 达到55%、42%、3%。
战略评价（续）
连锁经营 苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过程， 尤其是各地方有价值的产品资源可以整合到苏宁 的产品资源平台上来。苏宁采取直营店、合资店、 入股店和特许店四种建店方式，重点发展直营店 和特许连锁店。 以苏宁电器连锁股份公司为核心，吸引行业内战 略投资参股，同时参与家电领域的制造和经销商 的股权投资，起目的就是与家电制造商和经销商 建立长远的利益共同体。
选择有潜力和成长性的产业，从空调到 电器是家庭现代化中必不可少的生活用 品，市场容量非常之大；从日用电器到 电脑、移动通讯、汽车，又是社会发展 前景广阔的产业。 各产业之间要有关联性，相互支相互促 进。从电器流通到电器制造、从贸易到 地产、从传统产业到电子商务，都体现 出苏宁各个产业之间的互补增值效应。
放弃战略
※苏宁财报显示，上半年，苏宁电器在大陆新开连
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
锁店79家，置换和关闭连锁店74家，注意，这是 苏宁7年来第一次减少了线下的门店数量，宣布 苏宁门店大扩张时代的终结。 ※与此同时，在苏宁线下的客流变得越来越稀少， 其中的原因有市场的饱和、耐用品的重复购买率 低、房地产市场的低迷，并且，消费者从线下转 到线上的购买动机越来越强。 ※为此，苏宁适当的关闭了部分传统店，还有部分 的苏宁店已经转型—线下门店已经成为线上业务 物流点。
苏宁电器公司战略分析
2010级市场营销（2）班 方芬芳 周惠琴 张荣敏 2012年11月10 日
苏宁电器公司简介
苏宁是一个主营业务为连锁家电销 售的企业集团，其优势商品为空调。 苏宁靠与春兰合作，进行空调批发起 家，现已经成为家电行业的领先者。 同时，它还涉足实业制造、地产开发、 电子商务和投资事业。