张晓彤-如何选用育留人才
选育用留四部曲打造企业人才力
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加强自身 建设， 增强个 人的休 养。202 0年11 月22日 上午7时 5分20. 11.222 0.11.2 2
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扩展市场 ，开发 未来， 实现现 在。202 0年11 月22日 星期日 上午7时 5分52 秒07:05 :5220. 11.22
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做专业的 企业， 做专业 的事情 ，让自 己专业 起来。2 020年1 1月上 午7时5 分20.11 .2207: 05Nove mber 2 2, 202 0
ห้องสมุดไป่ตู้
育才篇 出色的教练育出精“鹰”
1. 培训该花多少钱？ 2. 我怎样说服员工主动参加培训？ 3. 我怎么确定谁该培训？谁该淘汰？ 4. 我怎么保证员工培训回来学以致用？ 5. 案例：出色的教练育出精“鹰” 6. 员工的长期培养：职业生涯规划
培训该花多少钱？
1， 2， 3， 4，
第二个基本点---培训效果评估
超有个性的 大学生求职 简历封面
简单的工作分析 --他上班后要做什么
提炼关键事件--要做的 工作中最困难的是什么
确定胜任素质— 要克服最困难的事需要什么素质
•我在选材方面有哪些误区？
1. 您有没有刻意夸大企业？ 2. 你有没有对一些人/事的偏见？ 3. 您有没有在试图寻找“超人” 4. 你有没有忽略应届生的情商和逆商？ 5. 你有没有“俄罗斯套娃”现象？
必备如何选用育留人才
• 与高校合作和研究机构合作
激励员工参与培训
• 设计培训激励政策和奖励机制
• 鼓励员工主动学习和不断提升
跟踪与评估人才培养计划的实施效果
跟踪培训进度
• 了解员工的培训参与度和学习进度
• 收集员工的培训反馈和建议
评估培训效果
• 设计培训效果评估指标和评估方法
• 分析培训成果和价值创造
持续改进人才培养计划
识别关键岗位
• 分析企业战略和关键岗位需求
• 设计关键岗位选拔标准和选拔流程
培养接班人
• 提供接班人培训和实践机会
• 鼓励接班人参与决策和承担责任
确保领导力过渡
• 设计领导力传承计划和过渡策略
• 分析领导力过渡效果和企业价值创造
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
• 设计考核周期和考核方式
建立绩效管理体系
• 制定绩效计划和绩效监控
• 实施绩效考核和绩效反馈
通过员工辅导与反馈促进绩效提升
01
提供员工辅导
• 设计辅导计划和辅导内容
• 提供导师辅导和同事互助
02
提供反馈信息
• 及时给予正面反馈和建设性反馈
• 鼓励员工自我反思和持续改进
03
评估辅导与反馈效果
• 设计辅导反馈评估指标和评估方法
• 分析员工绩效提升和价值创造
《如何选用育留人才》讲义
《如何选用育留人才》讲义
【自检】
人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？
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通常，在外部的人看来，做聘请工作无非确实是选择简历、面试、通知上班就能够了。而依照我做10年人力资源工作的体会来看，事实上在薪酬、福利、职员关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，聘请和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感受像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大伙儿，你假如做一个专门不正规的聘请，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判定那个人可用不可用，那么那个聘请的可信度是１里面的0.38，也确实是说不及格。因此，还要加上心理测评，测评完之后，假如是关键职位的人还要到他原公司取证，如此再加上把整个聘请与选才的流程走一遍以后，聘请的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。因此我们说整个聘请与选才的过程像打一场仗一样。
我们什么缘故认为聘请最难呢？因为公司的竞争优势来自
于聘请活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：
张晓彤-如何选、育、用、留人才测试题目及相应工具表单
《如何选、育、用、留人才》测试题 A卷
一、单项选择题
1.员工离职的“3”指的是（）
A、三天
B、三个星期
C、三个月
D、三年
2.初级主管岗位第二次面试时应由谁来面试（）
A、人事经理＋副总经理
B、人事经理＋用人主管
C、人事经理＋总经理
D、人事部＋用人主管
3.面试时问话的方式有几种（）
A、一种
B、二种
C、三种
D、四种
4.下列哪一项不尊重候选人的自尊（）
A、面试前就建立良好的关系
B、面试后建立良好的关系
C、心领神会
D、常常打断面试者的谈话
5.面试结束后的工作是（）
A、准确的记录
B、评估
C、收集信息
D、认真倾听
6.企业培训的“一个中心”是（）
A、培训师
B、学员
C、老板
D、人力资源部
7.人才的职业发展第三个阶段叫确定期，该年龄段是指（）
A、从0—14岁
B、从45—65岁
C、从15—24岁
D、从24—44岁
8.在个人职业生涯规划工作中，你觉得下列哪一个应该是主要角色（）
A、公司
B、人力资源部
C、员工个人
D、老板
9.员工需求层次的第五级需求是（）
A、自我实现需求
B、安全需求
C、归属需求
D、尊重需求
10．新的金字塔式激励机制中第二种机制是（）
A、产权＋工资奖金激励
B、企业文化激励
C、危机激励
D、考核激励
11.非语言信息中“踮脚”的典型含义是（）
A、厌倦
B、紧张、不耐烦、自负
C、生气、防卫、不同意
D、注意、感兴趣
12.STAR中“A”指的是（）
A、A、ction（行动）
B、Result（结果）
C、Target（目标）
D、Situation（情景）
13.面试时下列哪一项说法是不正确的（）
A、简历并不能代表本人
论文-人才的选育用留演示版-张晓彤
人才的选,育,用,留内容介绍
模块一 职责分清， 以达共赢 --HR 定位
模块二 如何看人 不走眼 --选才篇
模块三 培训与 职涯规划 ---育才篇
供您问问题：zhangxiaotong@vip.163.com
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
有人无事干，有事无人干； 有人不能干，有人能干也 不干，有人愿干却不让干
分析工作，以制定安全操作规 程并就机械防护装置等安全设 备的设计提出建议
发生事故时，迅速实施调查、 分析原因、就事故预防提出意 见并向“职业安全与健康管理” 组织提交必要的报表
共 赢
您公司最难招的职位？
模块二 如何看人不走眼 --选才篇
问自己三个简单的问题
您公司最不成功的招聘 是哪次？ 解决由此产生的问题花 了多长时间？
动合同和有关法规执行，申诉 的最终裁决在对上述情况进行 调查后作出 跟HR 一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道 畅通，使员工能了解公司大事 并能通过多种渠道发表建议和 不满
确保职工在纪律、解雇、职 业安全等方面受到公平对待
持续不断地指导员工养成并 坚持安全工作习惯
发生事故时，迅速、准确地 提供报告
HR 的战略目标— 通过人帮助公司实现战略目标!
人力资源角色定位:构建伙伴关系
人力资源
共享业务结果 和管理员工
的职责 业务管理
如何选、育、用、留人才讲义表单培训讲学
D01如何选、育、用、留人才讲义表单★讲师简介
张晓彤☆著名人力资源管理专家、培训
专家，曾任诺基亚中国公司人
力资源经理、培训经理
☆北京时代光华教育发展有限
公司特聘高级培训师
☆北京21世纪光华管理培训中
心特聘讲师
☆北大光华管理学院EMBA班
特邀讲师
☆人力资源开发与管理职业经
理人、职业培训讲师
☆现任金蝶软件（中国）有限公
司北方区人力资源总监
☆曾任诺基亚中国投资有限公
司人力资源部经理、诺基亚学
院非技术课课程经理
☆曾先后为北大方正集团、宁波
方太厨具公司、中国东方通信公
司、中国纺织进出口总公司、中
国国际电子商务公司等几十家
企业做过咨询和内训
★课程提纲★课程对象★课程目标★课程意义
★课程对象
——谁需要学习本课程
★企业高层管理者
★企业中层管理者
★人事经理、培训经理
★政府机关、事业单位领导者
★课程提纲★讲师简介★课程目标★课程意义
★课程目标
——通过学习本课程，您将实现以下转变
1.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项
2.掌握结构化面试的方法与技巧
3.辨识招聘和选才误区并有效的避免
4.掌握企业培训特性与技巧
5.辨识企业培训的误区并有效避免
6.适才适岗的用人
7.制订完善的企业人才职业发展规划和梯队计划
8.找到有效的企业激励模式
9.掌握中小企业的留人方法
★课程提纲★讲师简介★课程对象★课程意义
★课程提纲
——通过本课程，您能学到什么？
★课程对象★讲师简介★课程目标★课程意义
第一讲招聘如何为公司带来竞争优势
1.招聘如何为公司带来竞争优势
2.招聘流程及可能的误区
3.内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点
第二讲在招聘过程中如何为经理建立必备的技能
如何选育用留人才
如何選育用留人才
近年来，随着经济的不断发展，各类企业对人才的需求越来越大。然而，如何选育用留人才却是一个让人头痛的问题。本文将从人才选育、用人政策、人才留存等方面探讨如何选育用留人才。
人才选育
首先，我们需要认识到一个问题：人才不是天生的，而是通过培养和训练成长起来的。因此，在人才选育方面，我们要注重关注人才的成长和培养。具体来讲，可以从以下几个方面进行：
1.教育培训
教育培训是激发人才潜能的关键。大多数人才都需要系统性和专业性的培训和教育，才能够不断进步和成长。因此，企业可以考虑成立专业教育机构，或与高校合作，开展专业课程和培训。
2.人才引进
在选育人才的同时，往往也需要引进更多有实力、有潜力的人才。这可以通过参加校园招聘、定向招聘、人才引进计划等方式来实现。通过建立适当的识别和评价机制，挑选出更符合企业需求的人才，为企业增添新的力量。
3.鼓励创新
创新是推动企业发展的核心动力，因此鼓励人才创新也是选育人才的重要方面。企业可以设置创新奖励制度，为有创新精神的人才提供良好的创造和实现机会，从而不断突破与进步。
用人政策
除了选育人才外，我们还需要关注采取什么样的用人政策进行留用。一个好的用人政策可以使得人才得到更多的发挥和发展机会，从而提高企业的核心竞争力和市场竞争力。具体来讲，我们可以从以下几个方面进行：
1.合理安排薪酬
薪酬是吸引人才的重要因素之一。通过合理的薪酬安排，既可以激发人才的积极性和责任感，又可以增强人才的留任意愿。此外，还可以根据个人绩效和贡献程度，给予绩效奖励和升职机会。
2.提供福利待遇
如何选育用留人才by张晓彤
如何选育用留人才by张晓彤
随着人类社会的发展，人才的价值越来越受到重视。如何选育用留人才成为了各大企业和组织所关心的重要问题。那么，如何选育用留人才呢？本文将从几个方面进行探讨。
一、关注人才的需求
在选育用留人才的过程中，首先要关注人才的需求。这包括两个方面：一是了解人才的职业需要和未来规划，二是关注组织的发展方向与未来的发展趋势。只有做到这一点，才能够更好地匹配人才的需求，同时也更好地满足组织的需求。
二、推动人才发展
推动人才的发展可以通过多个方面来实现。首先，在工作中为人才提供机会和发展的平台，给予足够的培训和支持，使其在专业领域内更加出色。其次，为人才提供良好的工作环境，创造良好的文化氛围，营造良好的团队氛围，不仅能够提高人才的工作效率，还能够培养人才的团队协作意识。最后，重视人才的创新能力，鼓励和支持人才的探索和创新，才能够更好地激发人才的潜能和创造力。
三、重视人才的价值
当然，人才的价值不仅只是表现在其工作能力的提升上，更主要的是表现在其价值观念、责任感、积极性以及对组织的认同度上。在选育用留人才的过程中，组织可以通过明确人才
的工作职责及贡献，让人才感到被认可和重视，激发其拼搏的动力。同时，也可以通过适当的奖励机制，让人才感受到自己的价值和荣誉，增强留守的意愿。
四、积极构建人才培养机制
在选择人才时，不仅仅要考虑岗位需要，还要考虑未来的发展和团队建设。因此，组织需要积极构建人才培养机制，从长远的角度考虑如何提高人才的整体素质和工作技能，以适应未来的发展需要。同时，还应该为人才提供良好的福利待遇和晋升机会，让他们享受到组织提供的全方位的人才培养和激励。
如何选育用留人才时代光华张晓彤
如何选育用留人才时代
光华张晓彤
Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
如何选育用留人才（讲义）
——时代光华张晓彤
第一讲
招聘如何为公司带来竞争优势
通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：
①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。
②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
如何选用育留人才
如何选用育留人才
如何选用育留人才
随着全球化的加速和经济的快速发展，各国纷纷开始关注和重视人才的培养和引进。在这个大背景下，育留人才的选拔变得尤为重要。育留人才是指被国外优秀大学或科研机构培养出来的人才，他们在国外接受了专业化的培训和学习，拥有较高的学术水平和专业知识。选用育留人才可以为国家的科技创新、经济发展和社会进步提供强有力的支持。以下是如何选用育留人才的一些建议。
首先，明确选用育留人才的目标和需求。选用育留人才应该根据国家的发展战略和需要来确定，明确所需人才的专业背景、研究领域和技术能力等要求。在确定需要之后，可以通过设立专门的机构或委员会来负责选用工作，该机构可以由相关部门、行业专家和学者组成，以确保选用工作的公正性和专业性。
其次，建立科学合理的选用机制和流程。选用育留人才应该遵循公开、公平、公正的原则，确保选拔工作的透明度和科学性。可以通过招标、评审、考察等方式对候选人进行综合评估，同时结合面试、论文分析、项目评审等多种方式来全面考察候选人的能力和潜力。在选用过程中，还应充分考虑候选人的学术背景、论文发表情况、项目经验、专利成果等方面的综合素质。
第三，注重选拔育留人才的创新意识和创新能力。创新是现代社会发展的核心驱动力，选用育留人才应该注重其创新意识和创新能力的培养和选拔。可以通过设置创新项目、技术竞赛等
方式来考察候选人的创新能力。同时，在评估过程中，可以更注重对候选人研究项目的创新性、实用性以及对国家和社会的贡献度等指标的评价。
第四，开展国际合作和交流。选用育留人才应该与国际接轨，积极开展国际合作和交流。可以通过与国际知名大学、科研机构等建立合作关系，共同开展人才选用和培养工作。同时，还可以通过组织学术交流会议、讲座、研讨会等活动，加强与海外人才的间接和直接的交流与合作。
张晓彤选育用留人才
模块二 培训与职涯规划---育才篇
• 员工的能力：会不会用 • 员工的思维模式：愿不愿意用 • 管理者的管理方式：允不允许用
培训是否可以给企业带来竞争优势？
直线上司对培训的支持
教练
作为教练全程辅导
给机会
员工学到新技能后有实践机会
强化 培训完与其探讨如何支持其新技能
鼓励
调整工作安排鼓励员工参加培训
技巧 •员工不知道怎样做
员工为什么绩效不高？
人的行为取决于: 行为发生时出现在他们身上的情况
做+ 好+ = ？？？ 做+ 坏- =？？？ 不做- 好+ = ？？？ 不做- 坏- =？？？ 做+ 无反应0 =？？？ 不做- 无反应0 =？？？
如何不瞎忙-抓住重点 一个中心
一个中心
两个基本点
培训效果评估的几项指标
• 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手 段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。 2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技 能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定 的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。 3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率 的降低，这部分的公司收益也得益于培训。 4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证， 同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户 订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定 的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那 么，也可以计算出培训所带来的价值。 5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的， 员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这 部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培 训的价值。
如何选育用留人才
如何选育用留人才
随着社会的发展，人才的培养和留用越来越受到重视。在企业或组
织中，如何选育和用留人才成为了一项重要任务。本文将从培养人才、留用人才两个方面进行探讨，并提出一些方法和建议。
一、培养人才
在选择和培养人才方面，应该注重以下几个方面：
1. 发掘潜力：每个人都有自己的潜力，应该通过培训和项目等方式
来发掘潜力。通过识别和培养潜在优秀人才，可以提高企业的绩效和
竞争力。
2. 提供培训机会：为人才提供培训机会是非常重要的。通过培训，
可以提高人才的技能和能力，使其更好地适应企业的需求。
3. 实践锻炼：培养人才需要实践的机会。通过给予人才实际的工作
任务和项目，可以让他们在实践中不断成长。
二、留用人才
在选育人才的基础上，留用人才同样需要重视。以下是一些留用人
才的方法和建议：
1. 提供良好的发展机会：人才喜欢有发展空间的机会。因此，企业
应该提供良好的晋升和发展机会，让人才感到自己的努力有所回报。
2. 设立合理的激励机制：激励是留用人才的重要手段之一。通过设
立合理的薪酬和奖励制度，可以激励人才的积极性和创造性。
3. 良好的工作环境：一个良好的工作环境是留用人才的基础。企业
应该提供舒适和安全的工作环境，让人才感到愉快和满意。
4. 强调企业文化：企业文化是留用人才的一大吸引力。通过宣传和
实践企业的核心价值观和文化，可以让人才有归属感和认同感。
总结：
选育和留用人才是企业或组织的重要任务。培养人才需要发掘潜力、提供培训机会和实践锻炼。而留用人才则需要提供发展机会、合理的
激励机制、良好的工作环境和强调企业文化。通过以上方法和建议，
如何选育用留人才时代光华张晓彤
如何选育用留人才时代光华张晓彤
首先，要加强人才选拔与评价机制。针对光华张晓彤时代的特点和发
展需求，需要建立一套科学合理的人才选拔与评价机制。这包括在选拔与
评价过程中，充分考察候选人的学术能力、创新能力、领导力以及团队合
作能力等方面的综合素质。同时，还应该重视个人的道德品质和职业操守，确保选拔出的人才具备良好的人格和行为标准。
其次，要加强人才培养与成长机制。在光华张晓彤时代，培养和成长
是非常重要的，因此应该建立一套完善的人才培养与成长机制，包括提供
良好的学习和科研环境、支持创新研究项目、提供专业培训和发展机会等。此外，还应该注重提供个性化的培养方案，根据不同人才的特点和需求，
量身定制培养计划，帮助其实现个人发展目标。
再次，要加强人才激励与留用机制。在光华张晓彤时代，竞争激烈，
人才是稀缺资源，因此需要建立一套激励与留用机制，提高人才的归属感
和忠诚度。这包括提供有竞争力的薪酬待遇、完善的晋升和晋级机制、激
励和奖励创新研究成果等。同时，还应该注重人才的参与和决策权，让其
有更多的发言权和权力，使其对组织和团队的发展充满热情和动力。
最后，要加强国际交流与合作。在光华张晓彤时代，国际视野和跨国
合作非常重要，因此应该积极开展国际交流与合作。这包括建立和加强与
海外知名高校、科研机构和企业的合作关系，推动高层次人才的互访和交流，借鉴和吸收国际先进的人才培养和留用经验，提高国内人才的全球竞
争力。
总之，选育用留人才需要从人才选拔、培养、激励与留用、国际交流
与合作等多个方面入手，构建起一套科学合理、灵活多样的人才发展体系，为光华张晓彤时代的发展提供坚实的人才支撑。
如何选育用留人才
企业选才常见的误区和错误
晕轮效应
首因效应
违法性
取中趋势
错误
惟学历论 惟资历论
政治压力
隐含个人
雇佣的压力
惟出身论
理论
心太软 心太硬
个人偏见 像我
寻找超人
优点效应
（宽厚性）（严厉性）
忽视情绪智能
投射效应
近因效应
对比误差
缺点效应
（近期行为偏见）
育才——企业之道第一育人
（ 第三讲 ）
培育人才的重要性
企业之道第一是培育人才。一个优秀的管理者总是不失时机
2、多锻炼多磨砺，尤其是要有挫折教育 – 一次挫折胜过10次成功！水平是磨出来的！ 3、有效监督，直至成为真正的“人财” – 权力失去监督就会腐败，没有监督的信任是脆弱的，廉 洁是查出来的！
4、规范化管理，职业化打造 – 将“业余运动员”变成“职业运动员”！
如何提升人才的认同感
企业认同感，是指人才对企业、对团队，各种目标的信任、 赞同以及愿意为之奋斗的程度。
企业竞争力与选育用留人才
间于天地之间，莫贵于人。 ——孙 膑 造物之前，先造人。——松下幸之助 我们的首要任务是生产人才。——松下电器 我们造就了不起的人才，然后，由他们造就了不起的产品和服
务。先是人才，接下来才是战略和其它事情。 ——杰克.韦尔奇 所谓管理，无非就是充分招聘、选拔和开发、用好、留住人力
人才选育用留
人才梯队计划10 人才梯队计划10部曲 10部曲
1. 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监 及外聘的心理测评顾问。 2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各 部门的人才梯队的候选人。 3. 进行360度反馈 4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论 ，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价 值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 5. 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 6. 选定候选人，列名单。 7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。 8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书 籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）
棕熊想： 棕熊想： –它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它认为蜜蜂能产多少蜜， 它认为蜜蜂能产多少蜜 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， --花蜜越多 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。 酿的蜂蜜也越多。 –它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看 它直截了当告诉众蜜蜂： 它直截了当告诉众蜜蜂 谁产的蜜多。 谁产的蜜多。 –它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统， 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统 量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每 天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 天酿出蜂蜜的数量， –它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜 它也设立了一套奖励制度， 它也设立了一套奖励制度 最多的蜜蜂。 最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上 个月， 个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励
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招聘如何为公司带来竞争优势
【自检】
人力资源部的工作包括哪些方面？你认为哪一项工作最容易？
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通常，在外部的人看来，做招聘工作无非就是筛选简历、面试、通知上班就可以了。而根据我做10年人力资源工作的经验来看，其实在薪酬、福利、员工关系、培训、绩效考核等等这些人力资源部各个职能部门的工作中，招聘和选才恰恰是最难的。
这项工作给我的感觉像一场冒险和赌博，因为我们后面会有一些数据告诉大家，你如果做一个很不正规的招聘，比如说只拿到他的简历，或者介绍人一介绍，就邀请他来了，坐一起聊一小时，然后就判断这个人可用不可用，那么这个招聘的可信度是１里面的0.38，也就是说不及格。所以，还要加上心理测评，测评完之后，如果是关键职位的人还要到他原公司取证，这样再加上把整个招聘与选才的流程走一遍以后，招聘的成功率才是0.66。也即做足了之后才刚刚及格。所以我们说整个招聘与选才的过程像打一场仗一样。
我们为什么认为招聘最难呢？因为公司的竞争优势来自于招聘活动。
传统的竞争优势理论认为公司的竞争优势来自于以下两点：
①成本领先：换句话说就是，东西卖得便宜。
②产品特色：如果东西卖得不便宜的话，就要有产品特色。凭着这两点公司就可以在市场上站稳脚跟。
但是，从人力资源的角度来看，这两项内容是谁做出来的？答案是人。给企业的竞争增添优势的，不是产品和价格，而是人。人力资源经理人的鼻祖——DaveulRich，写过一本书，叫《人力资源冠军》（humanresourcechampion），在这本书里提出了ＨＲ的概念，就是人力资源（humanresource），在他提出HR这个词之前，人力资源部门叫人事部（humanmanagement），或者叫人事管理部门。他认为在出现人力资源这个概念之后，在这个不断变化的高科技驱使下的商业环境下，发掘和留住人才将成为竞争的主战场。
正如体育团体积极网罗最佳的球员一样，未来的公司，未来的商业组织，也将为获得最佳人才而展开激烈竞争。最后他重点指出：成功的商家将是那些善于吸引、发展和保留具备必要技能和经验的人才，这样才能推进公司全球的业务。人是比产品、价格更重要的东西。但是，我们往往也发现什么事只要一跟人打交道，它就会是最难的，因为它是软性的，是摸不着、看不透的。所以在招聘前，先想好一件事，就是人家为什么愿意来你的公司？这个问题可以先问问自己，因为这些候选人换工作时总会有理由，有个顺口溜说得很形象：“钱多事少离家近，位高权重责任轻。”找到这种工作当然最理想了，但是不可能都落到一个人身上。
【自检】
作为人力资源部主管，你认为通常应聘者在择业时最关注哪些问题？
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【参考答案】
应聘者通常关心的是：
就业安全感；
高工资；
股票期权；
参与授权；
培训和技能开发；
发展的机会；
公平的待遇。
◆招聘给公司带来的竞争优势：
①提高成本效率(CostEffectiveness)
②吸引非常合格的人选
③通过提供现实的工作预览来降低流失率
④帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍
招聘流程及可能的误区
图1-1 招聘流程图
1．如何识别工作空缺
通常，我们收到部门经理的书面招聘需求，说我要招人了，你看总经理也签字了。
在招聘时，我曾遇到过一个部门经理，他拿着招聘计划表进来，我问他什么时候要这个人？他笑一笑对我说“Yesterday”——昨天就要。我们很理解经理这种迫切的心情，但我们通常会告诉他：请你冷静下来，花一天的时间先想一想招聘流程，第一步就是识别工作空缺，你必须去问自己这真的是空缺吗？
要注意工作空缺并不由人力资源部来判断，因其并非部门经理那个专业的行家，不懂他们的技术，所以没有资格来判断他是否确应需要这个人，而只能请他想一想这是否真是一个空缺。
2．如何弥补工作空缺
我们可以把它分成两种：①不招人就可弥补空缺；②招人来弥补空缺。
◆不招人的三种办法
①加班；
②工作再设计；
③防止跳槽；
◆招聘
招聘又分两个分支：
①应急的职位
如果这工作只需要3个月，6个月，甚至9个月，哪怕是一年，以后这个职位就没有了，都可以把它叫做应急的职位。但要注意，建议财务部门不要用任何的应急职位，哪怕是出纳或是普通会计，因为这个行业的职位实在太敏感了，他掌握公司的东西太多而对公司不利，所以不要招那些临时的人。除此以外，都可以考虑聘用临时工、租用某公司的人，或者完全把这个活儿外包出去，这样都可以解决职位的空缺。比如说你外包了一年，或聘用了一年临时工，你不用付任何福利的费用，34%的费用钱就省下了，一年以后这个职位就不需要了，这是一个很省钱的方法。所以招聘时一定要先问问聘应急的行不行？
②核心的职位
核心职位必须要招，而且应招一个永久性的职位。这时，你首先要问，内部招聘行不行？如果不行的话，再外部招聘。你看从拿到一个职位的空缺到打广告、参加招聘会、从外部招聘，其实走了很多的路，问了很多的问题，但这些问题正好能帮助你有效地确定这是否真的是一个职位空缺，因而是必不可少的流程。为此我们建议：任何职位空缺出来，都应让内部的员工先知道三天至一周的时间，先让他们来应聘，这叫以人为本。也就是公司有职位空缺的时候，不要花大价钱而用猎头来马上招一个职位，因为从外部招聘的方式直接给公司内部员工的信息就等于说上级不注重他，他没有希望了，那他在此公司里还等什么呢？这样流失率就提高了。所以建议大家宁愿损失3到7天的时候，把空缺职位在内部先公开，然后让合适的人来应聘，实在没有了，再进行外部招聘。
③辨认目标整体
招初级的工程师就应该上大学校园，招高级的副总裁则可以用猎头公司。什么样的群体藏在什么地方心里要有数。
④通知目标群体。
可以采用以下方法：
◆打广告
◆找猎头
◆员工推荐
⑤会见候选人
【自检】
尽管我们大力推荐内部招聘，但你认为能不能所有的职位都从内部提拔？为什么？
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【参考答案】
不能。
因为，如果都从内部提拔，就会像轮胎公司似的品种单一。公司里说的是同样的语言，