现代服务管理学第6章——服务企业人力资源管理

列训练？ 建设新团队先制订“游戏规则”：为什么打麻将、扑克先得
说清具体规则？
法则二：目标法则 ——锁定重点
心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。 漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。 目标太多等于没有目标，记住：重点永远只有一个。 属于你的野兔只有一只，也只有一只。
法则三：ห้องสมุดไป่ตู้军法则 ——做自己擅长的
3.2 薪酬体系优化的必要性
当员工对企业原薪酬体系满意度降低，由于薪酬原因造成的 矛盾逐渐突出时，需要进行薪酬改革。
薪酬问题制造的矛盾不是一下子就暴发出来的，一般都是逐 渐显露的，很少发生因为薪酬问题造成的突发矛盾。但是有的时 候，长时间的积累一些矛盾也会变得非常棘手，如果不尽快进行 薪酬改革，矛盾就可能激化，出现不可预料的后果。
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。 这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来 解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个 体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员 的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因 此付出的努力就小了。
3.3 薪酬体系设计原则——案例1
【案例】华为：推行“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的工资制度改革，实行 基于岗位责任和贡献的报酬体系，为更多新人的成长创造空间。任何员工，无论新老，都需奋斗。 从高层管理团队到每个基层员工，只有保持不懈怠的状态，华为才能活着走向明天。
3.3 薪酬体系设计原则——案例2
【点评】拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人人都有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽 全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。 这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。
2.3 绩效考核2
为什么要实施绩效考核？作用是什么？
其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝， 三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫 多不抓鼠”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办 事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力 物力的的浪费。
多维性：需要从多个角度或 维度去评价和分析
工作能力 工作态度 工作业绩
动态性：一段时间内的工作 表现
月 季度 年度
2.3 绩效考核1
什么叫做绩效考核？
绩效考核又称绩效考评、绩效评价、绩效评估 等，是指将战略转化成一整套可执行的绩效衡 量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的 考核方法，评定员工的工作目标完成情况、员 工的工作职责履行程度、员工的发展情况等等。
定量指标
2 定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学 语言进行描述。
3.1 薪酬体系重要性
人力资源管理活动的最终目的是激励员工与企业 共同发展。对员工来说，薪酬不仅是补偿劳动的付出， 更是对自身价值和贡献的肯定。脱离了薪酬体系所构 建的激励基础，所有的激励都是空中楼阁。
因此，薪酬体系改革众多的企业改革之中是最为 重要的改革之一，同时也是最不易推行的、风险最大 的改革。
薪酬矛盾 突出时
3.3 薪酬体系设计原则1
外部 公平
External equity（外部公平/竞争力），是 指企业薪酬与外部市场上同行业/职业的 普遍薪资相比较，具备可比性/竞争力， 能够吸引优秀的人才加盟。
内部 公平
Internal equity （内部公平）是 指不同岗位的工资水平与不同 岗位的内在价值成正比。
服务企业人力资源管理
授课老师：
课前热身
现代管理学之父彼得·德鲁克
01
“企业只有一项真正的资源——人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。 ”“如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们的公司就能成为巨人公司 。”
02
汉高祖刘邦
刘邦的知人善任在历史上非常有名，汉高祖用萧何治财政，用张良、陈平出 良谋，用韩信征天下，部下的优点，都能被汉高祖挖掘出来。这是汉高祖成 功的最大一个原因。
人生 三问
1、知不知道你每天都在干些什么? 2、你究竟愿意做什么样的工作？ 3、你究竟擅长做什么工作？
做自己擅长的，上帝助你成功——能量聚集
铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板， 不如找到你的长板，并让其发挥到极致。
法则四：速度法则 ——先开枪，再瞄准
速度
完美
1、先做再说； 2、不过分追求完美； 3、诫除拖延的恶习； 4、与市场赛跑； 5、超越客户期望。
相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他也许 仍感到不满意，因为薪酬不足以反映他的岗位对于公司的内在价值 （违反了内部公平）。或者，一员工可能觉得工资已实现了内部公 平，但此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异（违反了个体 公平），他也会感到不满意。
【观点】你可以使所有员工在某些时候满意，或者在任何时 候使某些员工满意，但你绝不能令所有员工在任何时候都满意。 行之有效的办法是使不满降到最低程度。
2.3 绩效考核2
为什么要实施绩效考核？作用是什么？
引例3：商鞅的绩效 请看商鞅设置的绩效：商鞅彻底废除了旧世卿世禄制，今后 将根据军功的大小授予爵位，“有军功者，各以率受上爵， 为私斗争，各以轻重被刑”，在其他诸侯国眼中，秦军赤膊 上阵，如狼似虎，手提斩获的人头，腰上绑的也是人头，有 时臂膀下夹一没来得及砍下人头的敌军的尸体，浩浩荡荡， 如魔似鬼，所向无敌。
办什么事情都要靠人，因此人才就是企业的生命线。 胡雪岩深明此理，他收揽人才的方法更令人称道。他用厚 利来买人才，却并不买人，而是买心，以诚相待、信则不 疑，不但调动了手下人的积极性，而且使得许多人对他感 恩戴德，追随一生。
比如，一次性预付一年的薪水；特设永久性“功劳 股”，其红利一直可以拿到本人去世为止。还设立了“阳 俸”和“阴俸”。所谓阳俸，就像现在的退休金，发给老 弱多病无法继续工作的人。而阴俸如同现在的遗属生活补 助费，是职工死后，按照工龄长短发给其家属的生活费。 由此激发的生产积极性和创造力所转化的经济效益远远超 过了所支出金额。
2.1 绩效内涵
基于工作
工作之外的行为和结果不属于 绩效范围
能够被评价
不能被评价的行为和结果不属 于绩效
与组织目标相关
体现为职位的职责和工作要求。
能够表现出来
具有现实性，员工必须已经做 出了绩效。
2.2 绩效的特征
多因性：受多种主客观因素 的影响。
个人技能（内因） 自我激励（内因） 面临机会（外因） 所处环境（外因）
采用现代化的科学方法，对人的思想、 心理和行为进行有效的管理（包括对 个体和群体的思想、心理和行为的协 调、控制和管理），充分发挥人的主 观能动性，以达到组织目标。
1.2 人力资源管理主要职能
人力资源 配置
绩效考核
薪酬体系
制度建设
培训与开发
根据组织任务，制定相 适应的人力资源需求和 供给计划，开展招募、 选拔、录用、调配、晋 升、转岗等工作。（类 似学校招生）
[点评]之所以这样做，是因为秦军是以斩获人头来论军功的，在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系，没 有官二代富二代，也没人敢高调宣称“我爸是李刚”，有的只是严苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严苛 赏罚分明，所以在军中没有出生和家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶然。·
2.4 绩效考核指标
培训需求分析
培训目标确定
培训项目设计
培训体系
培训项目实施
培训效果评估
培训改进措施
员工培训实例——执行原则
服从法则
以服从为天职
1
裸奔法则
没有退路就是出路
6
团队法则 利他就是利已
5
目标法则
2
盯准一只野兔
冠军法则
3
做自己擅长的
4
速度法则 先开枪，再瞄准
法则一：服从法则 ——规则至上
破除“聪明、不遵循规则”的意识 先学习规则再培训方法：为什么当兵前三个月必须做基本队
完美，执行的陷阱：过分追求完 美，最终什么也得不到。往往为 了追求100而放弃1，结果得到的 却是0。
速度大于完美：一个差的结果也 比没有结果强。
法则五：团队法则
员工的技能培训，挖掘 员工潜力，提升岗位胜 任能力。（类似教学）
1.3 服务企业人力资源管理的主要方面
招聘正确的员工。寻找德 才兼备、积极向上的人员
培训人员，保证服务质量
提供所需的支持系统。
用好的发展机遇和好的待 遇留住最好的员工
授权给员工，允许在一定 范围内自行处理。激发员 工的主观能力性，发挥员 工的创造性。
当员工对薪酬体系感觉不公平时， 通常会采取消极的应对措施，如减低对 工作的投入和责任心，不再珍惜这份工 作，对企业的亲和力降低，寻找低层次 的比较对象以求暂时的心理平衡，或者 辞职等。
3.3 薪酬体系设计原则3
综合来讲：很少有单位能够完全达到外部、内部和个体公平。 但是，在薪酬设计时，极为重要的一点就是要使内部公平、外部公 平、个体公平三者保持独立，并争取都能实现。管理层是否能做到 这一点将会对员工产生很大的影响。
2.3 绩效考核2
为什么要实施绩效考核？作用是什么？
引例2：挖掘个人潜力
一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜 力。没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极 限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇 见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃 而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们， 实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很 快就把穷日子“耕耘”成了好日子。
案例：胡雪岩以财揽才
3.3 薪酬体系运行机理
世界上不存在绝对公平的薪 酬方式，只存在员工是否满意的 薪酬体系。经过一段时间的发展， 原来薪酬制度适合的条件就会产 生变化，所以一个薪酬体系运行 几年后就要根据现有的情况进行 调整，否则原有的薪酬体系就会 存在制约公司发展的负作用，起 不到激励作用。