打造高绩效文化_推进战略转型

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管理案例作业参考答案

作业1.（1）忙碌的生产部长根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?2．关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则? 3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的赢利情况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的赢利将会怎样？参考答案：1．王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员。

2．管理中虽有授权一说，但在实际运用中要注意的是，管理人员的权利可以下放给下属，但责任仍需要管理人员来承担，尤其是最终责任，此为责任不可下授原则，因此，本案例中的王雷应该承担最终责任，而张立所负的是执行责任。

3．A计划B领导C组织D非管理工作E组织F控制4.将上半年总支出与总收入进行计算，发现总支出=18000万元，总收入=（2000-200）*10=18000万元，所以赢利为0.下半年按王雷的方案进行调整，比较计算方法同上，总支出=17600万元（其中原材料项目变为：9500万元——每件产品的原材料费用为10000/2000=5元，共1900万件，），总收入=（1900-50）*10=18500万元，所以赢利为900万元。

（2）新东方学校的战略选择问题:1．为新东方未来的发展提供适当的战略建议。

2．新东方在跨地域发展的同时，是否应该同时发展远程教育？3．针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？参考答案：1.结合本案例，新东方发展必须紧跟时代和当前的市场需求，新东方最初是出国考试培训为主，并且竞争实力非常强，现转向英语培训为主，并有各类考证，竞争对手众多，并且本身业务也存在一定的问题，因此，基于此，提出如下建议：继续做好自己的专攻市场，尤其是竞争实力强的市场；对竞争市场的态度；协调好合作业务单位的关系。

具体如下：公司战略：主营业务——英语培训；竞争战略——做好营销等工作；职能战略——营销、财务、生产等内容。

打造高绩效团队的方法(优秀4篇)

打造高绩效团队的方法（优秀4篇）学习余世维博士《打造高绩效团队》后，对此感悟颇深，给了我一个全新的诠释，现将有些感想付诸笔端，与同学们分享。

一个团队要做到高绩效，首先这个团队的员工要具备自主性，做到心中有团队。

高绩效团队强调一种主动精神，没有人要求和胁迫。

心中有团队的人是不分年龄大小，资质深浅的。

雷锋曾说过一句话：“一滴水只有放在大海里才不会干涸，一个人只有和团队融合在一起才能更有力量”。

团队里的每个人要有自动自发的精神，团队要想方设法调动起职工的积极性，变“要我做”为“我要做”，那样对同一项工作就会有截然不同的两种结果。

如果每名员工都能把自己份内的工作看成是自己的事情，每个人对待工作都追求一个最好的效果，那么就没有完成不好的工作，就没有解决不了的问题，也就没有那么多随处可见的浪费与破坏。

团队的自主性也体现在上下级之间的主动反馈、主动沟通、主动关切。

如果大家都能做到这一点，工作就不会有盲区、疏忽，就不会有沟通不了的问题，更不会有那么多需要上级主管来出面解决的矛盾。

俗话说：三个臭皮匠，抵上一个诸葛亮，一个人的能力、精力是有限的，而大家共同的智慧则是无可估量的，主动反馈、互相沟通可以避免延误解决问题的最佳时机，以免对企业造成不必要的经济损失。

其次做为一个团队要有思考性。

其表现在让每名员工都用心地去发现工作中的不足之处，反思自身及本部门的工作还存在着什么问题，任何问题都没有标准答案，部门领导的答案也不一定是最佳的答案，这时就要集思广益，从中选出大家公认的方案，只有这样才能挖掘、发挥团队的潜能。

最后做为一个团队要有协作性。

只要是工作就没有孤立性，就必须有内部客户与外部客户，换言之就必须与人交往。

要加强互助﹑协作和支持，必须抛弃“自私、自我、自大”的狭隘观念。

一个团队如果不团结协作，工作高效就是纸上谈兵。

所以我们要树立“大局意识”，由集团公司到属下的公司项目部，进一步到一个国家都是一个团队或大或小的缩影，任何一个团队都应该有自己的精神，正因为有了这种精神才能够激励员工忘我工作；才能引导团队从一个台阶上升到另一个台阶；才能在面对四川大地震时中国人民万众一心，众志成城，共度难关；才能化灾难为温暖，演绎出一幕幕感人肺腑的故事。

IBM人力资源管理的三个体系

实务·案例Practice & Case20世纪90年代初，IBM公司在转型过程中，对人力资源管理体系进行了再造，通过重新定位人力资源战略，推行高绩效文化的绩效管理体系和有竞争力的薪酬体系，搭建统一的人力资源管理信息系统，着力培育管理人才发展等一系列举措，有效地提高了人员管理效率，提升了企业整体竞争能力。

其成功经验值得借鉴。

一、能力管理体系IBM的能力体系包括三个方面：核心能力、领导力和专业能力。

核心能力是每名员工都应具备的基础能力和价值取向,它是IBM的用人标准；领导力是对公司管理人才个人素质、思维方式和管理技能的要求；专业能力是指不同岗位对员工知识和技能的要求，突出岗位的专业性。

IBM以能力体系为基础将招聘、绩效、薪酬、员工发展等各个流程粘合在一起，根据能力价值优化员工选聘和岗位配置，以公司战略发展导向和人员能力结构缺口系统设置培训体系，根据岗位工作的能力要求对工作过程进行绩效管理，按照能力开发潜力设计员工职业生涯，根据专业能力价值体现薪酬差异。

二、绩效管理体系IBM奉行以个人业绩承诺（PBC）为中心的绩效管理体系。

基于PBC的个人年度绩效管理包括四个阶段：设立目标、绩效反馈与辅导、绩效评估、绩效考核结果应用。

PBC目标的制定必须以员工为主，与公司经营管理目标保持高度匹配，并结合员工自身特点，将达成目标变成员工的主动行为，激励员工达成富有挑战性的绩效目标，发挥个人最大潜能。

PBC绩效目标包括业务目标、人员管理目标和个人发展目标三个方面，其中，业务目标和发展目标适用于全体员工，人员管理目标适用于经理人员。

在IBM的三类绩效目标中，业务目标反映出个人在财务、客户市场和内部运营三方面的业绩贡献，而发展目标和人员管理目标则体现出员工和经理对学习发展的关注。

员工制定业务目标时需要综合考虑IBM的公司战略、所在业务单位的工作重点、部门和团队的工作目标等；发展目标要紧密围绕业务目标，结合个人职业发展规划，关注1-2个当年个人能力提升的重点，督促员工在工作中不断锻炼和提高自身能力；人员管理目标体现重要的人员管理行为，重点关注团队成员的发展以及团队氛围的塑造。

如何有效发掘人才：打造高绩效团队的核心手段

如何有效发掘人才：打造高绩效团队的核心手段人才是企业发展的核心竞争力。

拥有一支高绩效的团队，可以促使企业创新、高效运作，并取得可持续的竞争优势。

然而，要想发掘并吸引到优秀的人才，并将他们打造成高绩效团队，是一项复杂而关键的任务。

本文将探讨一些有效的手段，帮助企业有效发掘人才，打造高绩效团队。

1. 制定明确的招聘策略招聘策略是发掘人才的第一步。

制定明确的招聘策略可以帮助企业找到合适的人才，并确保他们的能力和价值与企业的需求相匹配。

招聘策略应该明确定义招聘的目标、渠道和流程。

同时，企业还可以通过制定吸引人才的福利和发展计划来增加招聘的竞争力。

2. 扩大人才搜索范围不仅仅局限于招聘渠道，企业应该积极拓宽人才搜索的范围。

可以通过与各大高校建立合作关系，举办校园招聘活动，以吸引毕业生加入；同时，在招聘流程中，也要注重发掘非传统渠道的人才，如网络招聘、社交媒体等。

扩大人才搜索范围可以为企业提供更多元化的人才选择，增加人才库的多样性。

3. 指定明确的评估标准为了发掘人才，企业需要设定明确的评估标准。

这些评估标准应该与企业的核心价值观和职位要求相一致。

通过设定明确的评估标准，企业可以有效地筛选候选人，并找到最具潜力和最适合企业文化的人才。

4. 注重软实力的培养除了关注候选人的硬实力，即专业技能和经验，企业还应该注重软实力的培养。

软实力包括沟通能力、团队协作能力、领导能力等，对于形成高绩效团队至关重要。

企业可以通过培训、交流和导师制度等方式，提升员工的软实力，帮助他们更好地适应企业的需求。

5. 建立积极的企业文化企业文化是吸引和留住人才的重要因素之一。

积极的企业文化可以激发员工的潜力，增强团队的凝聚力。

对于发掘人才和打造高绩效团队来说，建立积极的企业文化尤为重要。

企业可以通过提供良好的工作环境、鼓励创新和合作、激励和奖励制度等方式，树立积极向上的企业文化。

6. 实施全面的绩效管理要打造高绩效团队，企业需要实施全面的绩效管理。

【优质文档】什么是中国式的绩效管理word版本 (4页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==什么是中国式的绩效管理中国式的绩效管理，你是不是也很好奇，小编带你来了解!欢迎阅读!打造高绩效文化，最重要的是坚持，而坚持的根本是适宜的土壤，即文化。

绩效管理属于泊来品，中国企业一直在模仿学**外企的绩效管理文化，但是在实际落地上，因文化差异所带来的水土不服问题一直无法得到有效解决。

那么，如何打造中国式的绩效管理模式一直是很多企业都在深度思考的问题。

研**社5月8日组织了一场由力鼎管理顾问公司卢锐军老师主讲的《中国式的绩效管理》课程，干货满满，收获多多，让研**社的企业HR们茅塞顿开。

卢老师有丰富的多家企业的绩效管理体系的咨询诊断经验，对于企业各种形态的绩效管理模式有多维度的认知和深度的探索总结，他认为，对于绩效管理的推进，HR应该是工程师和销售员，工程师的角色是为了更好地让绩效管理制度落地执行，而销售员是为了深层次向老板销售绩效管理思路和理念，单纯的表层销售无法与高层达成共识，更无法争取让老板成为绩效管理制度的代言人和宣传队。

对于中层团队的定位，他提出了“直线经理的第一角色是人力资源经理”的理念。

虽然当前的现状是，很多直线经理不愿考核、不敢考核，甚至不会考核，但是也无法回避直线经理需要担负绩效管理工作重要核心的执行职能这样的职责。

在实际的绩效考核中，”不能找出C的管理者本身就是C“，如此评价对直线经理在绩效考核中的能力提出了很高的要求。

对于企业来说，我们期待用公司的战略目标驱动“先知先觉”的管理人才，用公司的制度流程推进“后知后觉”的管理角色，用公司的行政手段牵引“不知不觉”的直线经理快速成长。

在此过程中，HR是方法论专家，而直线经理才是内容专家。

当然，绩效文化的落地还不能缺少了绩效宝典、人物访谈等形式的造势宣传。

中国式绩效管理A、中国式的绩效管理以中国文化为基础，平均主义、大锅饭、中庸、和是典型的文化属性，在此基础上形成的绩效管理制度有着严重的“和稀泥”、“轮流坐庄”的现象，这与绩效管理本身期待达到的目标效果存在偏差。

如何打造高绩效团队经验分享

如何打造高绩效团队经验分享如何打造高绩效团队经验分享?打造高绩效团队是余世维博士主讲的课程包，每一个模块都实现了案例+思考+检讨+实操方法的授课模式，所以团队文化的建立，需要主管领导的引导和推进，身体力行的实践和带动你的团队往好的文化路子上走。

如何打造高绩效团队经验分享第一，明确团队目标，制定行动计划一个优秀的团队，必然是建立在相同的利益、相同的兴趣、相同的奋斗目标之上。

因此，团队成立之初，必须根据团队使命、组织目标和利益相关者的需求制定团队目标和工作计划。

比如管理咨询公司与客户签订合同后，根据客户的需求组建项目团队，制定项目团队的使命和组织目标——在规定的时间内利用管理咨询公司的专业知识和技能帮助客户解决实际问题，并顺利回收咨询服务项目款。

在此目标基础上，团队需进一步制定团队的工作计划和目标，明确每个阶段、每周甚至是每天的工作任务、所要完成的项目成果，设计关键节点以利于项目整体的把控。

第二，界定成员职责目标明确后，确定团队的主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。

根据目标确定团队的主要工作职责，然后将每项职责细化并分解落实到每个成员，进一步理顺每个成员的主要工作职责，要求其必须清楚他们真正的工作职责、级别角色、工作权限和团队价值贡献，并使大家明白每项工作具体由谁负责，这样就从某种程度上避免了偷懒。

第三，建立团队制度团队建设与发展离不开管理制度，建立合适的团队管理制度，是打造高绩效团队、实现组织目标的切实保障。

具体讲，在团队运作过程中，主要是建立健全处罚、奖励考核、内部沟通等制度。

第四，实施团队考核，坚持赏罚分明团队的激励考核制度建立后，关键是要执行，如果执行力偏弱，再好的制度也会形同虚设。

因此，在团队运作过程中，要严格执行绩效考核制度，根据团队业绩的考核进行赏罚，通过绩效考核制度导航团队前进。

某家电视台的一个栏目组的负责人，没有坚持按照既定的考核制度对栏目组成员进行严格的考核，栏目人员的收入分配差别不明显，导致高绩效的员工积极性降低，低绩效的员工混天撩日，制作的片子错误多、水平低，经常受到台领导的批评。

高绩效文化的六个品质(2)

高绩效文化的六个品质(2)让员工拥有强烈的主人翁意识高绩效文化的一个特点就是，员工愿意为企业的绩效承担个人责任。

企业通过建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和员工持股计划等，提高员工主人翁参与意识，提高员工的满意度，使员工能自觉地从经营者的角度，充分调动积极性，进行创新、改善、改革，从而实现企业经营效益的化。

而且当员工得到企业的尊重和关爱有加，受到极大的鼓舞，他们才会为企业的客户提供高品质的服务。

也就是说，企业只有拥有了有强烈的主人翁意识的员工之后，才能真正做到“顾客至上”，主动为客户创造“宾至如归”的温馨氛围。

为员工的成长与发展提供承诺关于传统企业或官僚制文化，总有这样一些陈词滥调，认为员工应被视作一种工具，为企业创造价值的工具，像“机器上的齿轮”一样，企业只考虑员工现在能为企业做什么，而不管他们将来能做什么。

高绩效文化则彻底颠覆了这种观念拥有高绩效文化的企业，十分重视对企业中所有等级的员工的投资，对员工进行培训，并帮助员工开发他们的潜力，促进员工的个人成长与发展。

如果不能充分发挥员工的潜力，调动员工的积极性，那么企业也无法发挥自身的潜力，实现成功。

但是不同的企业在对员工的投资方面采取了不同的形式，如通用和雀巢的领导发展计划，把管理者作为员工的教练和导师的能力，作为衡量管理者的标准的一部分。

这就需要一种开放、诚实的反馈，使关于员工擅长做的事情以及能改进的部分的信息，能及时被企业获取，帮忙员工更好的成长与发展。

高绩效文化通过向员工提供培训计划，而不仅仅是向管理者提供，强化了对员工的投资如某些企业向员工提供在职培训，并且引入了一些工作场所的激励措施，如儿童看护休假、弹性工作制、工作分担、员工持股计划、利润分享等，以调动员工的积极性，开发员工的潜能。

鼓起勇气，大胆创新，寻求新的机会在当今快速变化、竞争日益激烈的环境中，成功的企业必须能够快速、持续地应对外部环境的变化，并适时地做出调整。

但是究竟有几家企业能真正做到，让他们的员工能坦然的去冒险，去尝试，去挑战现状？又有几家企业能真正地包容员工所犯的错误，只要他们能从中得到经验教训？然而通用公司却一直给员工灌输一种信念，即员工应该冒适度的风险，以激发创新，更好地实现既定的目标。

以优秀企业文化打造高绩效团队

开展 “ 讲 ” 育，升企业形象六教提讲学习。于农电岗位有着特殊的要求，线职由一
工唯有加强学习，力提高自身素质。正成为知识型努真职工，能适应新时期的要求，能胜任本职Ｔ作。二才才讲责任。责任决定一个人的工作态度、作热情，责Ｔ有任感，会去钻研、提高、努力，会对丁作尽心尽就去去就职。讲纪律。表员、力维修员、电员等直接面对ｉ抄电售着客户，一言一行都要符合供电企业的相关规定，其做到不损害企业的形象和利益。讲效率。自己服务区四对域的客户认真调查、析，理分配工作时间。高Ｉ分合提
的归属感，升职Ｔ为企业争光的荣誉感，育和塑造提培
“ 业在我心中，和企业兴衰与共 ” 企业精神。局企我的该还提出了 “ 超越自我、越客户期望为荣 ” “ 个到以超的八位 ” 工作要求，政策宣传解释到位、销服务到位、的即营职＿内部管理到位、场信息反馈到位、户关系营销丁市客
业文化融入到高绩效的管理 Ⅲ 队建设中，打造了一支
２１鼓励参加继续教育．高职＿素质．提Ｔ业文化的接受者和传播者，其素质的高低对企业文化

人力资源管理课后题答案

人力资源管理1.“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？4.“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？1、“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？“海底捞”以拥有一只高忠诚度、高敬业度的员工团队为业界称道。

在它快速扩张的背后，隐藏着的一种“把员工当作人”的管理文化。

许多人以“热情、真诚、贴心”来形容海底捞那些无微不至的的服务员，有人曾感叹：“拥有这样的员工团队，真是海底捞之幸！”而仔细想想，这些每天在火锅店里忙着领位、上菜、洗碗、拖地的员工们，也只是一群普普通通的农民子弟。

把员工当作成本“人力资源”一词，从上世纪九十年代初开始在中国大陆流行起来。

那时，随着大批跨国企业在华开展业务，设立生产工厂，“人力资源”这一在西方管理学界盛行了将近半个世纪的名词也随之引入。

而事实上，彼时跨国企业大举来华，其初衷无非是在其全球化战略引导下寻找新的利润增长点。

在这种利润目标的驱动下，除了庞大的市场潜力之外，中国最诱人之处，正是其低成本的廉价劳动力。

把员工当作人力资源富士康的故事当然是个极端的例子，但从中我们其实可以看到制造型企业人力资源管理思想发生转变的一些脉络。

把员工视作冷冰冰的成本，很容易爆发“血汗工厂”一类的丑闻，这一方面从舆论上给企业的雇主品牌带来极大的负面影响，在今后的人才争夺战中将处于劣势；另一方面，也极有可能会使他们失去一些更重视社会责任以及代工连责的上游客户的订单，而这一点对业绩的打击将是致命的。

把员工当作人2、“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？一．人才战略与组织战略的清晰对接最佳雇主的人力资源管理体系清晰的承接了组织战略的发展需求，在能力培养、绩效管理、激励政策等方面都有着清晰的战略指引，相比其他雇主，最佳雇主的CEO与员工之间会有更清晰透明的定期沟通，而人力资源管理人员能够积极协助实践这些沟通的内容。

二．企业具有崇高愿景以及能够履行对员工的承诺最佳雇主能够不断激发和满足员工阶梯式的需求和期望。

如何打造绩效文化

如何打造绩效文化如何打造绩效文化绩效文化的建立要遵循绩效管理的文化原则，建立科学特色的绩效文化。

企业要想成功就必须重视绩效文化，绩效文化在企业的运用中虽然存在一些问题，但是我们可以通过不断完善绩效文化，从实践经验中不断追求高绩效。

对企业和所有员工来说，企业管理所追求的目标就是就是优秀的绩效。

那么在建立企业绩效文化时，首先在观念上要追求绩效的高标准，建立有效的绩效文化激励机制将促使员工完成个人目标和组织目标。

一、绩效管理和绩效文化的概念(一)绩效管理所谓的绩效管理，一般是指对员工绩效的管理，企业的发展围绕着企业员工的发展，企业员工的发展将是企业发展的基础和堡垒。

如何持续提高企业员工的工作绩效为企业实现组织发展战略和目标，就要企业领导者在进行人员管理时采用科学的方法，为企业员工设置工作目标和任务，然后对员工在工作过程中的个人或者群体的各种行为表现，工作态度和劳动成果，进行全方位的监控和检测，从而激励员工的工作态度，改变和完善员工或群体的工作行为方式，增强员工和组织为工作服务的素质，挖掘员工内在潜力的过程。

(二)绩效文化的概述和内涵分析1、绩效文化概述绩效文化(PerformanceCulture)是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。

具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。

简单的说绩效文化就是在企业进行绩效管理过程中通过不断总结找出绩效管理与企业文化的共同点，并将这个共同点作为企业未来发展的方向和支撑，建立和培养新的优秀的企业文化。

绩效文化追求的是高标准，高效率，优于企业文化，其实质是通过绩效管理的体系将员工和企业组织融合在一起，将人的努力转换为社会需求的产品，告诉员工企业所提倡的文化，建立的制度，形成的观念，以及企业的战略重点和发展方向。

[管理] 高绩效文化三部曲

高绩效文化三部曲作者：卡罗琳·杜瓦斯科特·凯勒高级管理者往往认为企业文化很难衡量或者很难改变。

因此，许多人的选择是，不对企业文化领域进行投资——即使有很多事实表明，如果管理者能够有技巧地进行企业文化管理，企业将因此形成竞争性优势，进而成就非凡、经久不衰。

澳大利亚四大银行之一的澳新银行（ANZ Bank），其实践很好地说明了这一点。

十年前，澳新银行采用了一个措施，希望通过一个“有别于传统增长战略的独特计划，达到重塑澳新银行文化以提高效率和盈利的目标”。

这项措施实施两年后，员工对企业文化的共识发生了转变。

关于“企业的存在价值”，员工从之前20%的认同度提高到80%；关于“会议效率”，员工的认同度从61%提高到91%；关于“公开和诚实”和“‘能做到’文化”，员工认同度也有了很大程度的提高。

与此同时，澳新银行每名员工的收入提高了89%，它的总收益超过了竞争对手，无论是股东利益还是客户满意度都取得了令人满意的成绩。

开展企业文化建设十年后，澳新银行拥有了可持续的盈利能力：它的税后收益累积平均增长率为15%，远远超过其他银行。

澳新银行是如何取得优异成绩的？从中我们发现了一些可供借鉴的方法，能够帮助企业创建高绩效的文化。

首先，建立企业文化的共识以及衡量指标。

当你询问任何优胜企业的团队，“什么是企业业务目标的重中之重”，你很可能得到这样的答案，比如“让市场份额提升10%”，或者是“削减15%的成本”。

然而，如果你继续询问“什么是企业文化建设目标的重中之重”，你将听到各种各样不着边际的答案。

我们的调查表明，高绩效文化的特点可以归结为较好的统一整合能力（让企业愿景更清晰、战略更明确、员工行为更统一）、较好的执行能力（形成得到更多拥护的行动方向，将冲突降到最低）、较好的更新能力（持续改进自己以超过竞争对手）——这是“组织健康”（Organizational Health）的三个衡量因素。

那些采用了这种企业文化定义的企业发现，如此明确的描述对企业很有帮助，让企业能够找到相应的工具对这些具体内容进行衡量。

高绩效企业文化的特征及其构建

高绩效企业文化的特征及其构建本文从企业文化的内涵入手，分析了高绩效企业文化应具有的特征和企业文化影响企业绩效的作用机制，并在此基础上探讨了高绩效企业文化构建的基本原则和应注意的问题。

关键词：企业文化企业绩效作用机制企业文化决定企业经营业绩，要使经营业绩能够持续稳定的增长，建立优秀的企业文化是必由之路。

企业文化与企业的绩效息息相关，是提高企业绩效的核心支柱和有效途径。

企业文化是指企业在长期生产经营活动中所形成的共同的价值观念、行为准则、道德规范以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品和服务等制度和物质因素的集合。

企业文化是社会文化与企业长期形成的传统文化观念的产物，包括价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。

它以全体员工为工作对象，通过宣传、教育、培训等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总目标服务。

高绩效企业文化应具有的特征公平、公正。

奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围。

对员工的考核必须做到公平、公正，这样既能创造一种和谐融洽的工作氛围，又能促进上下级的双向交流，有助于提高员工绩效。

鼓励学习。

鼓励员工积极学习的文化，能为员工提供必要的学习、培训机会，使员工不断提高素质。

通过营造学习型企业的工作氛围和企业文化，引导员工不断学习，不断进步，以满足员工成长和发展的需要，从而使企业持续长久发展。

适当竞争。

创造一种和睦竞争的工作氛围，如考核中适当采用相对考核方式，把属于同一工作水平的员工放在一起评比，因为比较的立基点一致，所以能较科学判断每个人在该工作领域的表现。

使工作丰富化。

这里的工作丰富化是指纵向上工作的深化，是工作内容和责任层次上的改变，通过让员工更加有责任心地开展工作，使其得到工作本身的激励和成就感。

鼓励承担责任。

不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成完整工作流程的一个组成部分。

述联邦快递如何打造高绩效团队

追求高绩效：联邦快递如何打造高绩效团队引言在当今竞争激烈的市场环境下，企业要想保持竞争优势，必须打造并管理高绩效团队。

作为全球领先的快递服务提供商之一，联邦快递深知高绩效团队对业务发展的重要性。

本文将探讨联邦快递如何打造高绩效团队，并通过有序列表形式，清晰划分不同部分，深入探讨任务主题。

三要素构建高绩效团队1.明确目标•确定明确的业务目标：联邦快递将业务目标清晰传达给每个团队成员，并确保他们理解和认同这些目标。

•定期回顾和更新目标：公司定期回顾和更新业务目标，以适应市场变化和新的发展机遇。

•目标分解和量化：每个成员必须知道如何将公司的高层目标转化为其个人工作目标，并在日常工作中量化这些目标。

2.优化团队协作•建立强大的沟通渠道：联邦快递注重沟通，通过定期团队会议、内部通讯和数字化工具来促进信息流动。

•鼓励知识共享：公司鼓励团队成员分享经验、技能和最佳实践，提升整个团队的综合素质。

•促进合作与协作：联邦快递通过设立跨功能项目组、组织团队建设活动等方式，促进团队成员之间的合作与协作。

3.培养高绩效文化•激励与奖励制度：联邦快递通过激励与奖励制度，如绩效评估、晋升机制、薪酬激励等，激励团队成员持续努力并提升业绩。

•培训与发展：公司致力于提供全面的培训与发展机会，帮助团队成员不断学习和提升专业能力。

•建立反馈机制：联邦快递建立正向反馈机制，鼓励团队成员互相学习和成长，并及时指出问题并提供改进意见。

打造高绩效团队的关键要素1.招聘优秀人才•精确的人才需求分析：联邦快递在招聘过程中明确所需岗位的技能和背景要求，确保招聘到与岗位要求相匹配的人才。

•全面的人才评估：公司通过面试、测试、背景调查等手段综合评估候选人的综合素质和适应能力。

•强调团队协作能力：联邦快递注重候选人的团队协作能力，在面试中重点考察其沟通与合作能力。

2.持续发展与培训•基础培训：新员工进入联邦快递后，公司会为他们提供全面的基础培训，使他们快速适应岗位并掌握相关技能。

黄金叶生产制造中心探索打造中国烟草“伟大工厂”建设之路

黄金叶生产制造中心探索打造中国烟草“伟大工厂”建设之路作者：陈春喜郑国兴毛爱龙焦彩霞董郴彬来源：《现代企业文化·下旬刊》 2019年第9期陈春喜郑国兴毛爱龙焦彩霞董郴彬河南中烟工业有限责任公司黄金叶生产制造中心摘要企业的战略是用于挖掘企业潜力，应对日益复杂和不断变化的外部环境，实现企业的目标的计划和行动。

企业战略能否实现，需要明确的建设方向、战略愿景、目标、路径、及实施计划。

黄金叶生产制造中心近年来围绕战略落地进行不断的实践和探索，本文主要阐述了“伟大工厂”理论体系以及相关战略的制定、实施和评价。

关键词伟大工厂战略管控管理模式战略实施黄金叶生产制造中心（以下简称制造中心）作为河南中烟工业有限责任公司（以下简称河南中烟）规模最大、装备最先进的核心生产基地，承担着重振豫烟雄风的重任。

2013 年，河南中烟党组提出制造中心要打造“伟大工厂”，作为河南中烟长子，制造中心建设“伟大工厂”，是适应行业高质量发展的需要，落实河南中烟“千亿工程”的需要，深化卷烟工厂改革发展的需要。

几年来，黄金叶生产制造中心为之不断探索和实践，搭建“伟大工厂”的理论体系，明确了“伟大工厂”建设方向和路径，确定了“伟大工厂”工作任务，本文就研究成果进行阐述。

一、建立“伟大工厂”的理论体系“伟大工厂”作为一个战略愿景，需要将其抽象的概念具体化，才能进一步推动实施及落地。

因此，制造中心结合调研和诊断的情况，构建了“伟大工厂”的理论体系，明确了战略核心指导思想、定义及定位、内涵、本质特征。

制造中心以“挑大梁、走前头、做标杆、扛红旗”为核心指导思想，明确定义建设“伟大工厂”，就是要成为“中国烟草制造业皇冠上的明珠，中国烟草工业一面旗帜”，并定位于要成为能够引领烟草行业发展的标杆。

将“伟大工厂”当前阶段建设方向明确为建设“四个工厂”——红旗工厂、智慧工厂、精益工厂、创新工厂。

主要内涵为以高质量党建推动高质量发展，深化“扛红旗”发展思路，持续激发全员“永争第一，勇扛红旗”价值理念和行动自觉，全面升级数字工厂，强化新一代信息技术应用，充分运用精益思想，追求八零，止于至善，深入开拓企业人才培育和创新的土壤，提高工厂的创造性和创新性，为“伟大工厂”建设提供不竭动力。

如何打造高绩效文化

如何打造高绩效文化在当今竞争激烈的市场环境中，企业想要保持竞争力，一个关键的要素就是打造高绩效文化。

所谓高绩效文化，指的是企业内部具备高度凝聚力和合作性的工作氛围，员工在这样的氛围中能够不断创新、追求卓越，实现企业和自身的长期发展。

如何打造高绩效文化，是每个企业必须思考和实践的问题。

一、打造共享价值观价值观是企业文化的核心，是员工的意识形态基础。

打造高绩效文化首先需要共同认同和遵循的价值观。

当企业内部的所有人按照相同的价值观做事，就会形成一种和谐的工作氛围，相互配合，不遗余力地为共同的目标努力。

价值观的相互认同和共同维护，可以让员工在困难和挑战面前保持稳定心态、不懈努力。

二、营造激励体系一个好的激励机制不仅可以让员工快乐工作，还能激发员工潜在的创造力。

企业可以通过不同的方式来激励员工，例如提供高绩效员工的奖金、晋升机会、股票期权等激励措施，让员工看到未来的发展方向，从而激励员工发挥出最好的工作能力。

此外，企业还可以通过内外部的公开竞赛，来激发员工的创造力和活力。

三、建立自主管理机制自主管理是现代企业管理的一种重要方法，企业必须在激励和监督之间找到一个平衡点。

在高绩效文化中，员工的工作任务和自主管理是密不可分的，因为员工必须在自主管理的基础上掌握自己的工作任务，从而提高绩效。

在企业中建立自主管理机制，让员工在一定的束缚下自由地发挥自己的才能，并通过不同的方式激励员工，可以大大提升企业的绩效。

四、打造和谐团队氛围在日常工作环节中，有一个好的团队氛围可以提高团队的协作和执行力。

企业可以通过不同的方式来建立和谐团队氛围，例如每周例会或团队建设活动，提高员工之间的互动和沟通，修复员工之间的矛盾。

好的团队氛围可以让员工在工作过程中更加融洽，团队内部的合作也更加高效。

五、持续改进和创新在竞争激烈的市场中，企业必须不断更新自己的产品和服务，以满足客户的需求。

持续改进和创新，是打造高绩效文化的必要条件之一。

企业可以通过加强内部的研发和标准化管理，为员工提供更多的创新和改进机会。

打造高绩效团队,实现企业目标

打造高绩效团队，实现企业目标企业的成功离不开一个高绩效的团队。

一个高绩效团队能够高效地合作，并达到企业的目标。

随着竞争的加剧和市场的不断变化，打造一个高绩效团队变得越来越重要。

本文将探讨如何打造高绩效团队，以实现企业目标。

什么是高绩效团队？在深入讨论如何打造高绩效团队之前，首先需要明确什么是高绩效团队。

高绩效团队是指成员之间相互合作，共同努力实现企业目标的团队。

这个团队具有高效率、高创造力、高灵活性和高绩效的特点。

一个高绩效团队能够迅速适应变化，并解决问题，从而为企业带来成功。

1. 设置明确的目标为了打造一个高绩效团队，首先需要设置明确的目标。

团队成员需要清楚地知道他们正在努力实现的是什么目标，并且明白这个目标对企业的重要性。

明确的目标能够激发团队成员的动力，使他们更加努力地工作，以实现企业的目标。

2. 建立共同的愿景除了明确的目标外，建立共同的愿景也是打造高绩效团队的关键。

共同的愿景能够形成团队的凝聚力，激发成员的合作精神。

团队成员需要明确他们一起工作的意义，了解他们在企业中发挥的作用，以及他们对企业成功的贡献。

3. 建立良好的沟通渠道一个高绩效团队需要良好的沟通。

沟通是团队合作的基础，它确保团队成员之间的信息流动顺畅。

建立有效的沟通渠道，如定期开会、使用在线协作工具、与团队成员保持沟通等，能够确保团队成员相互了解彼此的工作进展和问题，并及时进行沟通和解决。

4. 建立信任和尊重建立信任和尊重是打造高绩效团队的重要步骤。

团队成员需要相互信任，并尊重彼此的观点和贡献。

当团队成员相互信任时，他们能够更好地合作，并迎接挑战。

同时，尊重也意味着团队成员愿意听取其他成员的建议和意见，从而实现更好的团队合作和绩效。

5. 分工合作在高绩效团队中，分工合作是必不可少的。

团队成员应根据自己的专长和兴趣，分工合作，共同努力实现团队目标。

分工合作可以充分发挥每个成员的优势，实现工作的高效率和高质量。

6. 激励和奖励激励和奖励是激发团队成员积极性和动力的重要因素。

如何打造高绩效的团队文化

如何打造高绩效的团队文化管理的意义就是管理者与下属员工一起完成工作和任务，共同创造高绩效。

在完成工作的过程中，规划未来部署工作要用心，指导员工正确工作要用心，创造高绩效的团队文化要用心，开拓创新要用心。

惟有不断用心，管理目标才能被完成并做得更好，惟有不断用心，管理者和员工才能在工作中不断获得提高和超越。

总之，所有的一切都离不开用心。

一定意义上，管理者的用心程度与其优秀程度和工作业绩成正比，用心管理比直接的用薪（薪水）管理意义更为深远、效果更好。

用心管理不是简单地要求管理者要有责任感有具备奉献精神，当然这些基本的素质要求必不可少。

但是，作为用心管理，更多的是要求管理者能够在其位谋其政负其责，把应该做好的事情做好，把应该管好的人管好，真正担负起管理者的职责，做一个高绩效的管理者，创造高绩效的团队文化，管出高绩效的员工。

考察某些企业管理层的表现，在用心管理这个方面，许多管理者的做法还有很大的改善余地，做的好不够好。

工作当中管理者不用全心、不尽全力、遇事推脱、逃避责任、逃避困难、在责任和压力面前躲躲闪闪、能过且过的现象比较多见。

管理层不用全心、不尽全力的低绩效表现正在给员工的士气造成严重影响，给企业的发展埋下隐患。

如果管理者不能用心履行自己的职责，管理手段简单粗浅，势必会影响管理的效果，降低管理的效率。

如果这个问题持续得不到有效的解决，势必会给企业的发展造成致命的伤害。

用心管理作为现代管理者的一项重要素质要求和企业管理的一个重要课题必须被提到议事日程，尽快加以解决。

一、管理层不用心的低绩效主要表现：1. 工作缺乏热情。

缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位就位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还灰被策略地晋升到更高层次的职位。

这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。

另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经失去了工作新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可以应付，如果没有上级领导安排任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。