自动波领导模式-正本

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无限极“自动波领导模式”的六大内容

“自动波领导模式”的六大内容
2004年，无限极（中国）有限公司提出“自动波领导模式”。

“自动波领导模式”源自老子《道德经》里的“无形领袖”思想，是东方智慧与现代管理理论的绝妙融合，让企业领导者“隐形”，让员工发挥潜能，帮助企业实现永续经营。

十多年来，“自动波领导模式”的推行在无限极的快速发展过程中发挥了重要的作用。

在这个模式里，“人”作为最重要的因素，被关注、被尊重和被重视。

“人才”和“团队”是最重要的两个方面，通过“选对人才”、“高信氛围”、“高效团队”、“共同目标”、“有效授权”和“教练育才”六个内容，让人才发挥潜能、感到爽，从而吸引人才，保障企业的永续经营。

2012年底，李惠森先生推出的新书《自动波领导模式》，更是全面、深入地阐释了这一模式的精髓和奥妙。

自动波领导模式-正本

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1.2 自動波領導模式 – 六個要點
I. 教練的心態和技巧
心態
技巧
➢嬴 ➢ 學做教 ➢球員教練總教練總總教練
➢主動聆聽 ➢激勵 ➢反饋(回應)
Hale Waihona Puke 41.2 自動波領導模式 – 六個要點
II. 高信的氛圍
➢ 勇於面對問題和困難 ➢ 坦誠相待 ➢ 願意接受別人幫忙
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1.2 自動波領導模式 – 六個要點
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1.3 自動波領導模式 – 四個心法
III. 思利及人
➢ 換位思考 ➢ 關注對方感受 ➢ “直升機”思維
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1.3 自動波領導模式 – 四個心法
IV. 量度
➢ 用比自己強的人 ➢ 允許犯錯誤 ➢ 讓其他人當冠軍
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1. 自動波領導模式 – 正本 1.1 五個原因 1.2 六個要點 1.3 四個心法
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1.1 自動波領導模式 – 五個原因
I. 延續經營 II. 發揮員工無限潛能 III. “爽” IV. 雪球效應 V. 吸引人才
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1.2 自動波領導模式 – 六個要點
I. 教練的心態和技巧 II. 高信的氛圍 III. 選對人才 IV. 充分授權 V. 高效的團隊 VI. 共同目標
➢ 參與 ➢ 共識 ➢ 統一口徑
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1.3 自動波領導模式 – 四個心法
I. 忍 II. 狠 III. 思利及人 IV. 量度
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1.3 自動波領導模式 – 四個心法
I. 忍
➢ 不要過早下結論 ➢ 尊重差異 ➢ 角色扮演: 球員 Vs 教練
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1.3 自動波領導模式 – 四個心法
II. 狠
➢ 100 ─ 1 = 0 ➢ 落實執行 ➢ 高標準

统驭技术：选择你的领导风格(下)

统驭技术：选择你的领导风格（下）【本讲重点】领导风格的选择个人领导风格的诊断四种领导风格的共同特点四种领导风格的弹性应用领导风格的选择1.野牛群首领模式在草原上成千上万的野牛群奔腾起来的场面非常壮观。

野牛群有一个特点：所有的野牛都服从野牛群首领的指挥，野牛群首领跑在最前面，它走到哪里，所有的野牛都是亦步亦趋地紧紧跟随。

早期的移民在捕猎野牛时，只需要把野牛群的首领放倒，所有的野牛就在原地待命，任人宰割。

企业很多时候也有类似情况。

Ｓ 1的领导方式其实就像野牛群的首领，命令式的领导风格和方法，一切都在领导者的计划、控制、管理的范围之内，下属就没有太多自由发挥的空间。

用命令式的领导方式来指导下属时，渗透的只是领导者一个人的思想，下属只不过是把领导者个人的思想发扬光大而已，而不会有更多的创新和补充。

因此，如果企业的领导者永远只是自己拍脑袋做决定，就极有可能扮演了野牛群首领的角色。

企业成功可能是因为领导者的功能，但是失败也可能是领导者的直接过错。

只要领导者自身潦倒或者方向选择不准确，那么整个企业可能就跟着消失。

命令式的领导风格方法虽然有它适合的群体，但是它存在的问题不小，作为领导者要时刻注意不要扮演野牛群首领的角色。

2.大雁领飞模式大雁是一种团结精神很强的动物，它们领导的方式非常有特点。

大雁在飞翔的时候，通常都会排成人字型或者Ｖ字型，因为用这样的方式去飞行可以省时省力。

在最前面有领头雁领航，大雁在扇动翅膀的时候，其它的大雁可以借力飞行。

这样，大雁就可以节省相当的体力。

显然，领头雁最累，但是大雁这种动物很聪明，在飞翔的时候，总是不断地交换领航权。

当领头雁飞累了的时候，它会自动地退居二线，后面的大雁替补上去。

这种大雁领飞的模式给人们一些重要的启示：领导者也应该意识到并不是所有的目标和任务都是自己最擅长的，对于某些具体的任务和目标，下属可能更为擅长。

这种情形下，领导者应该适时地交换领航权，应该懂得怎么样去授权给下属，建立一种分权的领导体制。

自动波领导模式

2、摸索阶段
Storming
-冲突、互相竞争
-各有想法及意见
-敌对、抗拒团队合作
3、共识阶段
Norming
-互相接纳, 有时会避免冲突
-成员之间归属感开始形成
-投入工作
- 遵守团队订立的规则
4、发挥阶段
Performing
-完全发挥功能 -有商有量 -了解他人 -勇于创新
思考：
你所属的团队在哪一个阶段？你在团队成长的阶段可做些什么使团队加快进入发挥阶段?
• 消除疑虑共同探讨不同方案
练习
• 试以自己部门内的工作作为例子，运用授权程序, 并写在纸上每2人1组：一位扮上司，另一位扮下属
六、教练育才向他人学，在做中学，在教中学
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教练的心态
• 忍-不是时时刻刻打断员工，而是在合适的时机提醒他
• 狠-坚持高标准，严要求；原则性的错误坚持制止，坚持劝退。 • 量度-把掌声和鲜花留给员工；不指责、不迁怒，包容和鼓励 • 赢-激发员工的斗志，放大员工的梦想 • 促导技巧-是一种启发式的教育，引导员工自己找到答案 • 激励-关心、赞美和温暖；给予支持和鼓励
- 鼓励队员互相提供反馈
- 提出团队中可能的问题
- 鼓励团队找出解决方法
- 加强队员之间的凝聚力
发挥阶段 Performing
激励者
- 授予团员更大权力
- 责任由全体共同承担
- 成为自动自发的团队
- 可设立有挑战性的目标
四、共同目标
道、天、地、将、法参与-让大家都参与共识-全体成员达成共识统一口径-一时达成共识就要放下分歧言行一致
二、高信氛围

高层面卓越领导力之路训练-七层次领导力训练方法

七层次领导力训练Seven Levels of Leadership®training《高层面卓越领导力之路训练》概述《高层面卓越领导力之路训练》是提升个人领导力的有效方法，是杨俊杰领导力理论的最新发展的研究成果，其发现领导力在进入21世纪，领导力理论获得了新突破和发展，往人性方向迈进。

主要的理论包括埃美特的领导政治理论、麦加维（BlytheMcGarvie）财务敏感型领导力、Earce和Sims的共享领导力、格林里夫的服务型领导理论、共鸣领导力、教练型领导、丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)的情商领导力（Emotional Intelligence）、罗伯特·豪斯(RobertJ. House)的价值领导力在此基层上催生了价值驱动型的七层次领导力，《高层面卓越领导力之路训练》国际版权就是价值驱动型的七层次领导力的研究成果。

理论依据《高层面卓越领导力之路训练》是在亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold Maslow)的五层次需求理论和罗伯特·豪斯(Robert J. House) 的目标路径理论，罗伯特·豪斯的综合激励模式，罗伯特·豪斯的魅力型领导，罗伯特·豪斯的价值领导力，理查德·巴雷特的七层次领导力为基层，产生价值驱动的七层次领导力的理论下研发的领导力训练方法。

高绩效团队领导力训练- 应用背景在企业管理者学了很多领导技能为什么用不上？团队的业绩老是起伏或者难突破？领导者个人或者整个团队总是达不到公司的要求？众多的困惑一直围绕着团队直接领导者和高层管理者，正是这样的背景下才使得《高层面卓越领导力之路训练》与实际相结合。

实际应用《高层面卓越领导力之路训练》在企业管理中能够帮助管理者解决以下实际问题：辅导企业家如何提升自身的领导能力及如何利用组织系统领导力，以不断创出佳绩并能持久成功。

1、剖析企业家成功方程式，提示背后秘诀；2、掌握七层次高层面领导力模型，活用各类领导技能;3、帮助企业家开始六项修练，并激发内在的领导力，拒绝灿烂一时，而是追求辉煌一世；4、从模拟训练中掌握领导的技巧并发现问题所在；5、积极自主的学习氛围、融合与实际工作案例结合的激烈的思维激荡，有效实现知行转化。

精益领导力课程精益隐形的翅膀

导师型领导
强功专原制利业则型型型型
短暂
持续
用人之力用人之智
反哺强化
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给培创以建出养造身立目人动作日标才机则常指发化引改引展解导善方能阻行系向力力为统
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SK
PK
DK
感谢您的观看！
第20页/共20页
专业的坚持
• 创造非凡的绩效, 促成企业从优秀迈向卓越 • 无论遇到多大的困难, 都不屈不挠, 坚持到底, 尽一切努力, 追求长期最佳绩效. • 以建立持久不坠的卓越公司为目标, 决不妥协. • 在逆境中, 不往窗外看, 指责别人或怪罪运气不好, 反而照镜子反躬自省, 承担起所有责任.
第五级领导者不是明星球员，类似任正非一样的领导者
安灯拉动后，小组长会立即出现在问题现场与生产数量相比，质量更重要
员工和领导层彼此信任和帮助员工无需担心受到责罚，还可能受到表扬
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丰田领导模式2001 – 张富士夫
丰田模式2001
持
尊
续改
人
重员
善
工
挑战现地现物团队
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14原则- 莱克教授
14. 通过不断的反思和改善，成为学习型的组织。
失
迂
变
控
回
更
制造车间包装交付
无
无
离
脉
序
据
散
冲
第5页/共20页
精益是什么？
1.探索问题根源 2.创造改善思维 3.剥离无价值环节
(追根究底)
(正本清源)
(去芜存菁)
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

菲德勒的权变领导理论（整理版）（优秀范文五篇）

菲德勒的权变领导理论（整理版）（优秀范文五篇）第一篇：菲德勒的权变领导理论(整理版)菲德勒的权变领导理论美国当代著名心理学家和管理专家弗雷德·菲德勒认为能够决定领导者领导效果的是环境条件。

当环境条件非常有利或者非常不利的情况下，工作导向型的领导者容易取得成效；当环境条件处于中等有利情况下，员工导向型的领导者容易取得成效。

领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三：第一，领导者与成员的关系。

指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力。

通俗地说，就是上下级之间的关系，这是最为重要的起决定作用的影响因素。

第二，职位权力，即领导者所处职位的固有权力。

其所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对雇用、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。

这一地位是由领导者对其下属的实有权力所决定的。

假定一位部门经理有权聘用或开除本部门的员工，那么他在这个部门中就比上级经理的地位权力还要大，因为上级经理一般并不直接聘用或开除一个部门的员工。

第三，任务的具体化。

这是指下属担任的工作任务的明确程度，指工作团体要完成的任务是否明确，有无含糊不清之处，其规范和程序化程度如何，是否能够让下属明确他所承担的任务的上下所属的关系。

根据这三种因素的情况，菲德勒将领导者所处的环境条件从最有利到最不利，划分为八种不同的情境或类型。

其中，三个条件齐备是最有利的环境，三个条件都缺少是最不利的环境，每个领导者都可以从中找到自己的位置。

菲德勒理论启示我们：改变领导风格比改变环境条件要困难得多。

可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。

任何领导形态均可能有效，关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。

菲德勒关于领导行为的权变分析：（1）管理刺激——在企业的现实生活中，存在着不同的领导行为，且不同的领导行为，其结果也会存在差异。

2022-2023年军队文职人员招聘之军队文职管理学题库附答案(基础题)

2024年军队文职人员招聘之军队文职管理学题库附答案（基础题）单选题（共100题）1、公文行文制度的核心是（）。

A.行文关系B.行文方向C.行文方式D.行文规则【答案】 A2、下列选项中，属于企业人力资源计划编制原则的是（）。

A.保证企业短期自下而上的需要和促进企业的长期发展B.保证留住人才C.保证人才流动D.满足员工自我发展【答案】 C3、根据会议的主导思想和会议记录，对会议的重要内容、决定事项进行整理、综合、摘要、提高而形成的一种具有纪实性的公文种类为（）。

A.决定B.纪要C.通告D.决议【答案】 B4、下列不属于稳压泵不能正常启动的原因是（）A.稳压泵启泵压力设定不正确B.稳压泵启停的压力信号开关控制不能正常工作C.消防联动控制设备中的控制模块损坏D.稳压泵损坏【答案】 D5、公文签发之前，应该由发文机关的（）进行审核。

A.上级机关B.职能部门C.机关领导D.办公厅（室）【答案】 D6、下列不属于防火卷帘帘面不速放的原因是（）。

A.异物卡住B.电磁铁没接线C.门体与导轨卡住D.附件链条生锈【答案】 A7、组织变革是组织为了提高效率，改变现有状态并朝预期状态不断前进而进行的一系列活动。

下列不属于个体层面的组织变革阻力的是：A.不确定性和不安全感B.选择性知觉C.习惯D.群体思维和承诺升级【答案】 D8、下列属于防火卷帘控制器面板灯不亮的原因是（）。

A.接触器触头及线圈问题B.没有接零线C.控制器主板问题D.电池接线松动【答案】 B9、若火灾报警控制器处于主电故障，且备用电源已经不能保证火灾报警控制器正常工作时，火灾报警控制器持续发出声故障信号并能保持（）以上，声故障信号无法手动消除，则判断火灾报警控制器处于备电欠压故障状态。

A.1.0hB.3.0hC.4.0hD.8.0h【答案】 A10、行政组织的基本要素有很多，其中反映各级政府组织与机构赖以存在和活动的逻辑起点的是（）。

A.机构设置B.人员调配C.运行机制D.职能目标【答案】 D11、公共行政角色具有政治性的主要原因是：A.角色的多元化和异质性B.角色的唯一性和异质性C.角色的多元化和同质性D.角色的唯一性和同质性【答案】 A12、下列不属于消防电话系统、消防应急广播系统组件的更换方法查找故障原因中确定故障产生的原因是（）。

学员版--领导力提升

3．确定团队核心优势
形象、创新、人才和信息；
结构、机制、规模、战略；
品牌、关系和制度；
服务、质量、成本、营销技术、能力 ………………
你所在团队的竞争性优势在哪一方面？
4．巩固团队核心优势,培育团队核心竞争力
--集中优势资源 --掌控核心技术 --聚焦优势、扩大优势 --持续创新
互动：你所在团队的核心竞争力有哪些？
安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。21.1.1110:15:1510:15Jan-2111-Jan-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上。 10:15:1510:15:1510:15Monday, January 11, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。 21.1.1121.1.1110:15:1510:15:15January 11, 2021
卓越领导力提升
莫勇波博士
目录
一、管理者角色认知二、领导力提升三、团队建设与冲突管理
第一讲
管理者角色认知
一、管理者的角度认知
高层中层基层
工作重点分配
中层高层的管人与做事
1、作为下属的管理者角色
角色定位：
替身经营者（上司）的
（1）代表公司（2）体现经营者意志（3）从经营者的角度考虑问题
7.建立团队守则
1.遵守团队纪律，不迟到早退，不旷工，不损害他人利益； 2.服从统一安排，个人利益服从团队集体利益；团队利益照
顾个人利益； 3.朝向共同目标，共同努力，共同克服困难； 4 .既分工又合作，成员之间相互支持配合，相互协作，相互
帮助； 5.保守团队机密，保护团队成员。

成功领导的六种思维模式概述(DOC 46页)

成功领导的六种思维模式第一讲思维障碍的原因与误区1.思维障碍的原因2.改变错误的思维定势第二讲思维方法介绍1.垂直思考法与水平思考法2.“六顶帽子”思考法第三讲“白色帽子”思考法（一）1.“白色帽子”思考法的含义2.“白色帽子”思考法的使用3.“白色帽子”思考法的要点第四讲“白色帽子”思考法（二）1.相信绝对的真理和事实2.掌握搜集事实和数据的工具3.“白色帽子”思考法的举例第五讲“红色帽子”思考法1.“红色帽子”思考法定义2.“红色帽子”思考法作用第六讲“黑色帽子”思考法1.“黑色帽子”思考法的涵义2.“黑色帽子”思考法的作用第七讲“黄色帽子”思考法1.“黄色帽子”思考法的涵义2.“黄色帽子”思考法的特性3.“黄色帽子”思考法的使用条件4.实际操作中如何安排“黄色帽子”和“黑色帽子”思考法的顺序第八讲“青色帽子”思考法（一）1.“青色帽子”思考法的涵义2.“青色帽子”思考法的要求以及行为要点3.“青色帽子”思考法的内容(一)第九讲“青色帽子”思考法（二）1.“青色帽子”思考法的内容(二)2.“青色帽子”思考法的内容(三)3.重温“青色帽子”思考法的精髓第十讲“蓝色帽子”思考法（一）1.“蓝色帽子”思考法的作用2.“蓝色帽子”思考法的责任第十一讲“蓝色帽子”思考法（二）1.“蓝色帽子”思考法的任务2.“蓝色帽子”思考法的作用第十二讲“六顶帽子”的使用方法及行为要点1.回顾“白色帽子”和“红色帽子”思考法2.“黑色帽子”思考法的行为要点3.回顾“黄色帽子”和“青色帽子”思考法4.“六顶帽子”思考法的共同特点5.“六顶帽子”思考法的好处第1讲思维障碍的原因及思维误区【本讲重点】思维障碍的原因思维的误区如何突破思维定势思维障碍的原因【名言】缺钱并不是问题，缺乏想法才是真正的问题。

——佚名1.知识贫乏知识贫乏是思维障碍的第一个原因。

但这里关于“知识”的含义，要注意两点：(1)知识要有用。

知识越广泛，我们所思想、所用的元素也就越多，那么是不是知识越广泛越好呢？可以在下面的案例中找到答案：【案例】福尔摩斯的知识构成在《福尔摩斯探案全集》的第一集里，华生医生给福尔摩斯列出的整个知识构成是：文学知识没有哲学知识没有天文学知识没有政治学知识浅薄植物学知识不全面但是对锒铛之技和鸦片却知之甚详；对毒剂有一般的了解，但对于园艺学却一无所知；地质学知识偏于实用，但也有限，但他一眼就能分辨出不同的土质：他散步回来后，曾把溅在他裤子上的泥点给我看，并且根据这些泥点的颜色和坚实的程度来说明，是在伦敦哪个地方溅上的。

利克特的四种领导方式

十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）：1、确定领导者风格。

影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格2、确定情景。

列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系.3、领导者与情景的匹配4、费德勒的模型的发展十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。

反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。

十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。

十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。

路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。

减少阻碍目标实现的路障。

通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。

十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为：1、指示型领导。

即定位于任务导向的行为2、支持型领导。

即定位于关系导向的行为。

3、参与型领导。

4、成就导向型领导，即激励人们的行为二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。

二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议:1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。

2、参与型领导方式对“在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论：4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余7、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越表现出支持型行为，降低指导型行为8、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高效绩效的预期二十二、领导者--参与模型是由两个阶段的工作组成：弗洛姆-叶盾模型和弗洛姆-亚戈模型二十三、领袖魅力式领导：是当代领导理论对于传统理论的复兴，越来越多的研究关注于领袖魅力的领导者对下属和组织绩效会有什么影响。

管理学之领导理论

四、领导生命周期理论
保罗· 赫西
肯尼斯· 布兰查德

领导生命周期理论是由美国俄亥俄州立大学科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。
途径－－目标理论模式图
A明确途径
领导者明确组织的目标
B提高奖酬领导者理解下属的需要
领导者明确下属的任务（角色）
领导者确定下属完成任务的奖酬
在领导者的帮助下属的技能和自信得到提高
作业任务的价值得到提高
下属表现出更高的努力水平，得到更强的激励
组织目标的实现
六、权变理论
该理论是由菲莱德•费德勒和他的同事较早提出的综合性领导理论，以解释在动态过程中领导风格与组织环境之间的关系问题。该理论认为，领导者的领导风格在多大程度上是以人际关系或者工作任务为导向的。以人际关系为导向的领导者通常更关心人，而以工作任务为导向的领导者主要是受任务完成情况的激励。该理论的重要内容是将领导个性与领导情境结合起来加以考虑，以发现不同环境下与之相适合的领导个性。
在解决工作问题方面领导人征求和采纳建议的程度
奖惩措施
很少采纳下属的意见和建议
有时采纳下属
的意见和建议
一般能听取下属各种意见和建议并积极采纳
经常听取下属意见和建议总是积极采纳和运用这些意见和建议

共赢领导力(电子手册)共53页

目录第一章领导透视及领导关系概述 (2)一、领导者欠缺什么 (2)二、扩大你的影响力 (5)三、领导关系是资源也是杀手 (9)第二章诊断技术：下属的成熟度如何 (14)一、衡量员工发展层次的两把尺子 (14)二、员工发展的四个阶段 (15)三、三种不同类型的人员 (17)第三章统驭技术：选择你的领导风格 (19)一、领导行为及风格简介 (19)二、领导风格的选择 (23)第四章教练技术：造就精英下属 (25)一、培养下属 (25)二、教练应该做什么 (28)第 1 页第五章激励技术：提升下属的工作意愿 (29)一、关注下属的工作动力 (29)二、金钱在激励当中的位置 (33)三、四种不同类型员工的激励 (36)四、激励活动——常用的10种激励活动 (38)五、测试 (41)第六章授权技术：该放手时就放手 (42)一、有关授权的辩论 (42)二、影响授权的权变因素及授权步骤 (44)第一章领导透视及领导关系概述一、领导者欠缺什么1、员工心目中的领导形象半数以上的领导者在员工的心目中是不称职的。

2、从企业寿命看领导功过相当多的企业死于他们的发展期，企业的领导者应对企业的第 2 页过早夭折承担责任。

3、中层领导者应具备的12项技能●决策管理：决策分析是各级领导者的基本技能：决策的正确可以使企业沿着正确的方向前进，取得好的经济效益；决策的失误会给企业带来巨大的损失，甚至导致破产。

●时间观念：怎样把最有效的时间，放在最能够创造领导绩效的关键性的目标和任务上，是一名中层领导者应该具备的一项较为重要的技能●授权的技巧：在进行职权划分时，必须根据不同岗位的性质，确定管理幅度，以保证管理工作的有效进行●沟通的技巧：沟通在很大程度上影响了人际关系，影响到领导的绩效，所以掌握沟通的技巧是非常重要的●目标管理：公司的远景目标、年度规划、季度目标的制定对公司的发展是至关重要的●绩效评估：绩效评估是对员工在工作岗位上的行为表现测量、分析、评价的过程，以形成客观公正的人事决策第 3 页●激励的技巧：领导者激励，主要是领导者的品行给企业员工带来的激励效果●应变能力：对于组织结构的变革、市场策略的更新、人员的变化和调整要应对自如，果断地做出合乎实际的决策●驾驭能力：组织和协调是驾驭能力的重要环节，为了有效地完成企业的目标，要善于观察判断，调动所有员工的积极性，以保证企业高效地运行●会议管理：其实开会也有技巧，有必经的过程和阶段，领导者必须要懂得会前怎么准备，会中怎么去执行，会后怎么去追踪，这是一项技术性很强的工作●对个体的领导：企业的员工以企业为其主要的生存空间，作为领导者要时刻关心员工的需要和员工的困难，同时要尊重知识、尊重人才，注重对人才的培养和使用，以便更好地实现对员工个体的领导●对团队的领导：团队的成员要学会互相信任，要坦率真诚。

领导基础理论：领导方式的中间形态

领导基础理论两个要素各种不同程度组合的多种领导方式，就构成一个连续模型。

领导连续模型左端是专制型领导，有上级自行决定一切，对下级实行严密的控制，要求他们完全按照上级的命令行事。

这种领导方式无视下属的意见和要求，使下属几乎没有任何自由，很难调动下属的积极性，但保证却能保证领导意图不折不扣地贯彻执行。

连续模型的右端是民主型领导，即领导者很少行使权力直接控制下属，在一定范围内，由下属自行决策并自主行动。

这种领导方式能使下属获得较大满足，但不一定获取的较高的工作效率。

领导连续模型理论认为，在专制型领导和民主型领导之间，有多重选择，并非非此即彼，有效的领导者应该根据自己的能力、下属的能力、工作的性质和任务要求等因素，灵活选择最为适当的领导方式(如图所示)。

领导连续模型A一领导者作决策并予以公布；B一领导者“推销”(说明)决策；C一领导者提出观点，并征求意见；B一领导者提出决策草案，供讨论修改；E一领导者提出问题，征求建议，作出决策；F一领导者明确问题范围，请集体作出决策；G一领导者允许下属在上级规定的范围内自由活动。

1973年，坦南鲍姆和施密特在重新研究其领导连续模型时，又三、领导四分图领导四分图理论也叫二元理论，是美国俄亥俄州立大学研究小组在大量调查研究的基础上，于1945年提出的一种领导方式理论。

他们在研究过程中，将一千多种描述领导行为的因素最终归结为对人的关心一体谅和对组织效率的关心一主动状态两大类。

领导的体谅行为主要表现为尊重下属意见，重视下属的感情和需要，强调建立相互信任的气氛。

领导的主动状态行为主要表现为重视组织设计，明确职责关系确定工作目标和任务。

这两类行为的不同组合，就构成了四种不同的领导方式。

领导四分图的内容包括以下几点:（1）型领导既不关心人，又不重视组织效率，是最无能的领导方式。

（2）型领导对组织的效率、工作任务和目标的完成非常重视，但忽视了人的情绪和需要，是以工作任务为中心的领导方式。

新时代的三种领导模式

新时代的三种领导模式领导模式正在悄悄发生变化，因为领导的概念已经变化。

领袖正在淡出个人英雄主义的模式。

不再是领导者个人在做了不起的事，跟从者像众星捧月般地簇拥着他。

现在是领导者让人们做了不起的事，帮大家成就了不起的事。

自上而下的领导是迄今为止我们见得最普遍、视为天经地义的领导模式。

今天，领导有可能自下而上地进行。

其实这算不得新鲜事。

如果上司接受了下属的建议，并组织了实施，上司不是在按下属的意旨办吗？这和我们的领导定义是吻合的。

谁掌握了方向，谁赢得了跟从者，谁就是领导。

在自下而上的领导情景里，下属提出了方向，上司跟从了，下属自然是领导。

下面我们讨论几种不同领导模式的特点。

由上而下的领导企业里一般认为，中低级经理人是管理层，总经理、副总经理一级是领导或高管层。

管理者对领导者负责，接受其领导。

领导者动脑，管理者动手，领导者动嘴，管理者跑腿，领导者拍板，管理者执行。

这样的领导主要有两项任务，即毛泽东所总结的“出主意，用干部”。

领导们关起门开会，就重大问题进行研究和决策，开动员大会，做报告，讲透意义，然后逐级传达，组织计划实施。

人们发现，这种传统模式有缺憾：只有一个人或者少数人思考；因为执行靠下面的多数人，想出主意以后，还要费力气去宣传、动员、说服。

在沟通的过程中，传达还可能走样。

高层领导有时批评中层干部是“歪嘴和尚”，把好好的经给念歪了，说的就是这个情况。

领导们被形象地称为“火车头”，“要想跑得快，全靠车头带”。

车头快，带头人出色，这是今天大多数优秀企业的写照。

企业没有个好火车头，简直不可思议。

非但跑得快不可能，翻车也说不准。

然而，车头承担着全部的责任，火车的速度完全取决于车头的速度；车厢是被动的，下面的聪明才智得不到最大限度的运用，积极性得不到充分的发挥。

其结果是整列火车达不到理想速度。

这种上与下动力方面的脱节，配合不协调，是我们到处看到这样的现象：高层管理雄心勃勃，确定目标时不得不考虑车厢能跟进的最快速度，只好提出“务实”的指标，与自己的愿望大打折扣。

罗百辉：六种领导风格，你属哪一类？-管理资料

罗百辉：六种领导风格，你属哪一类？-管理资料2008/4/16来源：价值中国作者：罗百辉一、强制型（命令型）领导风格在大多数情况下，强制型领导风格是所有风格中最无效的一种，。

首先是灵活性。

强制型领导极端的完全服从的决策方式使组织中新的思想不能发挥作用，人们普遍感到没有受到重视，即使有想法也不愿说出来，灵活性受到很大的影响。

人们不能按自己的意愿行事，责任感会逐渐失去，有些人会变得愤愤不平并采取不合作的态度。

其次是报酬系统。

能激励大多数高统效员工的是挣到更多的钱，他们追求的是完成工作时的满意感，而强制型风格会减少这种满意感。

领导常常可以通过告诉员工，他们的工作对实现公司的日标有很大的作用，并让他们的成功来激励员工。

但强制型风格却使得这种方式不能起到应有的作用。

因此，这种风格会削弱组织的目的性和员工对组织的承诺，最终使员工偏离他们所从事的工作，并认为这是无关大局的。

虽然说这种风格有很多缺点，但这并不是说它一无是处。

当企业处于转型期、面临敌意收购或在经历了象地震、火灾等灾难的危急关头，这种风格往往可以起到意想不到的作用。

它能够改变企业的一些不良习惯，并使人们意识到应该采用一种全新的工作方式，但使用时一定要加倍小心。

如果领导仅仅只依靠这一种风格，或在危机过去后仍然继续使用这种风格；而不关心其它员工的士气和感觉，它的长期影响将是毁灭性的。

二、权威型（愿景型）领导风格我们的调查显示，在各种领导风格中，权威型领导风格也许是最有效率的，它能提升企业工作氛围的各个方面。

确切地说，权威型领导是一个理想主义者；他通过让员工们了解自己的工作是整个组织宏伟蓝图的一部分来激励他们。

员工了解自己的作用以及为什么起作用。

同时，权威型领导还能通过在一个宏伟的蓝图中构筑个人的任务，围绕蓝图明确定义各种标准，并根据员工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其绩效情况进行反馈；使每个员工了解成功及报酬的标准，从而实现员工对组织的目标和战略的认同达到最大化。

PDP解读和分析

2 优势：
决策都是经过非常周详的考虑后才作出的；擅长研究和/或开发。属于以事实为据型决策风格的人请站起来
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工作与能量风格
♦ 这些风格决定了我们对目标和日常任务的接近程度. ♦ 有三种能量/工作风格
¾ T =强劲驱动力（ Thrust）: 强有力的，就像火车头一样
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3
PDP的3图模型
展示一个人的3种行为风格 1. 天赋本我 2. 角色的我 3. 他人眼中的我
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#1. 天赋本我 #2.角色的我 #3.他人眼中的我
能量能量风格逻辑风格从众性步调性/耐性外向性支配性
所有属性的强度都在常模线上下1/2 格范围内
上下幅度不超过1格
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10
常模线型 (整合型)
适应性和灵活性强扮演不同的角色都
游刃有余能够轻易地在四种
特质之间转换也会呈现出一种混
淆的图形.
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1 决策风格：
在直觉和更多补充的事实之间取得平衡，以此为依据来作出决策。
2 优势：
比直觉型的人更客观；擅长综合性管理属于均衡型决策风格的人请站起来
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13
事实型 (FAC)
1 决策思维风格：

百事领导模式.PPT演示课件

百事领导模式
百事领导模式
百事领导模式
百事领导模式
一、三个领导准则二、七个基本成功要素三、十七种能力因素四、五十八种领导行为
这些行为将是我们对领导者进行360度考察的主要项目。另外，关于这17种能力因素的重要性我们将从前线队伍和高级领导团两个层面进行阐明。因为该模式是通过自上而下和自下而上两个方向互相作用的，所以你将对如何通过自上而下和自下而上两个方面理解这些能力因素而非常感兴趣。
公司需要具有强烈成功欲望的员工。
前线队伍
高级管理层
行为：
☆设定有挑战性同时可达成的执行目标。
☆以阶段的、直接的反馈作为对工作业绩的认同。 ☆示范赢取市场后的激情。 ☆示范追求目标时的坚定不移和无限热情。
百事领导模式
带领其他人
领导魄力
6、改变领导：将改变领导接受为事情的自然部分。
变化总是令人激动不已或忐忑不安的。请让我们相信通过变化我们还可以看到机会。
前线队伍
高级管理层
行为：
☆策略地制定计划可以提高执行的效率。 ☆针对优先次序制定清晰的行为准则。
☆最大程度地减少误导客户和破坏结果的官僚作风及繁冗流程。 ☆在不损失自己能量的情况下平衡竞争的先后次序。
百事领导模式
设立目标
计划
5、直达结果：象激光束那样直达事情的最终结果。
给我们挑战和工作的机会，我们将让你了解我们的能力。
百事领导模式
设立目标
计划
2、创新能力：获取新颖观点和突破性方案的途径。
不要忘记一些重大方案往往来自于最接近客户、消费者、工作流程或工艺的地方。
促进公司发展的必然是改革创新（包括对产品、市场拓展和工作流程等）否则将止步不前。