TCL集团并购汤姆逊公司案例分析

1、TCL集团自身业务甚少
2、外并购引发资金漏洞
3、企业管理文化等方面的差异
4、整合失利彩电核心技术拖累
经验
通过并购改变全球产业格局，并 获得了突破全球市场、技术和供 应链的机会;
启示
注重文 化的融 合 注重核 心技术 的提高
注重人 力资源 的融合
并购能提升全球知名度;
并购衰弱品牌值得反思。
注重风 险管理
及管理变革，而全球化则是最佳途径之一。通 过海外收购，TCL可获得经营大型国际公司的 最佳实践。而且，对外收购亦能使TCL获得彩 电业务的核心技术，先进的研发能力及宝贵的
产品差异化专业知识，从而确保进一步提高创
新、财务控制及产品开发的能力。
在2003年11月24日，美国商务部初步裁定中国一些电视机 生产商向美国市场倾销其产品，已圈定的长虹、TCL、康佳、 厦华4家强制调查对象都被认定存在倾销，倾销价差为27.94%到 45.87%。在此之后的北京时间2004年4月13日，美国商务部正式 公布了中国彩电反倾销案的终裁结果。从裁定的倾销税率上看， TCL的22.36%比长虹的24.48%仅少了两个多百分点，但是TCL仍
虽然TTE 的彩电规模全球第一，但其工厂遍布全球各地，考
虑到运输成本、管理协调费用等因素，TTE的规模经济性大打折扣。
二、财务风险
据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子业务
共亏损高达2.54亿欧元。 而TCL 集团在 2003年的利润大约在 5.6亿元人民币。如果TTE
无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么TTE将成为TCL的严重包袱。
而背上了沉重的包袱。与合并之初的风光不同， TCL 和汤姆逊的合资公司都在全面亏损，亏损也造
成了 TCL集团的整体亏损，至少在短期内不能让投
资者看出整合带来的一片生机， TCL 的股票单价也 随之下跌，股票的下跌也使得本来就捉襟见肘的 TCL 公司对于汤姆逊的再投资及重组的资金来源成 了极大的问题。
一、成本风险
以并购汤姆逊为例，TCL 虽然拿到了 TTE 三分之二的股份，
但重组成本几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和 专利、知识产权等无形资产。
虽然其在法国、波兰、墨西哥、泰国设有工厂，但这些地区
内的产品并不具有低成本优势。TCL在国内的低成本优势如何在国外 实现，将是一个巨大的考验。
居被征收反倾销税第二的位置。向美国国内的进口商课征反倾
销税，就意味着渠道之失。而TCL通过对汤姆逊并购, 采取本土 化的策略,就可以绕开贸易壁垒,获得欧美市场更大的市场份额。
对于TCL集团海外业务里高端产品销售
比例偏低问题，李东生表示，只有当成本
不断下降和效率不断提高的同时，海外业
务利润才能慢慢往上走。他透露，与汤姆
2003年11月4日，TCL与汤姆逊正式签署了彩电业务并重组意向书， 共同组建新公司 TTE ，TCL 占六成以上的股份，处控股地位，根据合并 从组意向书，双方共同出资4,7亿欧元，成立新公司TTE，新公司将双方 的彩电及DVD业务合并在一起，彩电产能达1800万台，目标是全球彩电 老大之位。2004年1月18日，TCL与汤姆逊正式订立合同，就在此合同签 订俩天后，TCL集团在深交所整体上市，2004年1月8日TTE在深圳举行开 业庆典，宣告公司成立，8月1日TTE公司正是在香港注册，公司运营总 部设在深圳，李东生出任新董事长，公司首席执行官有 TCL集团前总裁 赵忠尧担任。

通过并购TCL成了全球排名第一的彩电生
产商，并且其在自主技术研发，品牌影响力和
国际化运营能力得到快速提升，同时在国际主
要市场的拓展上更获得了前所未有的机会，
2004年11月TCL在海外销售两达到了146万台，
超过了其在中国市场的86万台。
与汤姆逊合资最明显优势是，公司产品将
逐步转由国内生产基地生产，利用国内较低的 劳动力成本来降低制造成本、提高产品竞争力。 TCL在电视领域的研发和核心枝术上的欠缺,可 以通过汤姆逊在研发和技术上的领先实现优势
逊牵手看中的就是他在高端领域里的优势。
作为“彩电之富”的汤姆逊没有像飞利浦那样，大举在中国推出 自有品牌的消费类电子产品，相反，由于中国迅速向“世界制造基地” 的挺进，是的汤姆逊的彩电与DVD的竞争力一步步丧失。同时，汤姆逊
在美国与欧洲市场的踩死按业务已经曾西安疲态因此汤姆逊迫切希望转
型。最小的最好办法就是找一家稳定而优秀的合作伙伴，将彩电与DVD 业务全部抛出去，在能够继续盈利的同时让公司有精力进行战略转型， 资产结构与公司治理结构较好在中国换有着强大的彩电制造实力，优秀 的销售网络以及强势品牌的TCL进入其视野。
汤姆逊公司为全球四大消费电子类生产商之
一，有四个主要业务方向：网络，消费类电子产
品，零部件，专利许可。汤姆逊集团的许多产品
在中国市场上都战友相当大的份额，2003年汤姆
逊集团在中国运营收入达到了4,5 亿欧元。但旗
下的彩电以及DVD业务增长处于严重亏损状态。
提升企业国际化水平 追求协同效应 饱和的国内市场 引入更新、更先进的技术和管理 看中高端领域里的优势 绕开贸易壁垒实现本土化
并购的 动机有 哪些？ 并购方 式是什 么？
并购中 有哪些 风险？ 从中得 到哪些 启示？
TCL 集团创办于1981 年，是一家从事家电、信息、
通讯、电工产品研发、生产及销售的特大型国有控股 企业。经过二十几年的发展， TCL 集团现已形成了以
王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品
系列。 进入九十年代以来，连续十二年以年均 50%的 速度增长，是全国增长最快的工业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ造企业之一。 2001年，名列全国电子信息“百强企业”第六位，是 国家重点扶持的大型企业之一。
同比下降 285.5% 。对此， TCL 集团董事长李东生表示：公司实
现盈利的难度比原来预期的更大。
600 500 400 300 200 100 0 -100 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 中国内地主营业务收入 海外营业收入 合计 年净利润
显然这次并购，TCL 不但没借机提升自己，反
2003年11月4日，TCL集团和法国汤姆逊公司正式签订协议，重 组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆 逊电子公司，即TTE。2004 年7月29 日，在这个合资公司中，TCL与法 国汤姆逊共同出资 4.7 亿欧元，其中汤姆逊出资 1.551 亿欧元持有 33% 的股份，TCL出资 3.149 亿欧元占 67% 的股份，绝对控股，这是我国企 业第一次兼并世界 500强企业。李东生认为，汤姆逊有品牌、技术和 欧美渠道，而TCL 可借之作为欧美市场，规避反倾销和专利费的困扰， 并喊出“18个月扭亏”口号。
2003 年7 月双方就组建合资公司进行了接触，按照双方 达成的协议，双方所有的品牌仍然归母公司，但是成立的新 公司TTE公司则可以免费使用，合资公司不拥有汤姆逊电视
机业务已申请的专利技术，合资后TTE需要就是用这些专利
与汤姆逊公司签订专利许可协定并按照协定交纳费用，谈判 进行了三个多月，达成合同文本就有 40 多份，2003年10月， 双方合资的前期最为艰苦的谈判终于画上了句号。
李东生说：“我的目标是18个月之内赢利，最迟不能超过18 个月的时间”。
但事实证明，在之后的几年中，TCL没能达到这个目标，反
而陷入了困境。
三、技术风险
汤姆逊原有彩电技术： 传统CRT彩电与背投彩电领域，
在高端液晶与等离子彩电方面积累较少。 TCL与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技术，而高端技 术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。而且其 最有价值的海外销售网络并没有放进来。 TCL与他们的关系既是合作关系，又是竞争关系。通过 合作， TCL 可以形成自己的竞争优势。但是，核心技术的开发、 核心能力的培养还必须靠自己。
互补，从而节省交易费用，减少不确定性，产
生1+I>2的锦上添花效应。
近几十年来，随着中国经济迅猛发展，
国内部分行业已开始出现过热现象。家电、
手机、汽车制造等行业均已达到饱和，这
不仅不利于国内竞争也导致了利润下滑。
为了获取新的顾客和更大的市场，TCL必须
努力向海外扩张。
进入高速增长轨道的中国企业需进行创新
公司2003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长 了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增 长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。
随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。
进入 2005 年， TCL 集团宣布其 2004 年的净利润减少了一半，并 告之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元，

业务整合 TCL 收购的汤姆逊彩电业 务所获得的 CRT (阴极射 线管) 技术已经落后于时 代。





人员整合 到2005年3月份，一线经理 （市场、销售部门）相继 离职。原因：职位调整 ； 薪酬上的变动 （“底薪加 提成” ）； 销售模式 （终端销售vs经 销商） 中法语言不同 ——交流障 碍 裁员成本过高