领导激励与沟通培训教材
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团队管理的激励与沟通技巧培训课件
团队管理的激励与沟通 技巧培训课件
汇报人： 2023-12-26
目 录
• 激励理论及实践应用 • 沟通技巧与领导力提升 • 团队动力与凝聚力建设 • 冲突管理与压力应对 • 目标设定与绩效评估 • 员工培训与职业发展规划 • 总结回顾与展望未来
激励理论及实践应
01
用
激励定义及作用
激励定义
通过特定的方法与管理体系，激 发团队成员的工作动机，使其努 力实现组织目标的理性，避免 情绪化的沟通方式，以 平和的态度解决问题。
领导力提升方法
培养信任
通过诚实、透明和公正的言行 ，赢得团队成员的信任和尊重 。
激励团队
关注团队成员的需求和动机， 通过物质和精神激励手段，激 发团队成员的潜能和创造力。
建立愿景和目标
为团队设定清晰、具有挑战性 的愿景和目标，激发团队成员 的积极性和创造力。
为员工提供丰富的学习资源， 如在线课程、图书资料、内部
培训等。
鼓励实践与创新
鼓励员工在工作中实践所学， 提出创新性的想法和解决方案 。
及时反馈与认可
定期对员工的工作表现进行反 馈，及时认可其成绩和进步， 激发其积极性。
建立激励机制
通过设立奖励制度、晋升机会 等措施，激励员工不断学习和 进步，实现个人成长和企业共
激励作用
提高员工积极性、主动性和创造 性，增强团队凝聚力和向心力， 促进组织目标的顺利实现。
常见激励理论
马斯洛需求层次理论
人的需求从基本生理需求到自我实现需求可分为五个层次 ，激励应根据员工不同需求层次进行。
赫茨伯格双因素理论
保健因素和激励因素是影响员工工作态度的两个主要因素 ，管理者需关注并改善保健因素以防止员工不满，同时提 供激励因素以促进员工满意和积极工作。
汇报人： 2023-12-26
目 录
• 激励理论及实践应用 • 沟通技巧与领导力提升 • 团队动力与凝聚力建设 • 冲突管理与压力应对 • 目标设定与绩效评估 • 员工培训与职业发展规划 • 总结回顾与展望未来
激励理论及实践应
01
用
激励定义及作用
激励定义
通过特定的方法与管理体系，激 发团队成员的工作动机，使其努 力实现组织目标的理性，避免 情绪化的沟通方式，以 平和的态度解决问题。
领导力提升方法
培养信任
通过诚实、透明和公正的言行 ，赢得团队成员的信任和尊重 。
激励团队
关注团队成员的需求和动机， 通过物质和精神激励手段，激 发团队成员的潜能和创造力。
建立愿景和目标
为团队设定清晰、具有挑战性 的愿景和目标，激发团队成员 的积极性和创造力。
为员工提供丰富的学习资源， 如在线课程、图书资料、内部
培训等。
鼓励实践与创新
鼓励员工在工作中实践所学， 提出创新性的想法和解决方案 。
及时反馈与认可
定期对员工的工作表现进行反 馈，及时认可其成绩和进步， 激发其积极性。
建立激励机制
通过设立奖励制度、晋升机会 等措施，激励员工不断学习和 进步，实现个人成长和企业共
激励作用
提高员工积极性、主动性和创造 性，增强团队凝聚力和向心力， 促进组织目标的顺利实现。
常见激励理论
马斯洛需求层次理论
人的需求从基本生理需求到自我实现需求可分为五个层次 ，激励应根据员工不同需求层次进行。
赫茨伯格双因素理论
保健因素和激励因素是影响员工工作态度的两个主要因素 ，管理者需关注并改善保健因素以防止员工不满，同时提 供激励因素以促进员工满意和积极工作。
《领导激励与沟通》课件
公平公正的激励
强化团队精神
确保激励的公平性和公正性，避免产生内 部矛盾和不满情绪，提升团队凝聚力。
通过激励手段强化团队精神，让团队成员 意识到自己是团队的一员，共同为团队的 利益和目标而努力。
建立良好的沟通机制
培养共同价值观
建立有效的沟通机制，让团队成员能够及 时了解彼此的工作状况和进展情况，增强 团队的协作能力。
如何应对未来发展中的挑战
建立跨文化沟通的能力
领导者需要了解不同文化和背景的员工的需求和期望，以建立有 效的激励机制和沟通方式。
提高情感智能
领导者需要不断学习和提高自己的情商和情感智能，以更好地理解 和激励员工。
创新沟通方式
领导者需要不断创新和尝试新的沟通方式，以满足员工不断变化的 需求和期望。
THANKS
解决沟通障碍需要采取多种策略，如提高语言表 达能力、了解文化差异、增加信息透明度、控制 情绪等。
有效沟通技巧
倾听技巧
倾听是有效沟通的重要一 环，需要认真听取对方的 意见和建议，理解其意图 和需求。
表达技巧
表达需要清晰明确，言简 意赅，避免使用模糊或含 糊的语言。
反馈技巧
及时给予反馈，让对方了 解自己的意见和看法，促 进信息的双向流动。
提升团队绩效
通过团队建设活动，提高团队成员的 工作积极性和创造力，进而提升团队
整体绩效。
增强团队凝聚力
通过团队建设活动，增强团队成员之 间的信任和认同，形成良好的团队氛 围和凝聚力。
促进个人成长
通过团队建设活动，帮助团队成员提 升自身能力和职业发展，实现个人成 长和价值。
如何通过激励提升团队凝聚力
激励可以帮助员工认识到自己的价值和贡献，增 强他们的自信心和自我价值感，提高员工的工作 满意度和忠诚度。
管理学培训课件12-14领导、激励、沟通
四、领导效能示意图
是领导者影响下属实现目标的实际效果，包括目标是否实现和目标是怎 样实现的。 成功的 有效的（B主动、 自觉地实现目标） 无效的（B被动 实现目标）
A
试图 领导
B
不成功的 （无效的）
物化效果
心理效果
A：领导者
B：被领导者
高效能人员的习惯 1、主动积极 2、以终为始 3、要事第一 4、双赢思维 5、知彼解己 6、统合综效 7、不断更新
二、领导者的作用
1．指挥作用。领导者进行引导、指挥、指导与先导，帮 助成员最大限度地实现组织目标。 2．协调作用。协调人们的关系和活动，使成员步调一致 地朝着共同目标前进（因为成员对目标的理解不同）。 3．激励作用。调动每个成员的积极性，使其以高昂的士 气自觉地为组织作出贡献。（组织目标与个人目标不 可能完全一致，领导活动的目的在于将二者结合起来）
五、领导理论的演进
1、领导特质理论：研究寻找成功领导者具备的一些有共 性的个人特质。（传统、现代） 评价：各种理论结果相当不一致；忽略被领导者和环 境的作用；但仍然具有一定的科学性。 2、领导方式理论：组织成员对领导者的追随往往是以领 导方式为基础的。（勒温、利克特） 3、领导行为理论：用领导者做什么来解释领导现象和领 导效能，主张评判领导者好坏的标准应是其领导行为。 （四分图、方格图） 4、领导权变理论：领导者行为的有效性不单纯取决于领 导者的个人行为。领导是一种动态的过程，其有效性 将随着被领导者的特点和环境的变化而异(即权宜相变）
下属的自由度
领导者规 定问题的 范围，在 范围之内 与下属共 同决策 领导者允 许下属在 职权范围 内自由行 动
权变领导理论
第五讲领导与激励沟通-精品
沟通的四原则—表达
• 能不能100%地传递信息？
有效表达的要点：
• 做好充分的准备(绩效面谈） • 选择一个恰当的时间 • 有一个恰当的地点 • 考虑听众的情绪 • 表达应当确切、简明、扼要和完整 • 使用听众熟悉的语言 • 强调重点 • 语言与形体语言一致 • 在表达过程中，要花些时间检查听众是否已经
非言语性信息沟通渠道——传递思想、情感
非言语表述
行为含义
手势
脸部表情 眼神
姿态 声音
柔和的手势表示友好、商量、强硬 的手势则意味着：“我是对的，你必 须听我的”。 微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑 和不满意 盯着看意味着不礼貌，但也可能表 示兴趣，寻求支持 双臂环抱表示防御，开会时独坐一 隅意味着傲慢或不感兴趣 演说时抑扬顿挫表明热情，突然停 顿是为了造成悬念，吸引注意力
• 李先生，首先我代表我们的公司和我们的员工向 您表示抱歉。事情是这样的，因为我们的营业员 小王由于一时失误，错把两万元钱的笔记本电脑， 一万元钱卖给您了。根据我们公司的制度，小王 本人需要补上这一万元钱。小王这件事确实是工 作当中失误造成的，但是，令我们没想到的是， 小王已经把她在过去一年当中所积蓄的一万元钱 还给了公司，而且她本人也不希望我们把这一万 元钱追回来。因为她说这是她工作的失误，她不 想给您带来太多的麻烦。作为他的经理，我为有 这位优秀的员工而感到非常自豪。我想李先生是 一位受过教育高素质的人，也会像我一样，不忍 心看到小王把一年的工资积蓄全来补贴就这么一 次的这种失误，在这里，我想知道，你会怎么来 面对这样的问题呢？
力不集中的方式结束谈话。 7、我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对
他所说内容的感受。 8、常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法。
激励沟通培训课件
没有适合用各种人的通用的激励原则和方法。在管理过程中， 应该根据具体问题进行具体分析，针对不同的内外环境采用不同的 激励方法。
本章思考题
1、激励的含义。 2、需要层次理论的主要内容有哪些？ 3、平均分配公平吗？ 4、什么是激励因素？什么是保健因素？ 5、在期望理论中包含了哪三个方面的关系？ 6、如果一个人感受了不公平，它可能采取什么样的措施？ 7、强化有哪几种类型？ 8、激励的原则和方法有哪些？
自我实现的需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
图8-2 马斯洛的需要层次模型
高级需要 低级需要
第二节 激励的理论
(二)需要层次理论
存在的不足： (1)对需要的五个层次的划分似乎过于 机械； (2)需要并不一定依循等级层次递增； (3)许多行为的后果可能与满足一种以 上的需要有关； (4)一个人的自我观感会影响需要层次 体系对个人动机的激励力。
第二节 激励的理论
(三)双因素理论
美国心理学家赫茨伯格于20世纪50 年代提出。他认为影响人们行为的因素 主要有两类：保健因素和激励因素。
●保健因素 与工作环境或工作关系有关。 ●激励因素 与工作性质和内容有关。
第二节 激励的理论
(三)双因素理论
保健因素 (环境) 激励因素 (工作本身)
工资 监督 地位 安全
导入案例
最使下属信服的是拿破仑能够在关键的时刻 做出某种近乎奇迹的行为来影响和激励自己的下 属和士兵。 1799年法军从叙利亚向埃及撤退时， 由于鼠疫猖獗，法军患者甚多，其他伤病员也不 少。拿破仑在撤退的命令中明确规定，把所有的 骡马和车辆全部用来载运伤病员，全体高级将领 都要徒步行军，不准有任何特殊。当时，管理马 匹的军官认为总司令应该例外，去请示拿破仑去 留下那匹马。拿破仑当场勃然大怒，大声喊到： “全军步行我第一个先走！难道你不知道命令吗 ？ ”这个举动迅速传遍全军，造成了巨大的影响 力。正是拿破仑本人的坚毅勇敢和在关键时刻的 以身作则，对于保持和提高部队的士气及战斗力 起了巨大的甚至是决定性的作用。一个优秀的领 导者应该通过自己的示范行为，去激发下级的积 极性，给下级以信心和力量。
本章思考题
1、激励的含义。 2、需要层次理论的主要内容有哪些？ 3、平均分配公平吗？ 4、什么是激励因素？什么是保健因素？ 5、在期望理论中包含了哪三个方面的关系？ 6、如果一个人感受了不公平，它可能采取什么样的措施？ 7、强化有哪几种类型？ 8、激励的原则和方法有哪些？
自我实现的需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
图8-2 马斯洛的需要层次模型
高级需要 低级需要
第二节 激励的理论
(二)需要层次理论
存在的不足： (1)对需要的五个层次的划分似乎过于 机械； (2)需要并不一定依循等级层次递增； (3)许多行为的后果可能与满足一种以 上的需要有关； (4)一个人的自我观感会影响需要层次 体系对个人动机的激励力。
第二节 激励的理论
(三)双因素理论
美国心理学家赫茨伯格于20世纪50 年代提出。他认为影响人们行为的因素 主要有两类：保健因素和激励因素。
●保健因素 与工作环境或工作关系有关。 ●激励因素 与工作性质和内容有关。
第二节 激励的理论
(三)双因素理论
保健因素 (环境) 激励因素 (工作本身)
工资 监督 地位 安全
导入案例
最使下属信服的是拿破仑能够在关键的时刻 做出某种近乎奇迹的行为来影响和激励自己的下 属和士兵。 1799年法军从叙利亚向埃及撤退时， 由于鼠疫猖獗，法军患者甚多，其他伤病员也不 少。拿破仑在撤退的命令中明确规定，把所有的 骡马和车辆全部用来载运伤病员，全体高级将领 都要徒步行军，不准有任何特殊。当时，管理马 匹的军官认为总司令应该例外，去请示拿破仑去 留下那匹马。拿破仑当场勃然大怒，大声喊到： “全军步行我第一个先走！难道你不知道命令吗 ？ ”这个举动迅速传遍全军，造成了巨大的影响 力。正是拿破仑本人的坚毅勇敢和在关键时刻的 以身作则，对于保持和提高部队的士气及战斗力 起了巨大的甚至是决定性的作用。一个优秀的领 导者应该通过自己的示范行为，去激发下级的积 极性，给下级以信心和力量。
第七章领导、激励与沟通ppt-第6讲领导、激励与沟通
三个方面是： 畅通组织内外的沟通联络渠道； 应用适宜的激励措施与方法； 不断改进与完善领导作风与领导方法。 一个目的是： 创造一个有利于实现组织目标的氛围。
7.2、领导理论
素质论 行为论 权变论
（一）特质理论 trait theory
领导者具有一些天生的、不可解释的、也不可理解的能力 或技能
六、领导工作的基本原理与要求 （一）基本原理 1.指明目标原理； 2.目标协调原理； 3.命令一致原理； 4.直接管理原理； 5.沟通联络原理； 6.激励原理。
（二）工作要求
1.不断鼓舞人们的士气； 2.把握人们的工作目的，了解人们变化着的需求； 3.注意社会对人的影响； 4.进行合理的工作安排； 5.综合应用有效方法。即：通过三个方面，达到一个目的。
◆素质理论（Trait theories） 研究领导者与非领导者的区别、特征，并以此来来解释
他们成为领导者的原因。
#关于领导者的素质特征可以从多方面进行描述
美国学者斯托基尔经过研究提出与领导才能有关的五个方面 的特征： •身体特征（精力、外貌与身高等） •智能特征（思维能力、反应敏捷程度等）、 •个性特征（适应性、进取心、热心与自信等） •与工作有关的特征（成就感、毅力、首创性等）、 •社会特征（合作精神、人际关系协调能力等）。
管理者与领导者
1.领导：领导是指出方向、创造态势、开拓局面的一种行为 和活动。处理的是人与人的关系。 2.管理：管理是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运 转的行为。处理的是人与人、人与物、物与物的关系。
领导者与管理者的区别：
管理者 理性的 坚持不懈 善于解决问题 意志坚强 分析力强 有条文的
计划周密
重视能力； 按事选人； 用人所长； 用人不疑； 合理授权； 及时补台； 密切关系。
领导激励与沟通培训教材共93页
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
领导激励与沟通培训教材
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
领导激励与沟通培训教材
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
领导激励沟通培训课件
传统领导素质理论：领导者素质是天生的，由遗传决 定 现代领导素质理论：领导素质和特性可通过教育训练
2、领导行为理论
（1）勒温的领导风格理论 以权力定位来划分领导者行为风格： 独裁式： 权力定位于领导者个人，以力服人，靠
权力和强制让人服从。 民主式： 权力定位于组织中的群体，以理服人，
靠领导影响力和成员自觉。 自由放任式： 权力定位于组织每一个成员，无政府式
当代管理者面临的激励问题
1、国家文化怎样影响激励 现有激励理论多由美国提出 2、差异化激励 激励多样化员工队伍 激励专业员工 激励非全职员工 3、薪酬体系设计
纵 A现在的投入
A过去的投入
向 比
A现在的结果 A现在的投入
＝ A过去的结果 A过去的投入
较
A现在的结果 A现在的投入
＞
A过去的结果 A过去的投入
员工的评价 不公平（不满意）
( 1感) 自觉我不公解 释 ， 自 我安慰
公平（满意）
(2)减少投入，减 少努力
不公平（满意） 不公平（不满意） 公平（满意）
领导有可能不是最重要的？ 领导的替代物
第二节 激励
• 激励的概念 • 激励理论 •早期激励理论 •当代激励理论 • 当代管理者面临的激励问题
本章重点
激励的概念 早期激励理论
马斯洛需要层次理论 赫兹伯格双因素理论 麦克莱兰需要理论 麦格雷戈理论
当代激励理论
目标设定理论 工作特征模型 公平理论 期望理论 综合激励理论
管理应用
管理中运用此理论 激励员工的关键在
需要种类
于找出员工的真正 需要
（1）不同的人 在同一时期有不同 需要
（2）同一个人
生理需要 安全需要 社交需要 尊敬需要 自我实现需要
2、领导行为理论
（1）勒温的领导风格理论 以权力定位来划分领导者行为风格： 独裁式： 权力定位于领导者个人，以力服人，靠
权力和强制让人服从。 民主式： 权力定位于组织中的群体，以理服人，
靠领导影响力和成员自觉。 自由放任式： 权力定位于组织每一个成员，无政府式
当代管理者面临的激励问题
1、国家文化怎样影响激励 现有激励理论多由美国提出 2、差异化激励 激励多样化员工队伍 激励专业员工 激励非全职员工 3、薪酬体系设计
纵 A现在的投入
A过去的投入
向 比
A现在的结果 A现在的投入
＝ A过去的结果 A过去的投入
较
A现在的结果 A现在的投入
＞
A过去的结果 A过去的投入
员工的评价 不公平（不满意）
( 1感) 自觉我不公解 释 ， 自 我安慰
公平（满意）
(2)减少投入，减 少努力
不公平（满意） 不公平（不满意） 公平（满意）
领导有可能不是最重要的？ 领导的替代物
第二节 激励
• 激励的概念 • 激励理论 •早期激励理论 •当代激励理论 • 当代管理者面临的激励问题
本章重点
激励的概念 早期激励理论
马斯洛需要层次理论 赫兹伯格双因素理论 麦克莱兰需要理论 麦格雷戈理论
当代激励理论
目标设定理论 工作特征模型 公平理论 期望理论 综合激励理论
管理应用
管理中运用此理论 激励员工的关键在
需要种类
于找出员工的真正 需要
（1）不同的人 在同一时期有不同 需要
（2）同一个人
生理需要 安全需要 社交需要 尊敬需要 自我实现需要
领导者魅力与沟通激励培训
•
二、 领导理论
•（一） 领导与管理 •（二） 领导的特质理论 •（三） 领导的行为理论 •（四） 领导的权变理论 •（五） 领导理论的最新观点
•二、领导理论
(一) 领导与管理
领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现目标 而努力的过程。
管理强调职位、职权的力量，管理者是任命的。 领导更强调领导者的影响力，领导者可以是任 命的，也可以是从一个群体中产生出来的，如群体 领袖。 领导是管理职能的一个重要方面，有效地进行 领导的本领是作为一位有效的管理者的必要条件之 一。
工作干的好—得到组织的奖励—从内心里感到满足。
❖对管理者的意义
员工都在试图减少不协调，对那些对组织认可和 满意的员工来说，他们的离职率和缺勤率就低，这 是管理者所希望的。因此管理者必须采取措施激发 员工积极的工作态度。
此外，如果员工感到态度与行为之间的不协调是 来自外部且无法控制时，员工减少不协调的压力就 会降低；如果奖励十分充分，足以抵消不协调，这 种压力也会降低。
个体对事、人、物赋予意义并形成感觉印象的过程。
研究表明，对相同的事物，个体会产生不同的认知358， 知觉的影响因素——
知觉者本身的主观因素：态度、兴趣、经验、期望 被知觉的客体或目标：活跃的人，宁静的人 知觉发生的情境背景：地点、光线、其它 对管理者的意义
员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应，管理 者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。
实现某一特定目标而组成的集合体—— 正式群体：由组织创立的工作群体
非正式群体：具有社会属性，为了人们社会交往 的需要而自发形成的
人们加入群体出自如下需要:安全、地位、自尊、 兴趣爱好、归属权力及实现目标。
2、群体行为
为什么一些群体比另外一些群体成功?主要取 决于这样几个因素——
领导激励与沟通培训教材-91页
结果： •工作绩效 •工作满足感
资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。
路径—目标理论的假设
n工作不明確、欠缺結構化時，指導式領導 較佳。
n部屬執行結構化任務時，支持性領導較佳。 n部屬有經驗時不宜用指導式領導。 n正式職權關係清楚，則應有較多的支持性
行為，減少指導性行為。 n團體內部存在衝突時，指導式領導可導致
资料来源：李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。
计算你的LPC分数
計算你的 LPC 分數
你在 LPC 量表上的分數代表你的領 導風格。特別地是，他可以指出你在工 作環境中主要的動機或目標是什麼。
把 16 個項目（1 ~ 8）的分數加總 起來，可得到你的 LPC 分數。如果是 64 分或以上，表示你是「關係取向」的人。 如果你的分數在 57 分或以下，則意味著 你是屬於「工作取向」的人。至於如果 是介於 58 及 63 分之間，那麼你必須自 己決定要屬於哪一類型。
2.愿景。亦即理想化的目标，使未来比现况更好。若理想化的目标 与现况的差距愈大，跟随者愈可能将非凡的远景归因于领导者。
3.有清晰表达该愿景的能力。他们能澄清该理想，并以他人能懂字 眼说明该理想。这显示了跟随者需要了解远景，然后以其为动机。
4.对理想坚信不疑。魅力型领导者被认为为了达成理想目标，他(她) 会强烈地承诺、愿意冒高度风险、付出高昂的代价，及牺牲自我。
5.行为不落俗套。有领袖气质者会从事一些被认为新奇、非传统、反 对规范的行为。当其成功时，这些行为会引起跟随者的惊讶与赞叹。
6.被认为是改革的代言人。魅力型领导者被认为是激进改革的代理 人，而非保守的现状维持者。
7.对环境的敏锐度。这些领导者能对环境所限制和改革所需之资源予 以实际的评估。
沟通与激励培训教材(PPT56页)
13
§1 沟通
五.有效沟通的步骤 ☆ 倾听;
倾听技巧:
1)目视对方,身体微微前倾; 聽
2)不做别的事,不随意打断对方的谈话; 3)适当的回应和点头; 4)重复内容并能适当的归纳总结; 5)表达感受.
14
案例：聆听
一位母亲问她五岁的儿子:“如果妈妈和你一起出去 玩，我们渴了，又没带水，而你的小书包里恰巧有两个 苹果，你会怎么做呢?”儿子歪着脑袋想了一会儿， 亨利问说能否:相“应我调高会他的工把资。两个苹果都咬一口。” 可想而知，那位母亲 促说使服别 不有人同顺类多从型自受么己讯意者志的的的具欲体失望对；策望。她本想像别的父母一样，对孩子训斥一 番，然后再教孩子怎样做，可就在话即将说出口那一刻， 前者是利用人的畏惧心理，使人不敢为非枉法，但这只能保持一种最低的工作标准，后者则是利用人的积极向上的心理和荣誉感，使
15
☆ 确认接受者的类型
• 公开反对者：公开对你不友善，或源自取积极的行动来反对你。 这类受讯者你早有成见，他们会极力反对你的立场或想法。
• 持不友善的态度：这类受讯者不赞同你的立场，但不一定会 采取反对行动。
• 抱持中立的态度：这类受讯者了解你的立场，但他们不表示 支持或反对。
• 立场犹豫不决的人：他们并非采取中立的立场，同样也关心 问题，但他们找不出更好、更肯定的理由来支持你或反对你。
§1 沟通
一.沟通的概念 信息的交流，是指可理解的信息在发送者
和接收者之间的信息传递过程。 1.沟通是意义的传递和理解 2.有效沟通不等于意见一致
4
§1 沟通 二.沟通的过程
5
§1 沟通
三.沟通的模式 1.上行沟通、下行沟通和平行沟通 2.正式沟通、非正式沟通 3.单向沟通、双向沟通 4.语言沟通、肢体语言沟通 5.沟通网络结构：轮式、链式、环式、 全通道式
§1 沟通
五.有效沟通的步骤 ☆ 倾听;
倾听技巧:
1)目视对方,身体微微前倾; 聽
2)不做别的事,不随意打断对方的谈话; 3)适当的回应和点头; 4)重复内容并能适当的归纳总结; 5)表达感受.
14
案例：聆听
一位母亲问她五岁的儿子:“如果妈妈和你一起出去 玩，我们渴了，又没带水，而你的小书包里恰巧有两个 苹果，你会怎么做呢?”儿子歪着脑袋想了一会儿， 亨利问说能否:相“应我调高会他的工把资。两个苹果都咬一口。” 可想而知，那位母亲 促说使服别 不有人同顺类多从型自受么己讯意者志的的的具欲体失望对；策望。她本想像别的父母一样，对孩子训斥一 番，然后再教孩子怎样做，可就在话即将说出口那一刻， 前者是利用人的畏惧心理，使人不敢为非枉法，但这只能保持一种最低的工作标准，后者则是利用人的积极向上的心理和荣誉感，使
15
☆ 确认接受者的类型
• 公开反对者：公开对你不友善，或源自取积极的行动来反对你。 这类受讯者你早有成见，他们会极力反对你的立场或想法。
• 持不友善的态度：这类受讯者不赞同你的立场，但不一定会 采取反对行动。
• 抱持中立的态度：这类受讯者了解你的立场，但他们不表示 支持或反对。
• 立场犹豫不决的人：他们并非采取中立的立场，同样也关心 问题，但他们找不出更好、更肯定的理由来支持你或反对你。
§1 沟通
一.沟通的概念 信息的交流，是指可理解的信息在发送者
和接收者之间的信息传递过程。 1.沟通是意义的传递和理解 2.有效沟通不等于意见一致
4
§1 沟通 二.沟通的过程
5
§1 沟通
三.沟通的模式 1.上行沟通、下行沟通和平行沟通 2.正式沟通、非正式沟通 3.单向沟通、双向沟通 4.语言沟通、肢体语言沟通 5.沟通网络结构：轮式、链式、环式、 全通道式
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Fiedler权变模型
n认为团体绩效有赖于领导者与 其部属的互动类型 ，及情境给 予领导者之控制或影响力的适 当配合。
情 境 人格特质 领导绩效
LPC量表 （Least Preferred Co-worker）
高LPC分数 〆人际关系取向 (relationship oriented) 低LPC分数 〆工作取向 (task oriented)
特
质
理
论
（1）领导特质（Traits） 智力 社会成熟度及广度 内在激励及成熟驱力 人际关系态度 （2）领导风格（Styles） （3）领导
理
论
1.Ohio State 研究
界定架构（InitiatingS tructure） 〆建立角色行为 关怀属下（Consideration） 〆建立良好气氛 2.Univ. of Michigan 研究 3.管理方格（Managerial Grid）
领 导 效 能
1.工作绩效成功地达成目标之程度
2.追随者的态度
3.追随者或外界观察者认知群体过程之质量 4.评量者本身之目标及价值观
领 导 的 意 义
定义 〆影响群体成员达成目标 定义的比较〆 广 影响群体成员 任何影响方式 影响群体成员自愿 或非自愿依附他的 要求 窄 影响力最高者 系统化影响成员达 成目标 特定成员对他要求 之热切承诺
ˍ ˍ
ˍ ˍ ˍ ˍ
拒人千里
热诚的 轻松的
ˍ ˍ
ˍ ˍ
亲切的
温暖的
资料来源〆李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。
计算你的LPC分数
合作的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 8 7 6 5 4 3 2 1 支持别人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 8 7 6 5 4 3 2 1 无聊乏味 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 1 2 3 4 5 6 7 8 爱争辩 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 1 2 3 4 5 6 7 8 有自信 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 8 7 6 5 4 3 2 1 有效率 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 8 7 6 5 4 3 2 1 悲观的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 1 2 3 4 5 6 7 8 开放的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 8 7 6 5 4 3 2 1 ˍ ˍ
领
导
领
A.领导的意义与效能 B.特质理论
C.行为理论
导
1.Ohio State研究 2.Univ. of Michigan研究 3.管理方格
D.权变理论与模型
1.Fiedler 权变模型.认知理论 2.Hersey 与 Blanchard 情境理论 3.领导与部属交换理论 4.路径目标理论 5.领导参与模型 E.晚进理论 1.领导归因理论 2.魅力领导理论 3.交易式与转换式领导 F.相关议题 1.权能赋予 2.追随 VS. 领导
费德勒模式的发现
绩效好 -------- 工作取向 关系取向
坏
有利
中等
不利
类别 领导者与成员关系 工作结构 职位权力
Ⅰ
好 高 强
Ⅱ
好 高 弱
Ⅲ
好 低 强
Ⅳ
好 低 弱
Ⅴ
坏 高 强
Ⅵ
坏 高 弱
Ⅶ
坏 低 强
Ⅷ
坏 低 弱
资料来源〆李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。
计算你的LPC分数
首先请你想出一个和你在工作上相处最差的同事。 可以是现在的同事，也可以是过去的同事。这个人 不见得是你最讨厌的人，但你们确实在工作上常常 有过相当不愉快的经验。想清楚之后，开始以下列 的测量尺度来评估此人，你可以在每个成对的形容 词中决定一个最恰当的位置，然后打一个“ × ”， 代表你对他（她）的看法。
资料来源〆李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。
计算你的LPC分数
讨人喜欢 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 8 7 6 5 4 3 友善的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 8 7 6 5 4 3 2 1 拒绝别人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 1 2 3 4 5 6 7 8 乐于助人 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 8 7 6 5 4 3 2 1 不具热诚 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 1 2 3 4 5 6 7 8 紧张的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 1 2 3 4 5 6 7 8 疏远的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 1 2 3 4 5 6 7 8 冷酷的 ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ ˍ 1 2 3 4 5 6 7 8 ˍ ˍ 不讨人喜欢 2 1 ˍ ˍ 不友善的 ˍ ˍ 接受别人
高 1 9 8 7 关 心 员 工 6
5
4 3 2
低 1 低 2 3 4 5 6 关心生产 7 8 9
高
资料来源〆李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。
编舞家乔治巴兰辛 (George Balanchine) 的故事
巴兰辛喜欢为他的每个舞者选出适合他们个人的香水送给他们，他是如此的了 解他们，而得以直觉知道谁适合什么香水。 其实香水与舞者的服装、造型无关，只属于编舞者与舞者间的对话。当然，如 此一来，编舞者也可以不问就知道谁来练舞了，巴兰辛能够看透每个人的性格， 选出最适合的香水。 另外，一个小故事，1934年，巴兰辛正在编一支「十夜曲」的芭蕾，这首曲子 是为小朋友而做的，一天，当舞曲结束后，所有小女孩都冲下舞台，有一个小 女孩不小心跌倒并哭了，于是巴兰辛请钢琴师继续弹奏曲子，并且把这段小插 曲编进舞蹈中。另有一天，有一个小女孩迟到，巴兰辛也把它编进舞曲中。 巴兰辛承认真实世界中存在「小错误」，并使得这些错误成为成功的一部份。
丘吉尔：最辉煌的时刻
我提出這些事實的目的，並非為了反控 （法國的）不是，在我看來，那樣做完全徒 勞無功，甚至帶來傷害—我們禁不起這樣的 代價。我提這些事的用意是要解釋……我很 確定，如果我們夾在過去和未來之間開啟爭 端，最後會發現我們輸掉了未來。
丘吉尔：最辉煌的时刻
法國戰役已經結束了，依我估計，英國戰役即 將開打。這戰役的勝負，將會決定基督教文明的存 亡，決定我們英國人自己生活的存續，也決定我們 的制度和帝國的興亡。……可是萬一我們打敗了， 整個世界，包括美國和我們所關切的其他國家，都 將會陷入新黑暗時代的深淵中，……因此之故，我 們應該鼓起勇氣去挑起責任來，我們這樣想，如果 大英帝國和國協能夠再生存一千年，我們後代的人 們會說： 「那是他們最輝煌的時刻。」