管理学课件第十讲---领导、激励与沟通
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第十章 沟通《管理学》PPT课件
息的意思 • 提高信任度，即提高信息接受者对发送者的信任程度，缩短
“信任差距”，建立相互信任的氛围
3.提高信息接收者接收信息的技能
• 要有较强的信息解码技能，即能准确无误地把所传递的信息 译成自己能理解的信息
• 要了解沟通者可能使用的媒介，掌握多种媒介沟通技术 • 在信息反馈方面，在学会正确地反馈信息，使发送者知晓接
• (d) 单线沟通
(c)
(d)
非正式沟通的形态
• 对于非正式沟通应采取以下立场和对策
• 使组织内沟通系统较为开放或公开 • 正面提出相反的事实更为有效 • 不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情
形发生 • 培养组织成员对管理者的信任和好感 • 使组织管理人员有比较正确的观念和处理方法
10.2 沟通的原则与途径
• 缺点：
• 因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度较 慢，存在着信息失真或扭曲的可能
• 正式沟通的形态
链式沟通
Y式沟通
环式沟通
轮式沟通 五种沟通形态
全通道式沟通
五种正式沟通形态的特点及优缺点比较
特、优缺 点沟通形 态
解决问题速 信息准确
度
度
集中化程 度
领导预测 度
士气
工作变化弹 性
链式 Y式 轮式
三、组织沟通技能
• 1.会议沟通技能 • 2.谈判技能 • 3.危机沟通技能 • 4.跨文化沟通技能
3.人际关系的协调程度 4.沟通渠道的性质
• 速度 • 反馈 • 选择性 • 接收性 • 成本 • 责任建立
二、 有效沟通的原则
1.明确沟通的目标 2.具备科学的思维 3.管制信息流 4.选择恰当的沟通渠道与方式方法 5.讲究语言艺术 6.了解沟通对象，增强沟通针对性 7.及时地运用反馈
“信任差距”，建立相互信任的氛围
3.提高信息接收者接收信息的技能
• 要有较强的信息解码技能，即能准确无误地把所传递的信息 译成自己能理解的信息
• 要了解沟通者可能使用的媒介，掌握多种媒介沟通技术 • 在信息反馈方面，在学会正确地反馈信息，使发送者知晓接
• (d) 单线沟通
(c)
(d)
非正式沟通的形态
• 对于非正式沟通应采取以下立场和对策
• 使组织内沟通系统较为开放或公开 • 正面提出相反的事实更为有效 • 不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情
形发生 • 培养组织成员对管理者的信任和好感 • 使组织管理人员有比较正确的观念和处理方法
10.2 沟通的原则与途径
• 缺点：
• 因为依靠组织系统层层传递，所以很刻板，沟通速度较 慢，存在着信息失真或扭曲的可能
• 正式沟通的形态
链式沟通
Y式沟通
环式沟通
轮式沟通 五种沟通形态
全通道式沟通
五种正式沟通形态的特点及优缺点比较
特、优缺 点沟通形 态
解决问题速 信息准确
度
度
集中化程 度
领导预测 度
士气
工作变化弹 性
链式 Y式 轮式
三、组织沟通技能
• 1.会议沟通技能 • 2.谈判技能 • 3.危机沟通技能 • 4.跨文化沟通技能
3.人际关系的协调程度 4.沟通渠道的性质
• 速度 • 反馈 • 选择性 • 接收性 • 成本 • 责任建立
二、 有效沟通的原则
1.明确沟通的目标 2.具备科学的思维 3.管制信息流 4.选择恰当的沟通渠道与方式方法 5.讲究语言艺术 6.了解沟通对象，增强沟通针对性 7.及时地运用反馈
第十章 领导与激励 《管理学原理》PPT课件
5.福利。企业较多采用固定福利，如法定或商业性保险、海内外旅游、带薪休假和住 房津贴等，采取弹性福利可以把福利的消费变为激励因素。
第三节 领导与激励实践
二、精神激励
1. 情感激励。情感是影响人们行为的重要因素之一，也是人们生活的基本需求。在满 足员工物质需要的同时，满足其情感需要，做到有的放矢。
2.赏识激励。赏识激励就是管理者认识到员工的才能或价值而给予员工足够的重视或 肯定，因此，对下属的工作适时地表示欣赏和赞美，有利于激励员工。。
第一节 激励理论
二、内容型激励理论 （二） 双因素理论
双因素理论（Two-Factor Theory） 又称为激励—保健因素理论，是美 国心理学家赫茨伯格（F. Herzberg） 于1959年提出。
双因素理论认为造成员工不满的因 素与满意的因素不同。满意的对立
面不是不满，而是没有不满；不满
的对立面也不是满意，而是没有不
• 内部原因：个人生理 和心理因素。
• 外部原因：自然环境 因素、物质环境因素 和社会环境因素三种。
挫折产生的原因
挫折产生的影响
•一方面，挫折可锻炼人的 抗压能力和心理承受能力， 从困境中崛起。 •另一方面，挫折可能使人 们出现负向情绪反应从而 导致不安全的行为反应。
•攻击：如嘲笑谩骂，甚至动 手打人
3.员工持股。员工持股是将股权交给员工，使之既是资本的拥有者，又是劳动者，从 而将员工利益与企业利益联系起来，减少劳资冲突。
第三节 领导与激励实践
一、物质激励 物质激励主要指工资、奖金及福利等物质形式的激励方式。在所有的激励方式中，物质激
励是最直接最有效的方法。
4.股票期权。能促使经理从长远发展来考虑公司的经营和管理，激励经理在实现自己 利益最大化的同时，也实现公司利益最大化。
第三节 领导与激励实践
二、精神激励
1. 情感激励。情感是影响人们行为的重要因素之一，也是人们生活的基本需求。在满 足员工物质需要的同时，满足其情感需要，做到有的放矢。
2.赏识激励。赏识激励就是管理者认识到员工的才能或价值而给予员工足够的重视或 肯定，因此，对下属的工作适时地表示欣赏和赞美，有利于激励员工。。
第一节 激励理论
二、内容型激励理论 （二） 双因素理论
双因素理论（Two-Factor Theory） 又称为激励—保健因素理论，是美 国心理学家赫茨伯格（F. Herzberg） 于1959年提出。
双因素理论认为造成员工不满的因 素与满意的因素不同。满意的对立
面不是不满，而是没有不满；不满
的对立面也不是满意，而是没有不
• 内部原因：个人生理 和心理因素。
• 外部原因：自然环境 因素、物质环境因素 和社会环境因素三种。
挫折产生的原因
挫折产生的影响
•一方面，挫折可锻炼人的 抗压能力和心理承受能力， 从困境中崛起。 •另一方面，挫折可能使人 们出现负向情绪反应从而 导致不安全的行为反应。
•攻击：如嘲笑谩骂，甚至动 手打人
3.员工持股。员工持股是将股权交给员工，使之既是资本的拥有者，又是劳动者，从 而将员工利益与企业利益联系起来，减少劳资冲突。
第三节 领导与激励实践
一、物质激励 物质激励主要指工资、奖金及福利等物质形式的激励方式。在所有的激励方式中，物质激
励是最直接最有效的方法。
4.股票期权。能促使经理从长远发展来考虑公司的经营和管理，激励经理在实现自己 利益最大化的同时，也实现公司利益最大化。
有效的领导--激励协调沟通(PPT 36张)
20
协调
5、莫把“习惯”当个性 个性：不可以改的 习惯：可以改的=>直来直往 改变自我习惯建立“圆融的人际互动” 6、协调就是与他人配合=>资源整合 =>达成管理目标 7、有经有纬就是组织 有组织，就必须有组织力 组织力即是靠协调将矛盾弹性处理
21
领导特质
1、虚怀若谷
2、严以律已（勿贵我贱人）
3、不争功不诿过
--- 提出广泛且具浓度的开放性问题，以观察其志向
穷之以辞辩以观其变
--- 不断地追根究底，以观察对方的机智与反应
咨之以计谋而观其识
--- 提出各种困境，询问对方的解决之道，以观察对方的智 性与能力
告之以祸难以观其勇
--- 提出各种急难状况，探询对方临机应变的胆识与魄力
醉之以酒以观其性
--- 在不设防的情况下，深入探讨对方的本性
27
领导魅力培养的七大方法
2、善于演说：
掌握主题
力求简短
条理分明 抓住重点 分析总结
28
领导魅力培养的七大方法
3、善于倾听：
有益的倾听环境 别人插话也要洗耳恭听
凡事注意适度
注意你的仪态仪表 莫轻下结论 善解人意 留意听觉上的盲点
培养和运用积极倾听的态度
29
领导魅力培养的七大方法
临之以利以观其廉
--- 让他在担任更重大的职位之前，先担任易受贿赂的职务 以观察其是否清廉
6
东方西方对法的理解差异
西方人重法： 恶法胜于无法 东方人重理： 只遵从有理的法
7
中国是讲究领导的国家
主管：主事管理 （制度依据→生理需求） 领导：引领诱导 （用心教育→心理需求）
8
领导启示的三本书
有效的领导~~激励、 协调、沟通
协调
5、莫把“习惯”当个性 个性：不可以改的 习惯：可以改的=>直来直往 改变自我习惯建立“圆融的人际互动” 6、协调就是与他人配合=>资源整合 =>达成管理目标 7、有经有纬就是组织 有组织，就必须有组织力 组织力即是靠协调将矛盾弹性处理
21
领导特质
1、虚怀若谷
2、严以律已（勿贵我贱人）
3、不争功不诿过
--- 提出广泛且具浓度的开放性问题，以观察其志向
穷之以辞辩以观其变
--- 不断地追根究底，以观察对方的机智与反应
咨之以计谋而观其识
--- 提出各种困境，询问对方的解决之道，以观察对方的智 性与能力
告之以祸难以观其勇
--- 提出各种急难状况，探询对方临机应变的胆识与魄力
醉之以酒以观其性
--- 在不设防的情况下，深入探讨对方的本性
27
领导魅力培养的七大方法
2、善于演说：
掌握主题
力求简短
条理分明 抓住重点 分析总结
28
领导魅力培养的七大方法
3、善于倾听：
有益的倾听环境 别人插话也要洗耳恭听
凡事注意适度
注意你的仪态仪表 莫轻下结论 善解人意 留意听觉上的盲点
培养和运用积极倾听的态度
29
领导魅力培养的七大方法
临之以利以观其廉
--- 让他在担任更重大的职位之前，先担任易受贿赂的职务 以观察其是否清廉
6
东方西方对法的理解差异
西方人重法： 恶法胜于无法 东方人重理： 只遵从有理的法
7
中国是讲究领导的国家
主管：主事管理 （制度依据→生理需求） 领导：引领诱导 （用心教育→心理需求）
8
领导启示的三本书
有效的领导~~激励、 协调、沟通
《激励与领导》PPT课件
面工作的经验。 相对缓慢的评价与稳步提拔。 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要
正规。
16
4、四种人性假设
➢ “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限 度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激， 实行严格监督控制的方式。
➢ “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职 工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重 视人际关系，鼓励职工参与的方式。
12
2、超Y理论
在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实 验。他们选了两个工厂和两个研究所作为 实验对象。其中一个工厂和一个研究所按 照X理论实施严密的组织和监督管理，另 一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的 组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。
实验结果发现，在任务易测定的工厂，X 理论的效率高，而在任务不易测定的研究 所Y理论的效率高。
在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地 得到了发挥。
11
与Y理论假设对应管理措施
持有“Y理论”假设的管理者倾向于在 管理工作中实行以人为中心的、宽容的、 明主的管理方式，以使员工个人目标同 组织目标很好地结合起来，并为员工发 挥其智慧和潜能创造有利的条件。
麦克雷戈在1957年发表的《企业的人性 面》中指出，按“X理论”来进行管理的 传统方式，需要向体现“Y理论”观点的 新模式转变。
30
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本 事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、 帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公 司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上 这个培训班，工作能力会得到很大提高，升 职的机会也会大大增加。我们部几个人都很 想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积 极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我 真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
正规。
16
4、四种人性假设
➢ “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限 度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激， 实行严格监督控制的方式。
➢ “社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职 工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重 视人际关系，鼓励职工参与的方式。
12
2、超Y理论
在麦克雷戈提出X理论和Y理论后，美国的 乔伊.洛尔施和约翰.莫尔斯对此进行了实 验。他们选了两个工厂和两个研究所作为 实验对象。其中一个工厂和一个研究所按 照X理论实施严密的组织和监督管理，另 一个工厂和研究所则按Y理论实施宽松的 组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。
实验结果发现，在任务易测定的工厂，X 理论的效率高，而在任务不易测定的研究 所Y理论的效率高。
在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地 得到了发挥。
11
与Y理论假设对应管理措施
持有“Y理论”假设的管理者倾向于在 管理工作中实行以人为中心的、宽容的、 明主的管理方式，以使员工个人目标同 组织目标很好地结合起来，并为员工发 挥其智慧和潜能创造有利的条件。
麦克雷戈在1957年发表的《企业的人性 面》中指出，按“X理论”来进行管理的 传统方式，需要向体现“Y理论”观点的 新模式转变。
30
“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本 事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、 帮助的事情，他没一件办成的。你拿上次公 司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上 这个培训班，工作能力会得到很大提高，升 职的机会也会大大增加。我们部几个人都很 想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积 极为我们争取，结果让别的部门抢了先。我 真的怀疑他有没有真正关心过我们。” “别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。” 陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
领导激励沟通培训课件.pptx
领导影响力和成员自觉。 自由放任式： 权力定位于组织每一个成员，无政府式管
理，悉听尊便。
2、领导行为理论
（1）勒温的领导风格理论
以上司为中 心的领导
以员工为中 心的领导
独裁式
参与式
管理者权威的运用
咨询型
民主型
管理者制定 并宣布决策
管理者推 销决策
管理者提 出想法， 欢迎提问 题
管理者提 出试验性、 可改变的 决策
韩国的领导者希望与员工建立家长式的关系
阿拉伯的领导者在没有要求的情况下显示出友善和慷慨会被其他阿拉伯人认为是
软弱的表现
日本的领导者被认为是谦虚的并需要经常发言
北欧和荷兰的管理者在公众场所赞扬个人很可能是为了使他尴尬而不是激励
在马来西亚，与采用参与式领导风格相比，有效的领导者更多地采用独裁式的领
导风格，同时会表现出同情心
性的评价
© 2011 , .
4、期望理论 维克托-弗鲁姆
个人努力 A
个人绩效 B
组织报酬 C
个人目标
=努力-绩效的关联性 =绩效-报酬的关联性
（期望）
A （工具）
=吸引力 （价值）
B
公式：激励力期望C E×工具性I×效价V
M,
E,
I,
V,
5、综合激励理论
第二节 激励
• 激励的概念 • 激励理论 •早期激励理论 •当代激励理论 • 当代管理者面临的激励问题
我安慰
公平（满意）
(2)减少投入，减 少努力
不公平（满意） 不公平（不满意）
(3)增加产出，要 求更高的回报
公平（满意）
(4)改变比较的对 象，找到事情看起 来更好的方法
不公平（满意）
理，悉听尊便。
2、领导行为理论
（1）勒温的领导风格理论
以上司为中 心的领导
以员工为中 心的领导
独裁式
参与式
管理者权威的运用
咨询型
民主型
管理者制定 并宣布决策
管理者推 销决策
管理者提 出想法， 欢迎提问 题
管理者提 出试验性、 可改变的 决策
韩国的领导者希望与员工建立家长式的关系
阿拉伯的领导者在没有要求的情况下显示出友善和慷慨会被其他阿拉伯人认为是
软弱的表现
日本的领导者被认为是谦虚的并需要经常发言
北欧和荷兰的管理者在公众场所赞扬个人很可能是为了使他尴尬而不是激励
在马来西亚，与采用参与式领导风格相比，有效的领导者更多地采用独裁式的领
导风格，同时会表现出同情心
性的评价
© 2011 , .
4、期望理论 维克托-弗鲁姆
个人努力 A
个人绩效 B
组织报酬 C
个人目标
=努力-绩效的关联性 =绩效-报酬的关联性
（期望）
A （工具）
=吸引力 （价值）
B
公式：激励力期望C E×工具性I×效价V
M,
E,
I,
V,
5、综合激励理论
第二节 激励
• 激励的概念 • 激励理论 •早期激励理论 •当代激励理论 • 当代管理者面临的激励问题
我安慰
公平（满意）
(2)减少投入，减 少努力
不公平（满意） 不公平（不满意）
(3)增加产出，要 求更高的回报
公平（满意）
(4)改变比较的对 象，找到事情看起 来更好的方法
不公平（满意）
管理学原理第十讲领导与领导者
跨部门交流
通过跨部门交流，拓宽领导者视野， 了解不同业务领域的管理模式和运作 方式。
领导力发展的挑战与机遇
挑战
领导者在发展过程中可能会面临各种 挑战，如工作压力、时间管理、团队 建设等，需要具备应对压力和解决问 题的能力。
机遇
随着组织的发展和变革，领导者会面 临更多的机遇，如晋升机会、承担更 大责任、拓展业务领域等，需要抓住 机遇，不断提升自己的领导能力。
常见的领导风格包括民主式、权威式、放任式等。每种领导风格都有其优点和缺点，领导者应 根据实际情况灵活运用。
02
领导者素质
领导者应具备的品质
诚信
领导者应以身作则，保持 诚实守信，树立良好榜样。
责任心
领导者应具备强烈的责任 心，对团队和组织的发展 负责。
同理心
领导者应具备同理心，关 心团队成员的需求和感受， 促进良好的人际关系。
问题解决者
面对问题和挑战，领导者 应主动承担责任，寻找解 决方案，确保组织的稳定 和持续发展。
03
领导理论
领导特质理论
总结词
领导特质理论认为领导者的特质是天生的，不同的特质决定了领导者在领导过程中的表现和的特质，如自信、决策力、责任心、沟通能力等。这些特 质被认为是先天具备的，并通过后天实践得以加强。该理论认为，拥有这些特质的领导者更能 有效地激励和管理团队，实现组织目标。
领导者应积极营造团队合作氛围，促 进员工之间的协作与沟通，提高整体
绩效。
员工发展与培训
领导者应关注员工个人发展需求，提 供培训和发展机会，激发员工的潜力。
创新与变革管理
领导者应鼓励团队成员创新思维，推 动组织变革，以适应不断变化的市场 环境。
建立良好的企业文化
通过跨部门交流，拓宽领导者视野， 了解不同业务领域的管理模式和运作 方式。
领导力发展的挑战与机遇
挑战
领导者在发展过程中可能会面临各种 挑战，如工作压力、时间管理、团队 建设等，需要具备应对压力和解决问 题的能力。
机遇
随着组织的发展和变革，领导者会面 临更多的机遇，如晋升机会、承担更 大责任、拓展业务领域等，需要抓住 机遇，不断提升自己的领导能力。
常见的领导风格包括民主式、权威式、放任式等。每种领导风格都有其优点和缺点，领导者应 根据实际情况灵活运用。
02
领导者素质
领导者应具备的品质
诚信
领导者应以身作则，保持 诚实守信，树立良好榜样。
责任心
领导者应具备强烈的责任 心，对团队和组织的发展 负责。
同理心
领导者应具备同理心，关 心团队成员的需求和感受， 促进良好的人际关系。
问题解决者
面对问题和挑战，领导者 应主动承担责任，寻找解 决方案，确保组织的稳定 和持续发展。
03
领导理论
领导特质理论
总结词
领导特质理论认为领导者的特质是天生的，不同的特质决定了领导者在领导过程中的表现和的特质，如自信、决策力、责任心、沟通能力等。这些特 质被认为是先天具备的，并通过后天实践得以加强。该理论认为，拥有这些特质的领导者更能 有效地激励和管理团队，实现组织目标。
领导者应积极营造团队合作氛围，促 进员工之间的协作与沟通，提高整体
绩效。
员工发展与培训
领导者应关注员工个人发展需求，提 供培训和发展机会，激发员工的潜力。
创新与变革管理
领导者应鼓励团队成员创新思维，推 动组织变革，以适应不断变化的市场 环境。
建立良好的企业文化
《管理沟通与激励》PPT课件
要
实战 实用 实效
激励理论2——“两手都要硬” 双因素理
论
1957年，美国心理学家赫茨伯格（F.herzberg）
提出“激励因素—保健因素”理论，
简称双因素理论
自我 实现
激励 因素
尊重
激励
归属
保健
安全 生理
马斯洛需求 层次论
编辑版ppt
赫茨伯格 双因素论
保健 保健
使人对工作产生满意感 的因素—多与工作本身 相关，如工作的成就感 、挑战性、使命感等。
实战 实用 实效
管理沟通
Communication
编辑版ppt
你对沟通了解有多少？
实战 实用 实效
管理沟通的总原则与方法
➢ 避免争论 ➢ 沟通中80%的障碍来自误解 ➢ 案例：沟通“四解”
编辑版ppt
同理心沟通
➢ 什么是同理心
➢ 案例讨论：
编辑版ppt
实战 实用 实效
倾听的五个层次
➢忽视地听
怀疑或不放心
2）孔雀型的下属
实战 实用 实效
先聊轻松的话题再进入主题
多给他赞扬和鼓励
多运用一些肢体语言
编辑版ppt
到热闹的场合进行洽谈
3）无尾熊型的下属
实战 实用 实效
不能以强势跟他沟通 沟通中运用一些温馨语言 交代任务不要一次太多 让他知道你会协助他
编辑版ppt
经常去询问这事情的进展 让他知道在沟通中不要有所忌讳
意见不同,勿当场顶撞
编辑版ppt
站在上司角度考虑问题
实战 实用 实效
★ 上对下沟通技巧
主动关心
善于纳见
经常鼓励 给予尊重
编辑版ppt
实战 实用 实效
管理学之领导、激励与沟通
管理学之领导、激励与沟通领导、激励与沟通在管理学中被视为重要的管理工具。
领导是一种影响他人实现共同目标的过程。
它不仅仅涉及管理者对员工的指导和激励，还包括建立有效的沟通渠道以确保团队的高效运作。
首先，领导在管理学中被视为关键的管理要素。
一个优秀的领导者能够带领员工朝着共同目标努力。
他们具有坚定的决心和明确的愿景，能够激发员工的潜能并激励他们追求卓越。
领导者还需要具备良好的决策能力和解决问题的能力，以应对复杂的管理挑战。
此外，领导者还需具备良好的人际交往技巧和协调能力，以促进团队内部的合作和凝聚力。
此外，激励是管理学中一个重要的概念。
它涉及通过各种手段鼓励员工实现工作目标并发挥潜力。
激励的方式可以是经济性的，例如提供奖金和薪水加薪，也可以是非经济性的，例如提供培训和晋升机会。
激励可以帮助员工提高工作动力和满意度，从而增强其对组织的忠诚度和承诺。
因此，一个好的管理者应该掌握激励的技巧，根据员工的个性和需求，选择合适的激励方式来激发他们的工作热情和创造力。
最后，沟通是管理学中至关重要的一项技能。
有效的沟通可以确保信息的准确传达和理解，避免误解和冲突的发生。
管理者需要具备良好的沟通技巧，包括倾听和表达能力。
倾听是关键的沟通技巧之一，它能够帮助管理者理解员工的需求和关切，从而更好地满足他们的期望。
管理者还应该具备清晰和明确地表达能力，以确保信息的准确传达和员工的理解。
总结来说，领导、激励与沟通是管理学中不可或缺的重要要素。
一个好的管理者应该具备领导能力，能够激励员工追寻卓越，并采取适当的激励方式来激发员工的工作热情。
此外，管理者还需要具备良好的沟通技巧，以确保信息的准确传达和员工的理解。
这些管理工具的应用将有助于构建一个高效的团队并实现组织的长期目标。
在管理学中，领导、激励与沟通是相互关联且相辅相成的重要概念。
有效的领导能力可以为员工提供明确的方向和战略，激励能够激发员工的动力和潜力，而有效的沟通则可以确保团队和组织的信息流畅和高效。
《领导与沟通》课件
开放沟通
鼓励开诚布公的对话，增强团队 间的信任和合作。
领导力与沟通的关系
1
建立关系
2
良好的沟通有助于建立良好的人际关系
和团队合作。
3
有效沟通
作为领导者，通过有效沟通传达理念和 预期。
激发动力
通过激励性沟通激发员工的动力和参与 度。
常见的沟通障碍
语言障碍
语言差异、使用行话和术语词汇不明确。
技术限制
《领导与沟通》PPT课件
领ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与沟通是成功的关键。它们相互依存，有效的沟通是成为杰出领导者的 必要条件。
领导与沟通的重要性
1 构建关系
良好的沟通能建立信任和 合作关系，推动组织的增 长与发展。
2 激励员工
通过有效的沟通传递愿景 和目标，激发员工的动力 和参与度。
3 解决冲突
清晰的沟通可以帮助解决 问题和化解冲突，维持良 好的工作氛围。
技术工具的不稳定性和使用困难。
文化差异
不同文化背景下的信念、价值观和行为差异。
沟通噪音
干扰和背景噪音的影响。
解决沟通问题的方法
反思与改进
定期反思沟通问题，并持续改进 沟通技巧和方法。
合作与团队建设
通过合作和团队建设，增强沟通 和协作能力。
培训与发展
参加培训课程和发展项目，提升 沟通技巧和领导力。
领导与沟通课程介绍
沟通的基本原则
简洁明了
清晰表达信息，避免用词不当 和复杂的句子结构。
倾听与反馈
积极倾听他人意见，提供积极 的反馈和支持。
互动与开放
鼓励团队成员互动，分享想法 和意见，勇于面对挑战和变化。
有效的沟通技巧
非语言沟通
领导、-激励与沟通.ppt
ko
三、管理方格理论
高
9
8 1.9俱乐部型管理
9.9集体型管理
对6 人 的5 关4 心321 低5 Nhomakorabea5中间型管理
1.1贫乏型管理
9.1任务型管理
1 2 34 5 6 对生产关心
ko
78 9 高
三、管理方格理论
1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。 c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。 e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。
领导 者明
确界 限和 要求 由下 属作 出决
策
领导者 授权下 属在一 定范围 内自行 识别问 题和作 出决策
三、管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理 方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究 关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他 们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维 护导向行为（称为对人员的关心）进行评估， 给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的 坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81 种不同的领导类型。
ko
第二节 领导品质理论
三、管理方格理论
高
9
8 1.9俱乐部型管理
9.9集体型管理
对6 人 的5 关4 心321 低5 Nhomakorabea5中间型管理
1.1贫乏型管理
9.1任务型管理
1 2 34 5 6 对生产关心
ko
78 9 高
三、管理方格理论
1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。 c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。 e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。
领导 者明
确界 限和 要求 由下 属作 出决
策
领导者 授权下 属在一 定范围 内自行 识别问 题和作 出决策
三、管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理 方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究 关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他 们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维 护导向行为（称为对人员的关心）进行评估， 给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的 坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81 种不同的领导类型。
ko
第二节 领导品质理论
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标志领导行为特征的主要因素： “关怀维度”和“定规维 度”。 结论： 高---高型领导者更能使下属达到高绩效和高满意度。
3、布莱克和穆顿的“管理方格理论”
乡村俱乐 部型管理
中庸之道 型管理
团队 型管理
高 9 1.9 8
7
贫 乏 型 管
关 心 人
6 5 4
5.5
理3
低 2 1.1
11 2 3 4 5 6 7
4.需要采取强制措施或奖惩办法， 担责任，而且还主动寻求承担责
迫使他们实现组织目标。
任；
4.绝大多数人都具备做出正确决
策的能力。
观点：Y理论更恰当地抓住了工人的本质，更适宜于作 为管理实践的基础。
• 激励的过程理论：
1、亚当斯的“公平理论”（社会比较理论）
Equity theory
参照有：其他人、制度、自我
Reinforcement theory
正强化----认可、奖励、提升（行为重复发生）； 负强化----警告、否定（行为规避，受到约束）；
• 注意：强化并不是员工工作积极性存在差异的 唯一解释。
激励方法：
较
高
自我实现需要
级
需 要
自尊需要
较
社交需要
低
级
安全需要
需
要 生理需要
2、赫玆伯格的“双因素理论” Motivation— hygiene theory
传统观点
满意
不满意
赫玆伯格的观点 激励因素
保健因素
满意
没有满意
没有不满意 不满意
激励因素：导致工作满意的因素。 主要包括：成就、工作本身、晋升、责任、成长、 承认等。 作用：激励。
领导
只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。 -----拿破伦
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
其他法定权
领导理论（特质理论、行为理论、权变理论） 激励 沟通
领导理论
领导的涵义：
是指引导、激励和影响部下为实现组织目标 而努力行动的过程。
任务行为
高
中
成熟
M4
M3
M2
下属的成熟度(工作、心理)
领导方式生命周期理论
S1 指导
高 低
不成熟 M1
激励
老板所犯的最糟糕错误就是不说干得好。 ——约翰.阿士克沃特
激励对管理工作的意义
有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中 心的现代管理思想。
激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。 P（工作绩效）=f（M Ab） M ： 激励水平 Ab ： 能力
领导的特质理论（Trait theory）
进取心 强烈的权利欲望 诚实与正直、言行一致 自信 追求知识和信息
• 领导的行为理论（Behavior theory）
• 1、伦西斯·李克特的“支持关系理论”（密执安研究） 领导行为的两种类型： 工作导向型 员工导向型
结论： 员工导向型领导者与群体高生产率和高满意度成正相关。 • 工作导向型领导与低的群体生产率和低满意度正相关。 • 2、俄亥俄州立大学的研究
领导风格：关系导向（LPC值高）
任务导向（LPC值低）
费德勒情境领导模型图
序号
12345678
关系取向 高
LPC 低
任务取向
领导者与下 好 好 好 好 差 差 差 差
属的关系
任务结构
明明不不明明不不 确确明明确确明明
职位权力
确确
确确
强弱强弱强弱强弱
环境对领导 有 有 有 适 适 适 不 不
者是否有利 利 利 利 中 中 中 利 利
4、麦格雷格的X理论与Y理论
消极的X理论
积极的Y理论
1.员工天性好逸恶劳，只要可能， 1.员工并非好逸恶劳，而是自觉
就会躲避工作；
勤奋，喜欢工作；
2.以自我为中心，漠视组织要求； 2.员工有很强的自我控制能力，
3.员工只要可能就会逃避责任， 在工作中执行完成任务的承诺；
安于现状，缺乏创造性；
3.一般而言，每个人不仅能够承
• 激励的涵义：激励是指影响人们的内在需求或动
机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的 自觉行为的活动或过程。
• 需要、动机和行为
否 激发
产生
目标
需要
动机
行为
需要满足
反馈、修正 人类行为模式图
• 激励的需要理论：
• 1、马斯洛的“需要层次理论” (Hierarchy of needs theory)
结论：任务取向的领导在非常有利和非常不利的情境下干得更好
关系取向的领导在中度有利的情境下干得更好。
不足之处:
1、这些情境因素很难准确界定。 2、还需要增加一些情境变量加以弥补。 3、 LPC问卷对于确定领导风格并非绝对准
确和有效。
2、赫塞和布兰查德的“领导生命周期理论”
该理论以“管理方格理论”为基础，同时考虑下属“成熟度（工 作和心理 ）” 这一情境因素，形成四种领导风格：
低
关心生产
9.9
任 务 型 管 理
9.1 89
高
对领导行为理论的评论:
欠缺对影响成败的情境因素的考虑。
领导的权变理论（情境理论）
领导效果=f（领导风格，情境）
1、 费德勒的“有效领导的权变模式”
S=F（L，F，E）
影响领导效果的三个情境因素：
职位权力
任务结构
领导与下属的关系
以 “最难共事者”（LPC）问卷测定领导风格：
指导式（高任务低关系） 推销式（高任务高关系） 参与式（低任务高关系） 授权式（低任务低关系）
成熟度分四个等级： 不成熟 M1---稍成熟 M2---较成熟M3---成熟M4
这一理论常被作为主要的培训手段而应用。
高
低任务
低关系
关系行为
参与 S3
推销 S2
高任务 低关系
S4 授权
高关系 低任务
低
高任务 高关系
贡献率
(O/I)a-----(O/I)b
Outcome ---报酬； Input---投入；
a ---当事人；
b ---参照对象；
2、弗鲁姆的“期望理论”(Expectancy theory)
激励力（M）=效价（V）×期望概率（E）
个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标
期望概率
效价（吸引力）
3、斯金纳的“强化理论”（行为改造理论）
保健因素：导致工作不满意的因素。 主要包括：公司政策、工作条件、工资、管理与 监督、人际关系、保障等。 作用：安抚。
赫玆伯格认为：激励员工应该将重心放在激励因素上， 在保健因素上只要做到员工不抱怨就可以。
3、麦克兰的“成就需要理论”(三种需要理论) Three needs theory 成就需要---归属需要---权力需要
3、布莱克和穆顿的“管理方格理论”
乡村俱乐 部型管理
中庸之道 型管理
团队 型管理
高 9 1.9 8
7
贫 乏 型 管
关 心 人
6 5 4
5.5
理3
低 2 1.1
11 2 3 4 5 6 7
4.需要采取强制措施或奖惩办法， 担责任，而且还主动寻求承担责
迫使他们实现组织目标。
任；
4.绝大多数人都具备做出正确决
策的能力。
观点：Y理论更恰当地抓住了工人的本质，更适宜于作 为管理实践的基础。
• 激励的过程理论：
1、亚当斯的“公平理论”（社会比较理论）
Equity theory
参照有：其他人、制度、自我
Reinforcement theory
正强化----认可、奖励、提升（行为重复发生）； 负强化----警告、否定（行为规避，受到约束）；
• 注意：强化并不是员工工作积极性存在差异的 唯一解释。
激励方法：
较
高
自我实现需要
级
需 要
自尊需要
较
社交需要
低
级
安全需要
需
要 生理需要
2、赫玆伯格的“双因素理论” Motivation— hygiene theory
传统观点
满意
不满意
赫玆伯格的观点 激励因素
保健因素
满意
没有满意
没有不满意 不满意
激励因素：导致工作满意的因素。 主要包括：成就、工作本身、晋升、责任、成长、 承认等。 作用：激励。
领导
只有糟糕的将军，没有糟糕的士兵。 -----拿破伦
与职位无关，而与 占据该职位的人有关
个人 权力
权力
制度 权力
与职位有关，而与 占据该职位的人无关
个人专长权
个人影响权 惩罚权 奖励权
其他法定权
领导理论（特质理论、行为理论、权变理论） 激励 沟通
领导理论
领导的涵义：
是指引导、激励和影响部下为实现组织目标 而努力行动的过程。
任务行为
高
中
成熟
M4
M3
M2
下属的成熟度(工作、心理)
领导方式生命周期理论
S1 指导
高 低
不成熟 M1
激励
老板所犯的最糟糕错误就是不说干得好。 ——约翰.阿士克沃特
激励对管理工作的意义
有效的激励造就了企业的软环境，体现了以人为中 心的现代管理思想。
激励能开发人的潜能，提高工作的绩效和满意度。 P（工作绩效）=f（M Ab） M ： 激励水平 Ab ： 能力
领导的特质理论（Trait theory）
进取心 强烈的权利欲望 诚实与正直、言行一致 自信 追求知识和信息
• 领导的行为理论（Behavior theory）
• 1、伦西斯·李克特的“支持关系理论”（密执安研究） 领导行为的两种类型： 工作导向型 员工导向型
结论： 员工导向型领导者与群体高生产率和高满意度成正相关。 • 工作导向型领导与低的群体生产率和低满意度正相关。 • 2、俄亥俄州立大学的研究
领导风格：关系导向（LPC值高）
任务导向（LPC值低）
费德勒情境领导模型图
序号
12345678
关系取向 高
LPC 低
任务取向
领导者与下 好 好 好 好 差 差 差 差
属的关系
任务结构
明明不不明明不不 确确明明确确明明
职位权力
确确
确确
强弱强弱强弱强弱
环境对领导 有 有 有 适 适 适 不 不
者是否有利 利 利 利 中 中 中 利 利
4、麦格雷格的X理论与Y理论
消极的X理论
积极的Y理论
1.员工天性好逸恶劳，只要可能， 1.员工并非好逸恶劳，而是自觉
就会躲避工作；
勤奋，喜欢工作；
2.以自我为中心，漠视组织要求； 2.员工有很强的自我控制能力，
3.员工只要可能就会逃避责任， 在工作中执行完成任务的承诺；
安于现状，缺乏创造性；
3.一般而言，每个人不仅能够承
• 激励的涵义：激励是指影响人们的内在需求或动
机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的 自觉行为的活动或过程。
• 需要、动机和行为
否 激发
产生
目标
需要
动机
行为
需要满足
反馈、修正 人类行为模式图
• 激励的需要理论：
• 1、马斯洛的“需要层次理论” (Hierarchy of needs theory)
结论：任务取向的领导在非常有利和非常不利的情境下干得更好
关系取向的领导在中度有利的情境下干得更好。
不足之处:
1、这些情境因素很难准确界定。 2、还需要增加一些情境变量加以弥补。 3、 LPC问卷对于确定领导风格并非绝对准
确和有效。
2、赫塞和布兰查德的“领导生命周期理论”
该理论以“管理方格理论”为基础，同时考虑下属“成熟度（工 作和心理 ）” 这一情境因素，形成四种领导风格：
低
关心生产
9.9
任 务 型 管 理
9.1 89
高
对领导行为理论的评论:
欠缺对影响成败的情境因素的考虑。
领导的权变理论（情境理论）
领导效果=f（领导风格，情境）
1、 费德勒的“有效领导的权变模式”
S=F（L，F，E）
影响领导效果的三个情境因素：
职位权力
任务结构
领导与下属的关系
以 “最难共事者”（LPC）问卷测定领导风格：
指导式（高任务低关系） 推销式（高任务高关系） 参与式（低任务高关系） 授权式（低任务低关系）
成熟度分四个等级： 不成熟 M1---稍成熟 M2---较成熟M3---成熟M4
这一理论常被作为主要的培训手段而应用。
高
低任务
低关系
关系行为
参与 S3
推销 S2
高任务 低关系
S4 授权
高关系 低任务
低
高任务 高关系
贡献率
(O/I)a-----(O/I)b
Outcome ---报酬； Input---投入；
a ---当事人；
b ---参照对象；
2、弗鲁姆的“期望理论”(Expectancy theory)
激励力（M）=效价（V）×期望概率（E）
个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标
期望概率
效价（吸引力）
3、斯金纳的“强化理论”（行为改造理论）
保健因素：导致工作不满意的因素。 主要包括：公司政策、工作条件、工资、管理与 监督、人际关系、保障等。 作用：安抚。
赫玆伯格认为：激励员工应该将重心放在激励因素上， 在保健因素上只要做到员工不抱怨就可以。
3、麦克兰的“成就需要理论”(三种需要理论) Three needs theory 成就需要---归属需要---权力需要