格兰仕SWOT分析

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基于价值链的格兰仕优劣势分析

基于价值链的格兰仕优劣势分析——第二小组案例报告本篇论文基于对格兰仕集团的价值链分析，总结其优劣势，以及这些优劣势对其未来的战略影响。

我们主要对格兰仕价值链中供应链管理，生产制造，分销，营销，研发这五个环节进行了介绍，并根据这五个环节中格兰仕的具体做法对其进行了优劣势分析。

我们认为格兰仕的优势集中在两方面：能力优势，即成本控制能力；资源优势，即格兰仕的品牌文化。

最后我们对格兰仕未来战略进行了简要介绍。

一、格兰仕价值链介绍格兰仕的价值链活动主要包括供应链管理，生产制造，分销，营销，研发等等。

下面我们分别展开介绍。

供应链管理——我们从六个方面看格兰仕的供应链管理，分别是格兰仕采购人员在议价时的价格分析能力；在库存方面实施零库存策略；专注于主业----生产制造，将其他不擅长的外包；对供应商的选择与合作；对采购人员纪律的严格规定。

生产制造方面——格兰仕起初为国外知名品牌代工，同时利用外国先进的生产线，创造自己的品牌，并且逐步扩大自己品牌的比例，在早期抢占了微波炉市场，形成了强烈的名牌效应。

分销——格兰仕主要通过区域经销商和大中型零售商来销售产品，近来也开拓自己的品牌专卖店和淘宝旗舰店，官网商城来满足广大消费者的需要。

营销——在早期，格兰仕通过科普营销，向广大消费者普及微波炉知识，无形中格兰仕成了微波炉的代名词。

继而通过全国营销渠道和低价策略，不断地推出新产品扩大和巩固市场。

可见其在营销方面是非常成功的。

研发——格兰仕不满足于只做一家加工厂，近年来，他投入了大量的研发费用，雇佣了高技术人才，可见其已经意识到要在家电行业中长久发展还需要掌握核心的技术和创新。

二、格兰仕优势分析经过对格兰仕价值链分析，我们认为格兰仕的优势集中在两方面：能力优势，格兰仕能够在各个环节控制成本，做到成本领先，这也是格兰仕的核心竞争能力；资源优势，格兰仕拥有多年沉积的品牌信誉，以及品牌背后的文化、营销网络等。

（一）能力优势——成本控制不可否认，格兰仕拥有同行业中最强大的成本领先优势。

格兰仕SWOT分析

Swot分析优势：1、格兰仕是全球最大的微波炉生产商，占据国内大部分市场份额及国际市场份额2、格兰仕拥有大规模生产能力，从而产生规模经济3、中国国内的“家电下乡”政策保证格兰仕产能稳定发展4低成本优势，劳动力工资水平低，劳动生产率高。

4、倡导技术创新，形成了稳定的企业创新文化5、拥有全球最先进微波炉制造技术，其他白色家电制造技术达到先进水平6、“薄利多销”的营销战略7价值链管理优势：战略性外购，协作化程度高。

劣势：1、产品宣传投入较少2、仍处于OEM向ODM转变过程3分销网络和营销终端完全依赖外部力量，对市场的控制力度弱。

4产品线窄，没有形成结构合理、具有一定梯度的产品组合。

5频繁发动“价格战”使得消费者很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来。

6关键技术仍掌握在他人手中，产品和功能创新能力不足。

7相比于大型家电制造企业，产品少，通过与其他产品资源进行协同作战的能力较弱。

8资本支撑。

国际化经营，特别是品牌并购和海外投资设厂等途径均需要大量资本作为支撑。

格兰仕目前还没有实现上市，其筹资方式局限于贷款与企业自留资金，资本规模受到限制。

格兰仕近期发表了3~5年销售业绩翻3倍的计划，海外扩张势在必行，而资本规模已成为企业进一步扩张发展的一大制约因素。

9成本战略带来的供应链关系紧张。

格兰仕的成本领先战略使格兰仕挤压供应商的价格以及代理商的利润，没有从供应链的整体利益出发，造成了供应链关系的紧张，不利于品牌形象的建立以及企业的长期发展。

机会：1、巴在政治、经贸、科技、文化等领域的友好合作关系全面发展，两国已互为对方在各自地区最大的贸易伙伴，1993年两国建立战略伙伴关系；2、国土面积、人口等方面，都是当之无愧的南美洲乃至南半球第一大国，且矿产、土地、水力资源丰富；3、巴西拥有拉美最为完善的产业体系，经济结构接近发达国家水平，服务业、工业、农牧业为国民经济的支柱产业，其中服务业的产值和就业人口长期占50%以上；4、巴西的科技水平与研发能力位居发展中国家前列，技术研发水平比较高，为格兰仕进军巴西提供技术支持；5、为鼓励外国企业到巴西进行投资，给予外国投资者国民待遇：巴西《宪法》规定，所有在巴西境内的外国独资企业或合资企业均被视为“巴西民族工业”；为保障外国投资者的利益，巴西与20多个国家签订了避免双重征税的协定，其中包括中国；6、巴西政府对外贸政策作了重大调整,实行开放的贸易政策，降低关税壁垒，减少行政干预7、金融海啸、经济危机给格兰仕带来新的机遇：原材料价格下降，降低成本；格兰仕在全球收购同行的价格会更低廉；威胁：1、家电行业集中度进一步提升，区域型垄断企业不断增多，如惠而浦、LG、格力等家电品牌较早进去巴西家电领域，拥有相当大的市场占有率，售后服务也已形成体系，得到了巴西普通民众的信任，成为格兰仕进入巴西市场的障碍；2、公众关注生活品质的同时，对环保、节能与社会责任意识不断提升，禁氟、回收、节能、物质无害化等加速推进，格兰仕产品的升级换代刻不容缓；3、两极分化严重的痼疾依然没有得到根本的改观，由此引发的社会冲突严重影响巴西国内政局的稳定，阻碍经济、社会的发展；4、投资巴西风险高，例如巴西税收种类多、税率高，企业纳税额约占经营成本的38％，税收负担在拉美居首位；生产成本高，运输服务不完善等；5、巴西实行严格的外汇管制措施，未经批准，所有法人和个人都不能在巴西开立外汇账户。

格兰仕的战略分析

• 劣势（weekness）分析劣势（weekness）分析
1、营销网络劣势：分销网络和营销终端完全依赖外部力量，对市场的控制力度弱 2、品牌劣势：频繁发动“价格战”使得消费者、品牌劣势：频繁发动“价格战” 很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来 3、研发劣势:关键技术仍掌握在他人手中，产、研发劣势: 品和功能创新能力不足 4、资源劣势：相较于大型家电制造企业，产品少，通过与其他产品资源进行协同作战的能力较弱
的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业
企业未来发展
• 选择合理的产品组合注意不同产品之间的协调性 • • • •
和互补性，最有效利用企业生产制造资源实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理水平，向管理要效益建立高效运作的供应链管理（SCM）体系建立高效运作的供应链管理（SCM）体系全球范围内寻找最有效的资源配置在全球范围内与具备完善营销网络的分销商、大型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系
• 无形资源
格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件，格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件，世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数码光波微波组合炉，成功应用数码光波技术，球体光波发射系统 2012年 2012年3月20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 20～23日，家电行业年度盛会的中国家电博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小家电，格兰仕微电脑压力锅备受关注 2、 “卖出的是产品，传递的是全新厨电生活理念，给全球家庭带来的却是一种全新的生活方式。格兰仕微波炉不只是中国在全球品牌影响力最大的企业拳头产品，也是当前中国在全球单一产品家用拥有率最高的品牌。市场与服务—打破原有廉价生产线的品牌形象，“为人类创造新生打破原有廉价生产线的品牌形象，“ 活” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠”，然而，在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、南亚海啸，一次次大灾难的援助工作中，格兰仕都没有缺席，聚焦灾区的特定群体，聚焦食品安全，聚焦消毒杀菌，提供健康家电。灾难救助方面

格兰仕的战略分析

格兰仕的战略分析格兰仕是一家全球领先的家电和消费品制造商，总部位于中国广东。

其战略分析主要包括外部环境分析、竞争优势分析和增长战略。

外部环境分析：1.宏观环境：格兰仕面临的宏观环境包括经济、政治、社会和技术因素。

目前，全球经济增长疲软，政治不稳定性增加，社会需求多样化，技术创新迅猛发展。

这些因素对格兰仕的市场需求、成本和竞争环境产生影响。

2.行业竞争：格兰仕在家电和消费品行业面临激烈竞争。

主要竞争对手包括海尔、美的和苏宁等国内外公司。

竞争主要体现在产品创新、价格竞争、渠道管理和品牌影响力上。

3.消费者需求：消费者对家电和消费品的需求正在发生变化。

他们越来越注重产品质量、功能性、环保性和个性化。

因此，格兰仕需要不断创新以满足消费者需求。

竞争优势分析：1.成本优势：格兰仕通过在全球范围内的供应链管理和生产规模经济，实现了较低的成本。

这使得他们能够在价格上具有竞争优势。

2.品牌影响力：格兰仕是中国知名家电品牌之一，在国内市场享有较高的品牌知名度和口碑。

品牌影响力给予格兰仕在市场推广、销售和渠道管理方面的优势。

3.创新能力：格兰仕不断投入研发资源，致力于产品创新和技术进步。

他们通过不断推出具有差异化特点的产品，提高了市场竞争能力。

增长战略：1.国际化战略：格兰仕在国际市场上已经取得了一定的市场份额，但仍有进一步发展的空间。

他们可以继续加强国际营销和渠道拓展，进一步提高国际市场份额。

2.多元化战略：除了家电产品，格兰仕还可以进一步扩大产品范围，涉足更多消费品领域。

通过提供多元化产品，他们可以得到更多的市场机会和增长点。

3.线上线下融合战略：随着电子商务的兴起，格兰仕可以通过线上线下融合的方式拓展销售渠道。

同时，他们还可以利用电子商务平台提供更个性化的产品和服务。

总结：格兰仕在家电和消费品行业具有一定的竞争优势，但也面临着一些挑战。

在激烈的市场竞争中，他们需要不断创新、提高品质，并积极适应消费者需求和行业变化。

格兰仕企业发展战略分析

2000年9月，格兰仕携20亿进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第
二个世界级生产制造中心。格兰仕空调定位于“全球最大空调专业化制造中心”，高起点快速切入市场。
（二）公司经营理念（使命）
格兰仕宗旨：努力，让顾客感动！格兰仕经营理念：我们没有能力使您富
使其逐渐垄断了整个微波炉市场，企业惊人的发展轨迹被经济专家称为"格兰仕现象"、"格兰仕模式"。
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉在国际市
场上也是频频告捷。在获得ISO9001国际质量体系认证及美国、德国、挪威、南非、欧共体等多国质量认证
后，格兰仕微波炉迅速覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区，在全球范围内的声誉日高。目前，格兰仕微波炉已占欧洲市场的40%，南美市场的60%，非洲市场的70%，东南亚市场的60%，全球市场占有率已突破35%。与国际市场占有率迅猛提升形成正比的是，格兰仕出口创汇连年攀升：1999 年，出口创汇突破1.1亿美金，成为中国家电出口二强之一；2000年达到1.5亿美金；2001年突破2亿美金。
优点：可弥补资金不足，与
对手抗衡（大家电）。
缺点：上市有一定难度；经
营者的不上市观点难以改变。
四、战略选择
方案二：在原有小家电行业上发展，做透小家电，在小家电上进行多样化经营，保持已有的垄断地位。空调不作为主导产品。
优点：适合企业实际情况。缺点：缺乏进取精神。本战略小组建议：选择方案一。
的经验
二、SWOT分析
（二）、劣势: （Weakness）
融资渠道的局限—— 主要自己积累、实物融资。
缺乏大家电经营的经验。

格兰仕竞争策略分析课件

市场定位战略
总结词
营销组合策略
VS
详细描述
格兰仕根据目标市场的特点制定营销组合策略，包括产品、价格、渠道、促销等方面的策略。
集中化战略
总结词
专注于特定领域或市场
详细描述
格兰仕选择特定的领域或市场作为重点发展对象，集中资源进行深耕细作。
总结词
专业化和精细化发展
集中化战略
详细描述
格兰仕在选定的领域或市场中注重专业化和精细化发展，提高产品和服务的质量和竞争力。
2010年代开始向智能家居、健康家电领域进军
公司现状与规模
全球最大的微波炉制造企业之一，占据国内市场份额超过 60%
拥有完整的家电制造产业链，从原材料采购到终端销售全覆盖
在全球范围内设有多个研发中心和生产基地
公司产品与市场定位
主要产品包括微波炉、烤箱、冰箱、洗衣机等家电产品
致力于提供智能、健康、环保的家居生活解决方案
提升服务质量，加强售后服务和客户关系管理，提高客户满意度和忠诚度。
加强品牌传播和推广，利用多种渠道和媒体进行品牌宣传和推广，提高品牌曝光率和影响力。
扩大市场份额，提升市场占有率
深入分析市场需求பைடு நூலகம்竞争格局，制定针对性的市场拓展计划和营
销策略。
加强销售渠道建设和合作伙伴关系，扩大产品销售范围和市场份
策略调整与改进
产品线拓展
考虑向高端市场延伸，推出更多高端微波炉产品，满足消费者对品质和功能的需求。
技术创新
加大研发投入，推动微波炉技术的创新和升级，保持竞争优势。
渠道优化
针对线上和线下渠道的不同特点，制定差异化的营销策略，提高渠道效率。

格兰仕案例分析解答

1、结合案例，查找相关资料，分析广东格兰仕集团所处的市场环境。

内部环境：格兰仕拥有自主研发和生产微波炉的能力，开放式的优秀团队，开放式的人际合作关系。

外部环境：而是世纪九十年代末亚洲的金融危机，对以外销为主的很多家电企业是个非常严峻的考验。

然而格兰仕的销量量在其他品牌的同类产品销量不断回落的时候发力，以国内为主，销量持续增长，最多的地区甚至能增长50％。

格兰仕对全球市场的战略部局改变有先见之明，，加大力度开发新兴市场，占据了市场份额的大壁江山，甚至为垄断。

2、结合案例，查找相关资料，分析格兰仕微波炉产品的STP战略。

市场细分：按产品种类方法:机械式、电脑式按价格化分产品：低端200-300元、中端300-800元、高价800-3000元按人群：饭店、家庭主妇、食品制造商按地域：国内、国外目标市场选择：格兰仕微波炉定位：普通家用电器3、.结合案例，从4P中的“价格”和“促销”两个角度，分析格兰仕的策略。

相关资料（价格(Price）：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。

促销（Promotion）：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如让利，买一送一，营销现场气氛等等）促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。

）答：格兰仕在全国范围内强力推进“40％大幅度降价”的策略以抢占市场，确立市场领先者地位。

尽管1996年8月份是销售淡季，格兰仕微波炉却经常脱销断货，当天生产的产品不用进仓库就被拉走，生产线上出现超负荷运行。

格兰仕的市场地位日益明显。

当年便以3l 5％的市场份额坐稳了市场份额老大的地位。

一、要么不降价，要么就大幅度地降价。

格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。

二、格兰仕的降价策略是：要么不降价，要么就大幅度地降价。

所以，格兰仕每次降价幅度都在20%以上，甚至达到40%以上。

1.降价策略每次都有所不同，有时是全面降价，有时是调低一个系列或者一种规格型号。

格兰仕的生产竞争战略

格兰仕的生产竞争战略班级:学号:姓名:格兰仕的生产竞争战略格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。

自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。

在全球金融危机和后家电下乡的大背景之下，格兰仕强化“积极进攻坚持创新经营思想，坚持创新经营机制，坚持创新经营价值，坚持走质量效益型道路，促进内、外销两个市场协调发展，稳健推进“综合性、领先性白电集团战略” o格兰仕作为一个民营企业，在短短七年内成为我国乃至全世界的知名家电制造商，其成功的秘诀就是“价格竞争”营销战略。

格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势，以无人可敌的价格战来打退竞争对手。

以下是对格兰仕生产竞争战略具体的分析。

一、格兰仕的五大战略选择第一，生存战略。

企业的存在不仅仅是为了利润，更为重要的是生存。

格兰仕深悟其中道理，每次降价都是为了生存或更好地生存。

最初主要在众多国内厂商竞争洪流中生存，而后是要在潜在着进入威胁下生存，现在是要在利润趋零的生产状态下生存。

第二，成本领先战略。

价格战略最终靠的就是成本的逐步降低，没有成本的降低，企业就不可能把价格当成一个发展的战略，格兰仕也就不会存活到今天，格兰仕通过引进生产线，提升其技术水平，并最大限度利用生产线提高工作效率，同时聘请国外专家来提高生产线的管理水平，格兰仕还靠自己在全国乃至全世界首屈一指的地位来逐渐扩大规模，达到规模经济生产水平O 第三，全球化战略。

格兰仕从一开始，就把目光集中于全世界的市场，实现产业链的全球化和市场的全球化。

在产业链方面它在2005年成为“世界生产车间”，已经和248家跨国企业合资。

在市场方面，微波炉绝大多数用来出口，空调也有一半以上用来出口。

这样使格兰仕的生产国模与日俱增，其生存和成本战略得以不断强化。

第四，零利润战略。

用格兰仕集团副总经理俞尧昌的话就是说：“我们格兰仕每进入一个家电产品市场，就要把这个家电产品的利润归零。

格兰仕集团的国际化战略-040701

格兰仕集团的国际化战略一、公司介绍广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，中国家电业最优秀的企业集团之一。

定位于“全球名牌家电制造中心”，到2003年，20000余名格兰仕人已打造出“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“全球物资管理中心”四大基地，微波炉制造、光波炉制造世界第一，企业年销售额突破100亿元、出口创汇5亿美元。

2003年10月，格兰仕再携20亿元圈地3000亩，全力打造全球最大的空调生产基地。

至此，格兰仕“全球制造”基地占地面积超过300万平方米。

格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。

十年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台。

1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位。

1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家。

1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。

2001年，产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。

至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。

从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。

至2003年，格兰仕微波炉年产销1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率44.4%，其中欧洲市场占有率近50%，在南美、非洲更占70%以上的市场份额。

至此，格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠，畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区，“全球制造”享誉世界。

格兰仕公司五力模型分析

洗衣机
优势
1、价格低 2、实用性好 3、售后服务好
劣势
Байду номын сангаас
1、无明显缺点，但也无明显优点 2、耗电量较大
二、供应商交涉能力
在国内我们熟知的格兰仕是集设计生产于一体的企业。格兰仕公司在加大投入研发的同时，体的企业。格兰仕公司在加大投入研发的同时，还投入大量精力抓生产，并不过多的依赖供应商。还投入大量精力抓生产，并不过多的依赖供应商。所以格兰仕公司产品价格不受此项限制。所以格兰仕公司产品价格不受此项限制。
五、来自新加入企业的威胁
由于目前的市场格局基本是格兰仕、海尔、由于目前的市场格局基本是格兰仕、海尔、美的三足鼎立，新企业进入壁垒很高。资本和技术需求也很大。新的进新企业进入壁垒很高。资本和技术需求也很大。入者对格兰仕的影响也不至于很大。入者对格兰仕的影响也不至于很大。但政府部门鼓励家电行业的发展，将有更多的家电厂商出现，来瓜分格兰仕的产品业的发展，将有更多的家电厂商出现，市场，所以，格兰仕的及时跟进，显得尤为重要。市场，所以，格兰仕的及时跟进，显得尤为重要。
格兰仕公司五种竞争力量分析
供应商议价力量
供应商议价力量
一、现有竞争者的竞争分析
格兰仕公司收市场势态和竞争者状况的营销较为明显，格兰仕公司收市场势态和竞争者状况的营销较为明显，主要有以下几点：主要有以下几点：
空调
志高、海尔志高、
微波炉
海尔、海尔、美的
小家电
TCL、万家乐、
洗衣机
海尔、小天鹅海尔、
格兰仕公司
——五力模型分析
主讲人：李深主讲人：
L/O/G/O
波特五力分析
格兰仕公司，以生产技术和设计技术为主要竞争优势，格兰仕公司，以生产技术和设计技术为主要竞争优势，波特的五力模型主要影响其生产成本、渠道及竞争环境。模型主要影响其生产成本、渠道及竞争环境。

格兰仕成功的关键因素

格兰仕成功的关键因素一个小企业的成功是看老板,一个中型企业的成功是靠制度,而一个大型企业的成功是靠文化。

格兰仕集团从创业至今只有26年的历史,但其成长历程与业绩却是令世人瞩目的。

店铺精心为大家搜集整理了格兰仕成功的关键因素，大家一起来看看吧。

格兰仕成功的关键因素篇1：格兰仕成功之核心竞争力格兰仕的核心竞争力归纳起来就四个字：规模制造。

格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而它之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。

一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济;另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛提高。

规模经济，简单地说，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现企业的超常规发展。

而实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本;通过规模效应，增加技术投入;通过规模效应，提高国际竞争力等等。

格兰仕通过几年的努力，在微波炉领域真正实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道。

格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。

其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。

格兰仕集团的范围经济主要表现在利用微波炉经营的资源和能力积累，开拓电饭堡和电风扇的产品/市场。

在成本领先策略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。

格兰仕降价的特点之一是消灭游兵散勇的目标十分明确。

如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。

此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。

如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。

格兰仕降价的特点之二是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%以上。

但从严格意义上讲，格兰仕是一个制造型企业，制造规模越大，平均成本就越低。

格兰仕在96年8月和97年10月分别进行的两次降幅在40%左右的大规模降价活动，都是基于规模制造的结果。

格兰仕成本领先战略的价值及风险

问题：格兰仕成本领先战略的价值及风险解答：一、格兰仕的成本领先战略的价值检验一种资源或能力能否为企业创造价值的一个方法是这种资源或能力能否有助于企业消除外部的威胁，或者能否有助于企业开发，利用外部的机会。

结合五力模型做出如下分析。

1、消除进入威胁根据五力模型模型，新进入者受产业中存在的超额利润所吸引，而进入这个产业。

不断增加的新进入者，使产业竞争更加激烈，他们可能不断蚕食着现有企业的市场份额，并降低了现存企业的绩效。

只要不存在进入壁垒，只要产业存在着高于一般回报的盈利能力，进入就不会停止，而只有当产业中所有企业都达到竞争均势时，企业才会停止进入。

格兰仕通过低成本运作成功打造规模经济，成为行业的成本领先者，构筑了较高的行业进入壁垒，使新进入者需要在进入前投入大量的投资来降低他们的成本，限制了新进入者对市场的蚕食，从而消除了进入威胁。

2、消除现有竞争的威胁如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势；如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击市场、渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩张，从而对竞争者设置规模门槛（也是一种投资门槛），规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛。

而格兰仕采取低于竞争者的价格销售以获取较大的市场份额，不断打压限制同行业竞争者的发展。

3、消除替代品威胁格兰仕有能力确保其产品和服务比替代品更有吸引力。

A、产品方面：格兰仕把“今天的质量就是明天的市场”作为其理念。

品质决定品牌，没有高品质的产品和服务，品牌就失去了依托。

作为我国家电业最优秀的专业制造厂家之一，格兰仕坚持以质取胜，其微波炉、空调、小家电三大支柱产品在全球100多个国家和地区市场攻城略地，与250多家跨国公司建立战略合作联盟，成为中国家电业擦亮世界的一面旗帜。

B、服务方面：以安装为核心的服务战，提高安装工人的工资目的就是确保格兰仕再安装旺季的安装承诺，给客户以最满意的服务。

格兰仕战略分析范文

格兰仕战略分析范文首先，格兰仕的市场定位战略非常明确。

在中国，格兰仕主要针对中低端市场，通过提供价格实惠的产品来满足下层消费者的需求。

与此同时，格兰仕也在高端市场上积极拓展业务，通过加强品牌形象和提高产品质量，吸引更多中高端消费者。

在国际市场方面，格兰仕也采取了不同的策略，根据当地需求和竞争情况来定位自己的产品。

其次，格兰仕注重产品创新和技术研发。

格兰仕不仅在中国拥有多个研发中心，还在国际上建立了独立的研究机构。

格兰仕不断推出有竞争力的新产品，满足消费者不断变化的需求。

同时，格兰仕也与国内外的高校和科研机构合作，共同开展技术研发工作，提高企业的创新能力。

第三，格兰仕通过建立强大的供应链系统和渠道网络，确保产品的市场供应和销售。

格兰仕与全球各地的供应商建立了长期稳定的合作关系，优化了供应链的运作效率。

格兰仕的产品通过多渠道销售，包括自有零售店、第三方经销商和电子商务平台。

通过多样化的销售渠道，格兰仕能够更好地覆盖市场，提高产品的销售量和市场份额。

第四，格兰仕注重品牌建设和营销推广。

格兰仕在近年来加大了品牌宣传的力度，并积极参与各类体育和文化活动，提高品牌知名度和美誉度。

同时，格兰仕在广告、促销和宣传方面进行了大量的投资，积极开展线上线下的营销活动，吸引消费者的关注和购买欲望。

最后，格兰仕还注重人才队伍建设和企业文化塑造。

格兰仕鼓励员工创新和学习，提供广阔的发展空间和培训机会。

格兰仕还注重企业文化建设，秉承“诚实、团队、协作、敬业”的价值观，树立了一支忠诚、专业和高效的团队。

总结来说，格兰仕通过市场定位、产品创新、供应链建设、品牌营销和人才培养等方面的战略举措，成功地在电器市场取得了竞争优势。

格兰仕未来的发展仍将面临一些挑战，如市场竞争加剧和消费者需求的变化等，但格兰仕凭借着其强大的实力、创新的能力和持续发展的战略，有望在未来取得更大的成功。

格兰仕五力分析

家电行业经过多年高速发展，家电企业不断兴起，技术不断完善。

近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮。

受“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。

主要竞争者的竞争方式和状况1)4S全方位服务美的率先在国内推出4S全方位服务:集销售、零配件、售后服务、信息反馈4位一体的销售服务模式,并计划今年内建100家4S店,成为家电连锁卖场之外的强有力销售渠道,同时也能够为消费者提供更加体贴周到的优质服务,让消费者能最充分地融入到时尚、品位和高端体验的高品质生活享受之中。

2）通过掌握核心技术，创自主品牌以提高竞争力。

格力认为ＯＥＭ（贴牌生产）是“走出去”的一条捷径。

但是ＯＥＭ方式只不过是企业成长时期无奈的选择，要走向世界，一定要靠自主品牌。

3) 产品创新。

例如LG，创新正在成为LG企业文化的最为核心的理念，创新引领LG产品新跨越。

凭借创新的产品，LG在全球的市场占有率不断攀升。

我国家电行业属于典型的组装工业性质，大多是在引进国外先进技术和生产线的基础上发展起来的。

由于技术的易于获得性和零配件资源丰富，地方政府在政策及资金上对新建或扩充家电生产线给予大力支持，几乎不存在进入的政策和资金障碍，使得产业进入壁垒低。

“家电下乡”的政策更是有利于消化家电产品过剩产能，为企业调整产品结构、促进行业健康发展拓展了空间。

国内家电市场的增长动力无非分新增需求与消费升级，现阶段将主要表现为城镇新增需求、城镇消费升级和农村消费普及。

随着中国的城市化进程，大量的农村人口进入城市，带来了城镇家电市场大量的新增需求；另外，根据一般大家电产品有10年左右的生命期，城市家庭逐渐步入家电产品更新换代的高峰期，同样可视为新增需求。

尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。

再者中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。

虽然会对格兰仕的细分市场产生影响，但总体上不会对格兰仕地位产生影响。

格兰仕的微观环境分析

1、品质有无差异格兰仕与美的的微波炉品质差异是非常大的，格兰仕作为专业的微波炉制造商是占有很大优势的，冲微波炉的性能和质量上进行比较。（1）、性能比较：格兰仕：蒸、煮、炖、烤样样具备，第一个将光波运用到微波炉中，而且研发出蒸汽QQ，使得食物在加热的过程中保持水分的充足，丰富的创造力将MP4与微波炉结合起来，让人们享受 “厨房中的音乐会”，高品质的时尚生活。美的：只强调“蒸”这一功能，且辐射阻挡效果不是很好。从各个方面比较，性能都略差一筹。
方法：
扩大宣传，特别利用网上宣传，宣传包括：产品、企业历史、企业未来、技术、企业文化。其实格兰仕的文化、经营模式对中国民营企业来说都是一笔巨大的财富，格兰仕应充分利用它进行宣传，一方面增强消费者的认知度，也有利于品牌的建设，另一方面，也利于提高消费者的忠诚度，有利于改变在消费者心目中只会打价格战的形象。
• 从微波炉近3年的总产值可以知道，微波炉有较好的市场，为了争夺这一市场，夺得一定市场份额，行业内竞争激烈。美的通过各种营销手段——尤其是在销售均价上低于格兰仕，其市场占有率逐渐上升，逼近格兰仕，此长彼消，格兰仕的市场份额相应的下降。美的给格兰仕在微波炉领域的领先身份带来了强大压力。其他品牌也在通过激烈的价格战争夺一定的市场。
• 在微波炉这一高温行业中，除了率先引领国内市场的格兰仕外，其次就是与格兰仕逐鹿国内市场的美的，美的通过各种营销手段，市场占有率逐渐靠近格兰仕。在它们之下的LG、惠而浦、松下、三洋、格力、帅康、三星等企业在页微波炉这一行业内激烈竞争，抢夺一定的市场份额。
2、行业近三年总产值
3、行业竞争状况
战略:
牢牢抓住中国市场，并与上游企业实施战略联盟，控制核心部件生产；世界微波炉巨头纷纷将生产基地移师中国？简单说来，就是丰富的廉价却是训练有素的人才和劳动力资源、零部件产业的集聚及巨大的国内市场优势。将微波炉制造向中国转移是获取成本比较优势的必由之路，是社会分工的必然。所以，在这次战略决战中，中国是资源地，中国是后方战略纵深。

案例-格兰仕的战略

一、格兰仕的背景分析格兰仕企业（集团）公司可以说是我国家电企业中的一朵奇葩，这主要是源于其在微波炉市场上的惊人成长。

那么，格兰仕以往成功的企业战略是什么？因此我在案例的分析中首先从格兰仕在微波炉市场上的成功开始。

1993年，格兰仕进入微波炉业在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。

当时全国的市场容量仅为20多万台，有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市，当时的微波炉市场是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。

格兰仕进入该市场后，短短几年内总产量达1500万台（2001年），国内市场占有率跃升至70%，外销占50%。

2000年销售收入58亿元，2001年实现销售收入68亿元。

格兰仕目前的国内市场占有率稳定在60%以上，国际市场占有率甚至达到了35%。

LG占去25%左右。

如此看来，规模化、成本领先战略应该是格兰仕成功的关键。

二、兰仕的战略远景一个公司一定会有自己的战略目标，格兰仕也不例外，他的目标就是为人类创造财富；其公司哲学；伟大，在于创造；宗旨：努力，让顾客感动.1.差异化战略。

差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。

格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。

2.多样化战略。

格兰仕已成为家电业巨头了，应该从以下两方面发展多样化战略：1）在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。

格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。

3.创新。

主要包括技术创新和管理创新。

格兰仕虽然已经是微波炉行业霸主，而且在国内属于规模较大的家电企业了，但无论在规模还是在技术上，都与世界一流企业有很大差距。

格兰仕文稿

格兰仕文稿背景分析格兰仕位于中国家电生产基地广东省顺德市.公司总面积约60万平方米,有员工13000多人, 其前身是“广东省顺德市桂洲畜产品企业(集团)公司”,于1992年6月更名为格兰仕,开始进入微波炉行业, 在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。

目前,微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的100多个国家和地区。

分析层面一、企业价值链角度１. 价值链概念企业的每项生产经营活动都是创造价值的经济活动（价值活动），这些活动相互联系，相互作用构成一个特有的链，称价值链。

2. 价值链的结构主体活动：指直接形成产品和为用户提高服务的活动，包括物流的输入、生产加工、物流的输出、市场营销、服务五个方面。

辅助活动：对主体活动予以支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础结构。

格兰仕的经营运作主要得益其成本领先的战略姿态，以低成本带来低价格，低价格带来高销量，高销量带来高利润。

企业成本领先战略在价值链中的价值增值活动的体现是：主要活动分析在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。

此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。

微波炉市场需求快速增长后，格兰仕微波炉通过其在成本方面的优势，连续多次大幅度降价，将微波炉这种高档消费品变为了消费者家居生活的日常必需品，通过猛烈的价格战，将国内外大批竞争对手成片杀死或挤出微波炉市场。

规模经济效应和格兰仕微波炉的市场份额第一的地位，给微波炉市场创造了极高的进入壁垒，使得潜在进入者不敢轻易进入微波炉市场。

五、服务分析：首先通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。

格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。