格兰仕SWOT分析

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基于价值链的格兰仕优劣势分析

——第二小组案例报告

本篇论文基于对格兰仕集团的价值链分析，总结其优劣势，以及这些优劣势对其未来的战略影响。我们主要对格兰仕价值链中供应链管理，生产制造，分销，营销，研发这五个环节进行了介绍，并根据这五个环节中格兰仕的具体做法对其进行了优劣势分析。我们认为格兰仕的优势集中在两方面：能力优势，即成本控制能力；资源优势，即格兰仕的品牌文化。最后我们对格兰仕未来战略进行了简要介绍。

一、格兰仕价值链介绍

格兰仕的价值链活动主要包括供应链管理，生产制造，分销，营销，研发等等。下面我们分别展开介绍。

供应链管理——我们从六个方面看格兰仕的供应链管理，分别是格兰仕采购人员在议价时的价格分析能力；在库存方面实施零库存策略；专注于主业----生产制造，将其他不擅长的外包；对供应商的选择与合作；对采购人员纪律的严格规定。

生产制造方面——格兰仕起初为国外知名品牌代工，同时利用外国先进的生产线，创造自己的品牌，并且逐步扩大自己品牌的比例，在早期抢占了微波炉市场，形成了强烈的名牌效应。

分销——格兰仕主要通过区域经销商和大中型零售商来销售产品，近来也开拓自己的品牌专卖店和淘宝旗舰店，官网商城来满足广大消费者的需要。

营销——在早期，格兰仕通过科普营销，向广大消费者普及微波炉知识，无形中格兰仕成了微波炉的代名词。继而通过全国营销渠道和低价策略，不断地推出新产品扩大和巩固市场。可见其在营销方面是非常成功的。

研发——格兰仕不满足于只做一家加工厂，近年来，他投入了大量的研发费用，雇佣了高技术人才，可见其已经意识到要在家电行业中长久发展还需要掌握核心的技术和创新。

格兰仕SWOT分析

Swot分析

优势：

1、格兰仕是全球最大的微波炉生产商，占据国内大部分市场份额及国际市场份额

2、格兰仕拥有大规模生产能力，从而产生规模经济

3、中国国内的“家电下乡”政策保证格兰仕产能稳定发展

4低成本优势，劳动力工资水平低，劳动生产率高。

4、倡导技术创新，形成了稳定的企业创新文化

5、拥有全球最先进微波炉制造技术，其他白色家电制造技术达到先进水平

6、“薄利多销”的营销战略

7价值链管理优势：战略性外购，协作化程度高。

劣势：

1、产品宣传投入较少

2、仍处于OEM向ODM转变过程

3分销网络和营销终端完全依赖外部力量，对市场的控制力度弱。

4产品线窄，没有形成结构合理、具有一定梯度的产品组合。

5频繁发动“价格战”使得消费者很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来。

6关键技术仍掌握在他人手中，产品和功能创新能力不足。

7相比于大型家电制造企业，产品少，通过与其他产品资源进行协同作战的能力较弱。

8资本支撑。国际化经营，特别是品牌并购和海外投资设厂等途径均需要大量资本作为支撑。格兰仕目前还没有实现上市，其筹资方式局限于贷款与企业自留资金，资本规模受到限制。格兰仕近期发表了3~5年销售业绩翻3倍的计划，海外扩张势在必行，而资本规模已成为企业进一步扩张发展的一大制约因素。

9成本战略带来的供应链关系紧张。格兰仕的成本领先战略使格兰仕挤压供应商的价格以及代理商的利润，没有从供应链的整体利益出发，造成了供应链关系的紧张，不利于品牌形象的建立以及企业的长期发展。

机会：

1、巴在政治、经贸、科技、文化等领域的友好合作关系全面发展，两国已互为对方在各自

格兰仕集团战略分析

格兰仕公司创立于1978年，格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造企业，立志于“建百年企业造世界品牌”。29年来，格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三

大制造基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。

随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。

格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。

一：格兰仕企业的文化环境

一，格兰仕的宗旨：努力，让顾客感动。

二，格兰仕的目标：从优秀到卓越。

三，格兰仕的战略：在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业。

格兰仕成本领先战略的应用案例分析

一.格兰仕简介格兰仕发展史现状/年产销规模/企业理念/人物简介
二.格兰仕的成本领先战略 1 .行业分析 2 .劳动力成本 3 .成本领先优势的来源 4 .世界家电生产基地
四.多种经营战略
五.格兰仕的问题与发展
三.关于OEM
一.格兰仕简介——Corporation Introduction
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
1978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当年实现销售收入46.81万元。1992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进生产线，转产微波炉。1993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。1994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。1995年，格兰仕国内市场占有率为25.1%，超过了蚬华，居全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，全部卖掉。）
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
4.世界家电生产基地

格兰仕的战略分析

格兰仕是一家全球领先的家电和消费品制造商，总部位于中国广东。

其战略分析主要包括外部环境分析、竞争优势分析和增长战略。

外部环境分析：

1.宏观环境：格兰仕面临的宏观环境包括经济、政治、社会和技术因素。目前，全球经济增长疲软，政治不稳定性增加，社会需求多样化，技

术创新迅猛发展。这些因素对格兰仕的市场需求、成本和竞争环境产生影响。

2.行业竞争：格兰仕在家电和消费品行业面临激烈竞争。主要竞争对

手包括海尔、美的和苏宁等国内外公司。竞争主要体现在产品创新、价格

竞争、渠道管理和品牌影响力上。

3.消费者需求：消费者对家电和消费品的需求正在发生变化。他们越

来越注重产品质量、功能性、环保性和个性化。因此，格兰仕需要不断创

新以满足消费者需求。

竞争优势分析：

1.成本优势：格兰仕通过在全球范围内的供应链管理和生产规模经济，实现了较低的成本。这使得他们能够在价格上具有竞争优势。

2.品牌影响力：格兰仕是中国知名家电品牌之一，在国内市场享有较

高的品牌知名度和口碑。品牌影响力给予格兰仕在市场推广、销售和渠道

管理方面的优势。

3.创新能力：格兰仕不断投入研发资源，致力于产品创新和技术进步。他们通过不断推出具有差异化特点的产品，提高了市场竞争能力。

增长战略：

1.国际化战略：格兰仕在国际市场上已经取得了一定的市场份额，但仍有进一步发展的空间。他们可以继续加强国际营销和渠道拓展，进一步提高国际市场份额。

2.多元化战略：除了家电产品，格兰仕还可以进一步扩大产品范围，涉足更多消费品领域。通过提供多元化产品，他们可以得到更多的市场机会和增长点。

价格屠夫格兰仕营销案例分析

概述

价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。在

这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。

背景

价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。

战略

格兰仕的主要营销战略是低价策略。他们通过大规模采购和供应链管理来降低

产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。

此外，格兰仕还非常注重售后服务。他们建立了一支专业的售后团队，可以为

消费者提供快速和高质量的售后服务。这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。

实施

格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：

1. 供应链管理

格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。他

们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。

2. 广告和宣传

为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。通过在媒体上投放

广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。

3. 售后服务

格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。他们建

立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。

销售业务员下半年工作计划(4篇)

销售业务员下半年工作计划

在过去的工作中，有成功的，也有失败的，有做好的，也有做的不好的，不管怎么说都成为历史。现在接到一个新产品，我的口号是：不为失败找借口，只为成功找方法。我的季度个人销售工作计划具体做法是：多跑多听多总结，多思多悟多解决，勤动脑，勤拜访，必须做到：“铜头铁嘴橡皮肚子飞毛腿”。做一名刚强的业务员。

下半年工作计划如下：

一，市场swot分析

(1)，优势：企业规模大资金雄厚，价格低，产品质量有保证。

(2)，劣势：产品正在导入期，各方面还不成熟，客户不稳定，条件有限(没有自己的物流配送)。

总之老品牌占山为王，市场，客户稳定。要想在这片成熟，竞争非常激烈的无烟战场上打出一片天地。我们必须比别人付出10倍的艰辛。

二，产品需求分析

1，童车制造业：主要是：儿童车儿童床类。

2，休闲用品公司：主要是：帐篷吊床吊椅休闲桌等。

3，家具产业：主要是：五金类家具。

4，体育健身业：主要是：单双杠脚踏车等。

5，金属制造业：主要是：栅栏、护栏，学生床等。

6，造船业等等。

三，个人工作计划如下：

1,以开发客户为主，调研客户信息为辅，两者结合，共同开拓钢管市常

2,对老客户和固定客户，要经常保持联系，勤拜访，多和客户沟通，稳定与客户的关系。对于重点客户作重点对待。

3,在拥有老客户的同时，对开发新客户，找出潜在的客户。

4,加强业务和专业知识的学习，在和客户交流时，多听少说，准确掌握客户对产品的需求和要求，提出合理化建议方案。

5,多了解客户信息，对于重点客户建立档案，对于潜在客户要多跟近。

6,掌握客户类型，采用不同的销售模式，完善自己和创新意志相结合，分层总结。

格兰仕进军空调业可行性管理咨询作业

SWOT
优势（Strengths）：
1、市场份额。格兰仕是全球最大的微波炉生产商，占据国内大部分市场份额及国际市场份额 2、规模实力。格兰仕拥有大规模生产能力，从而产生规模经济。 3、政策扶持。中国国内的“家电下乡”政策保证格兰仕产能稳定发展。 4、低成本优势。劳动力工资水平低，劳动生产率高。 5、注重革新。倡导技术创新，形成了稳定的企业创新文化。拥有全球最先进微波炉制造技术，其他白色家电制造技术达到先进水平。 6、 “薄利多销”的营销战略。 7、价值链管理优势：战略性外购，协作化程度高。 8、“中二之魂”——专业制造。格兰仕十年只做一件事，专心专业专注制造，做大做强做深做细，要么不做，要做就做世界第一，是家电业少数的“偏执狂”。
格兰仕能否进入空调行业项目的论证咨询
分析方法：SWOT
格兰仕概况
1978年9月28日成立：制作鸡毛掸起家。 1992年9月格兰仕开始尝试生产微波炉 2000年末格兰仕总产量扩充至1200万台，是全球生产能力最大的微波炉制造商。当年在中国国内的市场占有率超过70%，收入达58亿元人民币。 2000年9月，格兰仕开始进军空调行业。
就格兰仕进入空调市场有以下建议：
1、是否进入国外市场需要进行进一步数据收集探讨 2、产品定位、定价如何应当进行市场调查，决定目标消费群体、目标细分市场
3、如上述问题解决，进行空调研制计划的制定

格兰仕案例分析解答

1、结合案例，查找相关资料，分析广东格兰仕集团所处的市场环

境。

内部环境：格兰仕拥有自主研发和生产微波炉的能力，开放式的优秀团队，开放式的人际合作关系。

外部环境：而是世纪九十年代末亚洲的金融危机，对以外销为主的很多家电企业是个非常严峻的考验。然而格兰仕的销量量在其他品牌的同类产品销量不断回落的时候发力，以国内为主，销量持续增长，最多的地区甚至能增长50％。格兰仕对全球市场的战略部局改变有先见之明，，加大力度开发新兴市场，占据了市场份额的大壁江山，甚至为垄断。

2、结合案例，查找相关资料，分析格兰仕微波炉产品的STP战略。市场细分：

按产品种类方法:机械式、电脑式

按价格化分产品：低端200-300元、中端300-800元、高价800-3000元

按人群：饭店、家庭主妇、食品制造商

按地域：国内、国外

目标市场选择：

格兰仕微波炉定位：普通家用电器

3、.结合案例，从4P中的“价格”和“促销”两个角度，分析格兰仕的策略。

格兰仕集团发展战略分析

(1)1991--1997年
1991年，成立一支微波炉技术团队。从日本东芝引进具有90年代先进水平的自动化生产线，并与其进行技术合作；1992年9月，生产出以“格兰仕”为品牌的微波炉；1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为25．1％，在中国市场跃居第一名；1997年全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达47．6％以上，稳居国内第一名。
2.1.2 业务现状
格兰仕目wenku.baidu.com在顺德和中山有两个制造中心，拥有微波炉、空调、小家电和冰洗四个产业群，以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心，全面发力白色家电产业。格兰仕已经完成了3500万台微波炉、650万套空调、2500万台生活电器(小家电)、400万台冰箱、300万台洗衣机、150万台洗碗机的产业布局，形成一条集大配套、大研发、大制造于一体的世界级白色家电产业链。
⑶集中化战略
企业主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，相对于低成本与差异化战略都是要在全行业范围内实现其目标。集中化战略则是围绕着为某一特定目标提供产品或服务。这一战略的前提是，公司能够以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手，其结果是企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
(5)风险性
战略考虑企业的未来，而未来具有不确定性。因而战略必然具有风险性，它通常包括资源的获得能力，组织对资源的利用能力，未来竞争对手的抗争能力以及未来外部环境的变化等。

格兰仕集团的国际化战略-040701

格兰仕集团的国际化战略

一、公司介绍

广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，中国家电业最优秀的企业集团之一。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2003年，20000余名格兰仕人已打造出“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”、“全球物资管理中心”四大基地，微波炉制造、光波炉制造世界第一，企业年销售额突破100亿元、出口创汇5亿美元。2003年10月，格兰仕再携20亿元圈地3000亩，全力打造全球最大的空调生产基地。至此，格兰仕“全球制造”基地占地面积超过300万平方米。

格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。十年来，格兰仕实现了经济效率的连年持续增长。1993年，格兰仕试产微波炉1万台。1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位。1996年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65万台微波炉进入中国寻常百姓家。1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。2001年，产销量飙升到1200万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2003年，格兰仕已经连续9年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。

从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。至2003年，格兰仕微波炉年产销1600万台，内外销比例约为3：7，全球市场占有率44.4%，其中欧洲市场占有率近50%，在南美、非洲更占70%以上的市场份额。至此，格兰仕微波炉已经连续6年夺得出口销量和创汇双冠，畅行欧、美、亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区，“全球制造”享誉世界。2004年，格兰仕微波炉的全球产销目标是2000万台。

格兰仕营销策略

（二）设计营销战略
营销机会分析是企业营销战略制定的依据。营销战略是企业在营销活动系统中根据企业条件、外部市场机会和限制因素，在企业发展目标、业务范围、竞争方式和资源分配等关系全局的重大问题上采取的决策，是企业选择目标市场和制定营销组合策略的指导。其内容为：①明确企业的任务或目的；②制定企业市场营销战略目标；③确定战略性业务单位；④评估目前的业务投资组合；⑤确定企业的新业务计划。
（4）营销战略要旨。规划公司营销方向和要达到的目标，即指明公司未来的主要投资领域和产品类型是什么，公司在销售量、利润、市场份额、企业形象、产品开发和客户服务等方面要达到何种目标等。
（5）市场营销组合策略。即阐述为实现营销战略目标而采取的主要营销措施，包括产品策略、价格策略、分销渠道策略和促销策略等。
（五）组织、执行和控制营销努力
由于企业内部各部门往往强调各自业务的重要性并独立开展活动，降低了整体市场营销的效率，因此，必须建立一个能够有效执行市场营销计划的组织，实现各部门之间的协调统一。营销部门和营销人员必须有效地执行营销计划，把计划任务层层分解，落实到人，监督实施，检查完成情况。对内要注意营销部门和其他部门之间的整体配合，对外要动员经销商、零售商、广告代理商等给予有力的支持。营销执行是将营销计划转化为具体行动和任务部署，保证这些行动有效实施和完成以实现营销目标的过程。一个好的营销计划如果执行不当，就不可能收到预期效果。有效的营销执行要求将资源集中在对营销计划实现起关键作用的活动上，制定相关的营销政策，建立完善的运作程序和有效的监控评估和改善体系，确保市场营销目标实现。

格兰仕发展战略的思考与分析

内容摘要

从放弃彼时利润丰厚的羽绒服进军十几亿国人闻所未闻的微波炉行业，到备受很多人憎恶的价格屠夫，再到微波炉大王“赌命空调”开建占地3000亩的全球最大空调生产基地，格兰仕在人们的声声争议中，成功地完成了从0到160亿的蜕变。格兰仕的发展引起人们的思考与争议。为此，本文通过对格兰仕在发展的过程所采用的战略进行分析与对比，进一步了解格兰仕的战略优势与缺陷，并对格兰仕的发展提出一些建议。

关键字

格兰仕；发展战略；分析；启示

内容摘要 (1)

一、格兰仕发展战略的简介 (2)

二、格兰仕的内部战略管理 (2)

（一）、低成本生产，低成本管理 (3)

（二）人力资源管理 (3)

(三)市场营销的策略 (4)

（四）核心竞争力——品牌策略 (4)

（五）科技创新 (5)

(六）企业文化——格兰仕精神 (5)

三、格兰仕的外部环境分析 (6)

(一)新进入者的威胁 (6)

（二）供应商讨价还价的能力 (7)

（三）买方讨价还价的能力 (7)

（四）替代品的威胁 (8)

四、格兰仕与美的的比较 (8)

五、格兰仕给中国制造业的四大启示 (10)

启示一：企业应先做强后做大。 (10)

启示三：企业名牌战略应循序渐进。 (11)

启示四：市场“蛋糕”是共享的。 (11)

六、结束语 (12)

主要参考文献 (12)

一、格兰仕发展战略的简介

在过去的发展战略中，格兰仕主要是以“低成本”为基础，打造品牌知名度；同时在低成本和品牌知名度的基础上，开展低相关多元化（从微波炉到空调，从厨房电器到制冷产品）。而在调整发展战略的过程中，格兰仕逐渐以“客户满意度和忠诚度”为核心，提升品牌美誉度；在建立了客户满意度、忠诚度及品牌美誉度的基础上，逐步深入完善高相关多元化（微波炉——厨房生活电器——生活电器）。

格兰仕竞争策略分析

成功经验
03
启示
03
1、通过开发微波炉的新用户、寻找微波炉的新用途、产品优化设计、新材料的运用和增加顾客的使用量这几种途径来扩大格兰仕微波炉的总需求。
2、格兰仕微波炉在力图扩大市场总需求的同时还必须时刻注意保护自己的现有市场份额。
3、知识营销与市场培育。
启示
格兰仕作为市场领导者的营销战略
02
0%
20%
40%
60%
80%
100%
56%
历年中国微波炉市场品牌关注度
2012年7月，中国微波炉市场上品牌关注格局非常稳定。，格兰仕以53.7%的关注比例保持冠军位置不变
2013年，格兰仕一家独大，关注占比超八成
2014年，格兰仕占据半壁江山，关注度占五成
51%
50%
80%
2010
2012
2013
竞合关系是人类社会中最为复杂也最难处理的一种关系，是一种已经上升到政治高度的关系，就好像中美关系，中日关系等等，都是在竞争中保持合作，这种关系通常只存在于政治家与政治家之间。
02
格兰仕以低成本人力资源优势为主的动态比较优势，先与欧、美、日3大跨国公司结成策略联盟，不花钱的将其微波炉制造工厂全部搬到格兰仕工业区，按照协议互补、互惠互利、合作生产微波炉关键配件。此合作方式又吸引来全球200多家微波炉制造经营企业与格兰仕建立这种策略联盟。格兰仕不仅无偿获得了先进设备和技术，还将竞争对手都变成了战略合作者。

战略及人力资源管理案例

格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一，它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二，它通过将国外生产线搬进来,做“世界制造中心”的OEM 模式。

OEM的同时也做自己的产品，格兰仕获得了生产规模的优势,因此，连续几次大降价,争得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势.通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入,就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。

试分析：1。格兰仕的竞争优势何在？

答：格兰仕的竞争优势是一种外部市场竞争优势，即产品的成本优势（价格优势）。

2.格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？

答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的,它的目标就是使小企业成为市场中成本最低的生产者，让小企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。

它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量,更好的质量较低的价格。

麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是:60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。

有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西,想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了.第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜,买两次都没有喝到可乐。"柜台小姐则幽默地对那人说：“先生不要气馁，再多来几次试试。”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物,否则它是不敢自己打自己耳光的。

格兰仕战略分析

一了解战略管理的相关定义和要素

1、战略管理包括以下几点含义：

战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。

战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

2、战略管理的六大原则

(一)适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

(二)全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。

(三)整体最优原则战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

(四)全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

(五)反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。

(六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

3、企业战略失败的原因

缺乏长远发展规划，战略变化频繁;

盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化;