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实现跨国经营的战略思考与主要途径
[ 发布单位：《国际工程与劳务》2005 年第七期发布时间：2005-7-27 14:42:35]
文／孙文杰
随着中国经济市场化和全球经济一体化的不断推进，企业已面对纷繁复杂且日趋加剧的国际竞争，由此也预示着企业将在更大的范围、更广的领域、更高的层次上参与全球经济一体化运行。

所以，实施“走出去”战略、实现跨国经营已不单纯是一项政治任务，亦是全球经济激烈竞争中企业发展壮大不可回避的选择。

要成功实现跨国经营，企业必须从视野国际化、市场全球化、管理属地化、运作科学化、人才国际化、竞争共赢化六个方面加以努力。

视野国际化
随着我国改革开放的进一步深化扩大，加之全球经济一体化浪潮的推波助澜，是否国际化已成为衡量大企业集团是否具有国际竞争力的一个非常重要的标准。

因为我们面对的市场已经国际化，竞争的对手和方式已经国际化，由此派生的管理方式、运营手段等都已经深深打上国际化的烙印。

只有直面经济全球化的激烈竞争，企业才有机会提高国际竞争能力；只有和巨人同行，企业才有机会成为巨人。

所以，企业必须具备国际化的战略眼光，必须高起点、大视角地审视全球大市场，才能扬弃自我、超越自我，成功实现跨国经营.
中建总公司是为数不多的不占有大量的国家投资，更不占有国家的自然资源和经营专利，也享受不到任何的地方保护和行业保护，以从事完全竞争性行业而发展壮大起来的中央建筑企业。

20 多年来，中建总公司在探索中实践，在实践中发展，使“中国建筑”的大旗高高飘扬在海外数十个国家的上空。

截至去年底，中建总公司在国际承包市场累计签订合同额272.4亿美元，完成营业额251.7 亿美元，建成项目3680多个,共获得12.35 亿美元利润。

在这些项目中，一大批已成为当地标志性工程：中建总公司承建的香港新机场客运大楼，被列为20世纪十大建筑之一；中建总公司在100 多个国家建成了一批著名的房屋建
筑，许多成为当地一道亮丽的风景线；在阿尔及利亚，目前由政府投资的数十万套、号称“总统民心工程”的住宅中，高达50%以上的住宅是由或正由总公司建造，而且在2003 年“5 • 21大地震”中，由中建总公司建造的建筑无一倒塌，由此被阿国人民赞为“震不垮的丰碑”；中建总公司承建的埃及开罗国际会议中心被当地人民誉为“友谊象征”；在泰国建成的拉玛八世皇大桥还被印证在泰国货币上；在美国，当地媒体称中建总公司实现了
“从承建中国使馆工程—承建中资企业投资工程—参与美国本土工程主流市场竞争的‘三级跳'”，获得纽约2004 年优秀建筑奖，成为第一个在美国本土获此大奖的中国建筑企业。

中建总公司海外经营的成功实践，充分说明中央企业在实施国家“走出去”战略中大有可为；中国建筑---CSCEC 已成为国际知名的民族品牌。

根据新形势新要求，中建总公司在贯彻落实十六大精神和国资委“中央企业都要给自己树立一个具有国际竞争力标杆”的具体要求中，旗帜鲜明地提出了“一最两跨”的发展目标——要将中建总公司建设成“最具国际竞争力的大公司大企业集团，在201 0年前全球经营跨入世界500强、海外经营跨入国际著名承包商前10 强”。

这个目标是中建总公司多年来国际化视野的具体写照和进一步升华，标志着中建总公司正在发生着从参与国际建筑承包竞争，到经营具有国际竞争力大企业集团的转变，它正引导和激发广大员工用国际化的思维去审视市场，用国际化的要求去进行各个方面的改革创新。

虽然，中建总公司距离“海外经营跨入国际著名承包商前10 强”还有较大差距，但随着全球经济的复苏,中建总公司对海外经营再上台阶充满信心。

根据《全球建筑观察( Global Construction Insigh
t)》的分析，2004年全球建筑市场总量约4.5万亿美元，预计到2010年，全球建筑市场总量将达到7.2 万亿美元。

面对如此庞大的市场，中建总公司在实施国家“走出去”战略中、在推进“一最两跨”发展战略中必然有更大的作为。

市场全球化
国际化的市场布局是国际化的战略视野的一个具体体现，它充分体现了全球经济一体化的特点。

在“市场布局全球化”的总体思路下，应该坚持有所为有所不为的原则，在具体选择海外目标市场
时，建议遵循以下四项原则：
一是石油产量丰富、政治经济相对稳定的原则。

我们主要的目标市场是发展中国家，而发展中国家主要考察的是支付能力，石油是支付能力的重要标志。

除了石油之外，拥有贵金属、铁矿砂等重要经济资源的国家也可以纳入我们的考虑范畴。

二是货币工作量大或进入壁垒相对较低的原则。

在准备进入一个市场时，投资规模大对于决策者来说极其重要；而货币工作量大又有利于我们去争取海外经营的规模和效益；进入壁垒相对较低的市场则有利于我们快速进入并取得成效。

三是经济增长速度快并适合进入中国劳务的原则。

经济增长速度快的市场一般是发展中国家，这些国家要么百废待兴，要么进入新一轮发展周期，投资拉动经济增长的特点十分明显。

所以，这是市场全球化的重要目标。

四是人身安全性原则。

进入市场风险大的地区要慎重。

这个原则对以上 3 个原则而言，具有“一票否决权”。

如果不能满足这个原则，其他条件再好也不能进入。

目前，海外市场的安全情况可划分四个等级，即高度危险区、一般危险区、安全区、绝对安全区。

对高危险区，绝对不要进入；对一般危险区，具体分析后可谨慎进入，因为“高风险意味高收益”，所谓具体分析就是看这个风险对我们是否构成风险。

比如说对美国高风险不见得对中国也是高风险。

管理属地化
管理属地化是企业在实施国际化经营中的关键措施之一。

因为属地化能有效地组装当地社会资源来提升公司自身的竞争能力。

所以，国际化程度很高的公司必须通过有效的属地化管理才能在他国获得成功。

属地化管理涉及的内容很多, 包括雇用当地员工，聘用当地管理人员等。

属地化很关键的一点就是要实行人性化管理, 尊重当地员工的宗教信仰和生活习俗，通过各种措施调动他们的积极性和认同感。

中建总公司的全资子公司中国海外集团在香港的经营很出色，已连续十余年雄踞香港最大的建筑集团，连年超过20 亿美元的营业规模的背后，是数千名员工的强力支撑，而我们内地派出人员仅有130 来人。

其经验之一就是我们多年来有效地把香港社会的资源变成了中海集团的财富。

再比如，中建总公司在阿尔及利亚的属地化经营也很有特色，经过多年的经营，我们在阿尔及利亚在建和已建成的工程项目近100 个。

近年来，为了推动本土化经营，我们不仅大量招聘和使用阿国生产工人，还在劳资、秘书、采购等管理岗位聘请了阿国管理人员。

据统计，去年中建总公司聘请当地员工高峰时达到4000 余名，使中阿工人比例达到2：1。

虽然由于宗教信仰、生活习俗、技术能力等原因，阿国工人劳动效率与中国工人存在一定的差距，但是通过中国工人的“传、帮、带”，以及举行具有中国特色的“争先创优”等活动，极大地调动了阿国员工的积极性和认同感，而一年一度的中阿优秀工人表彰大会，更将民族融合推向高潮。

去年，中建阿尔及利亚经理部还和阿国政府合作建立职业学校，帮助当地政府培训劳务人员，这样既可以解决我们劳务短缺的问题，也为当地就业做出了应有的贡献。

今后，中央企业在属地化管理中，还要在以下 3 个方面寻求突破：一是管理方式属地化。

一定要改变用行政领导方法经营管理海外子公司的惯性思维，要按所在国市场经济的规章制度和运作方式规范操作。

其二是企业文化属地化。

要改善与当地国政府和主管机构的关系，通过多种形式向社会公众展示企业本地化的诚意和决心，积极参与当地国各种活动，积极融入当地社会，成为所在国政府和人民认可的、不可缺失的一份子。

其三是待遇奖惩属地化。

关键是企业外派员工工资待遇属地化。

驻外企业在保证经济效益增长的前提下，允许参照当地企业的分配机制，逐步向当地收入标准靠拢。

对工作影响大、经营成绩好的高级人才，可视企业情况奖励红股、红利或期权等。

对在一些条件艰苦的国家和地区的外派人员，可适当增大奖励分配的比例。

结构公司化
国际化的企业必须实现国际化的运作模式，而建立健全产权结构清晰、责权统一、运转协调、有效制衡的科学的体制，提高其机制的运行水平，正是运作科学化的核心。

其间最为关键的就是结构公司化。

在全国人大十届三次会议上，温总理在他的工作报告中再次强调：“要加快国有大型企业股份制改革。

按照建立现代企业制度的要求，健全公司法人治理结构，转换企业经营机制”。

因此，对“加快股份制改革”这一精神，中央企业同样要贯彻到海外经营中去。

从目前中国企业海外分支机构
的组织形式来看，大部分的驻外机构都是以分支机构的组织形式进行运作，好处是可以用在全球的业绩来提升企业的资格和能力，可以用集团的资金实力来提升企业的资信等级，更快地得到当地业主的认可。

但分支机构这种组织形式存在很大的风险，一是财务风险，一旦产生财务危机就会波及总部，波及整个集团，如果是有限责任公司的模式，总公司不再提供大量的担保和保函，那么就能够有效地控制财务风险。

二是品牌风险，一个项目、一个国家市场的失误会对整个集团造成不良影响。

因此，只要当地法律允许，只要当地的市场能够接受，驻外机构就应该采取有限公司的组织形式独立运作。

同时，有限公司的组织形式还有 3 个好处，一是能够优化治理结构，加强股东对企业的激励和约束，避免单一股东的决策风险；二是股东结构的多元化，可以充分发挥股东单位的优势，为我所用，增强市场竞争力；三是扩充融资渠道，由于股权结构多元化导致企业的透明度增加，可以帮助驻外机构增强融资能力。

以“有限责任公司”的方式可以有效降低海外经营风险。

目前，中建总公司在海外的一些机构大都以有限责任公司的形式运行。

比如成立了中国海外集团有限公司、中建总公司美国有限公司、中建总公司新加坡有限公司、中建总公司泰国有限公司、中建总公司菲律宾有限公司等。

这样，公司经营得好，效益是总公司的；即便某个海外公司出现风险，如果总公司没有对其担保，风险就不至于追朔到总公司。

人才国际化
国际化的公司、全球化的市场，必须拥有一批国际化的人才。

应该说，作为传统国有企业，由于体制和机制的弊端，如何吸引和凝聚一批国际化的人才队伍，是我们面临的一个不可回避的挑战。

我认为，最能凝聚人才并使其为之奋斗献身的，还是具有发展前景的事业舞台，而中建总公司每年有近万个工程项目，施工面积和设计面积分别超过10000 万平方米、4700 万平方米，这就成为吸引和凝聚有志、有为人才最好的事业舞台。

其次是工作氛围，心情舒畅地工作、快乐地工作，少一点谋人、多一点谋事，同样对高端人才具有吸引力和凝聚力。

当然，适当的薪酬也是必须的，我们的原则是，随着事业的发展，我们的薪酬体系将按照“对内具有吸引力，对外具有竞争力”来实施。

但在具体分配上，我们推崇的是：在事业发展的基础上奖优罚劣，决不搞“高薪大锅饭”，因为“高薪大锅饭” 将与吸引和凝聚国际化人才背道而驰。

经营模式共赢化
国际化的视野要求我们要辩证地认识竞争的对象和方式。

所谓“竞争共赢化”，就是在战略上树立“合作共赢”的理念，在战术上变以往对抗性的竞争为互补性的竞合。

随着世界经济一体化趋势的逐步形成，企业间竞争并不都表现为传统的“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的悲壮，更多的是要追求一种“竞争互动、合作共赢”的欣喜。

要尝试有效组装社会资源，达到“变社会生产力为企业竞争力”的效果。

主要途径有三：其一，和国际著名承包商合作，变单元竞争力为国际竞争力；其二，与国内承包商合作，变社会生产力为企业竞争力；其三，整合企业内部资源，变企业个体优势为集团集成优势。

中建总公司已在这几方面进行了积极的实践，通过转变思维观念，与更多的强者谋求合作共赢，“中国建筑”这个品牌才在国际国内两个市场上更亮、更响、更优、更有竞争力。