策略性SCM成本管理与价值链
策略性SCM成本管理与价值链
當價值鏈活動與重大固定成本有關時，此一活動的 成本將受產能運用的影響。
4、鏈結
指一價值鏈活動與其他價值鏈活動，彼此間的相互 關連。
Michael Poter成本動因的分類
5、範疇經濟或綜效
指相關經營單位間價值活動的共享使成本降低。
6、整合
企業各價值鏈活動的垂直整合程度，將會 影響其成本。
價值鏈中策略性的含意
❖ 每個公司切割鏈中的總價值 使其部分價值成 為本身基本的經濟價值來源
❖ 每個價值活動各有其單獨可解釋其作業活動 中 不同成本的成本驅動因子因此每個價值活 動有其競爭優勢的來源(sources)
❖ 以紙製品產業為例說明
價值鍊分析
❖ 藉由計算每一階段(stage)貢獻的利潤占總利 潤的百分比 幫助我們將買者(Buyer)<B、C、 D>力量與供應者(supplier)<E、F、G>力量數 量化。此計算方式可以幫助公司找出連結他 們的供應商與他們的顧客兩者的方式(即看向 上或向下整合及其整合的程度)來減少成本或 增強差異化 or both 。
Value Chain 和Value-added 的差異
Value-added的缺點 ❖它太晚開始
進行成本分析時，由採購這項活 動開始分析而忽略了與供應商進 行連結的機會
❖它太早停止
它在銷售完成點停止，減少了與 顧客做連結的機會
供應商的連結─以汽車工業為例
❖Value Chain 和Value-added的觀點最大的 差異可以由排程問題的前後關係清楚的看出 ❖一家主要的美國汽車製造廠開始實行JIT於 旗下的裝配廠，於是裝配成本開始下降，但 供應商的製造成本卻上升，這是由於不穩定 的排程
企業之營運產生衝擊。
供应链管理习题库及参考答案
供应链管理习题库及参考答案1.供应链是生产及流通过程中，由上游与下游企业共同建立的网链状组织，其英文简写为SCM。
2.供应链管理的目的是既提高服务水平又降低物流总成本。
3.供应链的特征包括动态性、面向用户需求、交叉性，但不包括静态性。
4.供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。
5.商流是货物所有权的转移过程，是在供货商与消费者之间进行的双向流动。
6.供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。
7.以最低的成本将原材料转化成零部件和成品，并尽量控制供应链中的库存和运输成本，这种供应链属于有效型供应链。
8.在客户市场需求稳定，且生产的产品相对成熟的情况下，效率型供应链更能发挥竞争优势。
9.基于相对稳定、单一的市场需求而形成的供应链，我们称为稳定的供应链。
10.在市场变化加剧情况下，若供应链成本增加，库存增加、浪费增加时，企业不能在最优状态下运作，此时的供应链是倾斜供应链。
11.当企业订购的产品数量大、竞争激烈时，合作伙伴选择最适宜的方法是招标法。
12.对于长期合作需求而言，合作伙伴应选择战略性合作伙伴。
13.供应链合作关系特征不包括供应链的动态性。
1.供应链的有效运营需要考虑灵敏度、应变能力、精简、柔性和协调等方面。
2.简洁性原则是供应链设计的重要原则之一，每个节点都应该精简、具有活力，并能够快速组合业务流程以快速响应市场。
3.功能性产品和创新性产品是按市场需求模式分类的两种产品类型，钢铁属于功能性产品。
4.平均缺货率高不属于功能性产品的特征。
5.边际贡献率5％－20％、产品生命周期为3个月－1年、平均缺货率10％－40％属于功能型产品的特征。
6.季末降价率高属于创新型产品的特征。
7.在为企业寻找有效的供应链前，需要确定市场需求、企业供应链类型和业务战略，并使它们相匹配和相适应，以实现产品和供应链的有效组合。
8.产品生命周期引入期的供应链策略之一是高频率、小批量的发货。
21策略性成本管理SCM与价值链(PPT 47)
Porter指出----- 一个企业可以以 下述两策略其中一种发展出 可维持的竞争优势
(1)低成本策略 (2)差异化策略
低成本策略(成本领导) --追求相对于竞争者更低的成本
达到方式 生产的经济规模 经验曲线的效果 严格的成本控管 使R&D 服务 销售人员或广告上的成本极 小
差异化策略
创造顾客Perceive?的独特性事物
相差$4000 相差
United Airline 有工会承认的驾驶 较多的飞航人员 飞航人员有较高的 薪水
客舱经营
•People Express 未经工会认定的飞 航人员 无头等舱 无餐饮 饮料及点心要付费
相差$3200 相差
United Airline 全面服务
结论
价值链及传统管会的不同
传统管理会计 焦点 探讨主题 内部 附加价值 价值链分析 外部 从供应商到顾客一 连串的活动 复合因子 结构性及执行性因 子
成本驱 动因子
单一因子(如数量 单一因子 如数量) 如数量
传统管理会计 抑制成本 的方法
价值链分析 抑制成本为成本动因的 功能， 功能，并与供应商及顾 客合作降低成本 个别作业层次决定成本 动因， 动因，藉由有效管理成 本动因或重塑价值链以 发展出低成本及差异化 的竞争优势 善用供应商及顾客的 意见， 意见，共同降低成本
SCM的基本内容及实施原则概述
SCM的基本内容及实施原则概述SCM（供应链管理:Supply Chain Management）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。
目录1、SCM的五大基本内容2、SCM的实施三原则3、SCM系统的发展史SCM的五大基本内容:1.1.计划：这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
1.2.采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
1.3.制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
1.4.配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
1.5.退货：这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
SCM的实施三原则：在中国，越来越多的企业开始实施供给链治理，以增强企业竞争力。
但在实施当中，却轻易陷进软件与方案的泥潭，被细枝末节所缠绕，而失往做事情的大原则。
本文就指出了SCM 实施的三大原则，可以作为企业实施的备忘。
2.1.捉住SCM治理本质需求的不确定性和多样性是引发供给链治理题目的根源;通过同盟来加强系统整体的抗震能力，“软”“硬”兼施，来实现“以不变应万变”;SCM系统的构建也离不开供给链伙伴的参与，这对企业的资源运筹调度能力提出更高的要求。
2.2. 要循序渐进假如在评估不到位的情况下就贸然大规模启动，可能有严重后果。
SCM供应链管理平台项目构建方案
1、利用市场经济手段获得最大的仓储资源的配置。 2、以高效率为原则组织管理机构。 3、不断满足社会需要为原则开展商务活动。 4、以高效率、低成本为原则组织仓储生产。 5、以优质服务、讲信用建立企业形象。 6、通过制度化、科学化的先进手段不断提高管理水平。 7、从技术到精神领域提高员工素质
结果 反馈
状态 更新
……
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最终业务流程
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SRM系统介绍
供应商关系管理（SRM）正如当今流行的CRM是用来改善与客户的 关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致 力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技 术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实 施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧 密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场， 扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理 模式。
设计原理
4.3、库房的可管理性加强： 系统从整体分配各个环节的执行任务，每个人的作业状态、每个订单的处理状态可以实时查询；在自动按优先级分配 的前提下，可以通过调整发货优先级改变作业任务，从而实现订单发货顺序可控； 系统可对整个仓库的各个环节进行管控，能够实现在作业流程不变的前提、现存仓储作业模式问题分析
3.1、工作模式 以往库房作业效率依赖于人员对商品的熟悉程度；库房中人员的流动性是比较高的，新员工对库房、品种不熟悉都会影响作业效 率；有了仓储系统能真正的在仓储作业中体现管理；作业效率不是靠经验而是靠管理，最能忠实体现管理意愿的还是机器；
3.2、任务分配 传统方式为，按一定规则先打印出发货单，人工分配给拣货员进行拣货；带来的问题是任务分配不均，作业效率不高，同时任务 的优先级需要人为判断；在仓储系统中我们的分工更明确，每个人各司其职，使用索取的方式可以控制优先级高的订单优先处理， 通过经验参数设置，保证每个人的作业任务均匀、合理，提高作业效率
供应链管理基本内容、目的效用及经典案例
供应链管理基本内容、目的效用及经典案例供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。
整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
一、供应链管理的基本内容供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
计划：这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货：这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
二、供应链管理的目的效用（一）供应链优化的最终目的是满足客户需求，降低成本，实现利润，具体表现为：（1）提高客户满意度。
这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。
（2）提高企业管理水平。
供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。
供应链管理的概念
供应链管理的概念供应链管理作为一种新型的企业管理思想,融合了现代管理的新思想、新技术,是一种系统化、集成化、灵敏化的先进管理模式。
供应链管理(SCM)最早源于迈克尔波特(MichaelPorter)在1980年发表的《竞争的优势》一书中关于“价值链” 的概念。
凯吉·彼得(Kraljic Peter)和夏皮罗·罗(Shapiro Roy)分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表文章,其中首先使用了“供应链管理”这个说法, 但并没有给出明确的定义。
其后,供应链管理的概念、基本思想和相关理论在美国快速进展。
1986年物流管理委员会(CLM)对供应链管理作了定义:供应链管理是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。
在物流管理委员会的定义中,将供应链管理视为物流管理的一种形式,可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块,它也有关于资源和信息流管理的广义的定义,这些都和供应链交互着。
美国威廉·C(William C.Copacino)在1997年发表的文章中将供应链管理定义为管理从物料供应始终到产品消费之间的物料和产品的流淌技术,在这个定义中明确了供应链管理是一种动态的管理技术。
企业往往将主要的留意力放在业务流程内各个环节的改进上,但是供应链管理强调的是将留意力放在从物料供应始终到产品交付的整个业务流程的流淌和相互连接上。
经过十多年的讨论和实践,供应链管理的定义虽然没有得到统一,但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可。
1996年成立于美国的供应链协会认为供应链管理是为了生产和供应最终产品,包括从供应商到顾客的一切努力。
而在1998年10月物流管理委员会也宣布重新定义物流的概念。
物流管理委员会明确地表示物流管理是供应链管理的一部分,定义如下: 物流是供应链中的一部分,它是对货物、服务和相关信息从最初供应商到最终消费者整个过程流程的方案、实施和监控,以便更好地满意顾客需求。
scm
协同与共赢
每一个企业都有其上下游供应链，下游的需求拉动了 它的业务，而它的需求又拉动了上游的业务。 在下游供应链上，企业必须以“使客户满意”为战略 中心点，通过协同运作充分利用自己手中的资源，最大限 度地 为客户提供优质和及时的服务，以扩大客户群落和 市场，提高销售额和利润； 在上游供应链上，则必须以“双赢”的经营理念为指 导思想，与广义的供应商结成长期的、稳固的和互惠互利 的共赢伙伴关系，来快速和高效地响应自己的需求，从而 节约成本、缩短产品和服务投放市场的时间、赢得市场、 实现赢利最大化。
3）供应链上的各个企业必须达到同步、协调运行，才有可 能使链上的所有企业都受益。于是便产生了供应链管理这 一新的经营与运作模式。 4）供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去的单个企 业扩大到了整个社会，是企业间为了共同的市场利益而结 成战略联盟。 5）新的竞争观：21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争 ，而是供应链与供应链之间的竞争。
• 2、客户服务最优化
• 供应链管理的实施目标之一，就是通过上下游企业协 调一致的运作，保证达到客户满意的服务水平，吸引 并保留客户，最终实现企业的价值最大化。
• 3、总库存成本最小化
• 按照JIT管理思想，库存是不确定性的产物，任何库存 都是浪费。因此，在实现供应链管理目标的同时，要 使整个供应链的库存控制在最低的程度。
三、SCM 实施
实施的困难 (一)预测与计划功能效果不佳 (二)企业内部管理之间缺乏信任和协作 (三)供应链中存在“信息孤岛”
针对困难的解决方案
高效协作供应链资源， 高效协作供应链资源，消除供应链孤岛 首先，建立团队，赢得管理层的支持和参与; 其次，让所有的参与公司都参与管理; 最后，利用协作性的APS建立全局的ATP/CTP，实现 供应商管理库存VMI;
策略成本管理(SCM)和价值链(Value-Chain)(ppt 15)
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。13-Sep-2013 S eptember 202020.9.13
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Sunday, September 13, 2020
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.13 06:42:5 106:42 Sep-201 3-Sep-2 0
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 06:42:5 106:42: 5106:4 2Sunda y, September 13, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.9.13 20.9.13 06:42:5 106:42: 51Sept ember 13, 2020
策略成本管理(SCM)和價值鏈 (Value-Chain)
• 壹、前言 • 貳、發展組織競爭優勢的二大策略 • 參、策略性成本管理(SCM) • 肆、價值鏈(value chain)
• 陸、個案介紹
壹、前言
• 1980年代以後，由於科技加速創新、企業 國際化發展等因素，使得策略管理的觀念、 及技術漸行重要。因此許多學者大力倡導 策略性成本管理，強調管理會計與策略的 結合，藉由降低成本及差異化的策略以發 展組織的競爭優勢，這將是管理會計未來 的新趨勢。
1 營運中心佔了很大的比例 2 作業活動的成本驅動因子是不同的 3 作業活動的執行方法予競爭者不同 4 作業活動可能產生差異化
步驟二:診斷相關的成本驅動因子
• 在價值鏈的架構中，成本驅動因子是因作 業的不同而產生差異，成本驅動因子分為 兩類:
价值链、供应链与产业链的联系与区别
价值链、供应链与产业链的联系与区别1．三个概念的定义所谓价值链（Value Chain），是指企业在一个特定产业内的各种活动的组合，它反映企业所从事的各个活动的方式、经营战略、推行战略的途径以及企业各项活动本身的根本经济效益。
企业价值链分析示意图所谓供应链（Supply Chain），是指在生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网络结构。
所谓产业链（Industry Chain），是指经济布局和组织中，不同地区、不同产业之间或相关联行业之间构成的具有链条绞合能力的经济组织关系。
我国通用航空全产业链2．三个概念内涵的区别由定义可见，价值链主要是相对于一个企业而言的，是针对企业经营状况开展的价值分析，其目的是弄清楚企业的价值生成机制，剖析企业的价值链条的构成并尽可能加以优化，从而促进企业竞争优势的形成。
企业不同其价值生成机制也不同，在这些企业的价值链条构成中各有其价值生成的重要节点，有的在生产，有的在研发，有的则在营销或管理上。
如果企业某一节点上的价值创造能力在同行中遥遥领先，我们可以说这个企业在这方面具有了核心竞争能力。
供应链往往是相对多个企业而言的，除非是大型的企业集团，否则很难构建其自身的供应链，即便如此，有时也难免向集团外部延伸。
因此，供应链可以说是企业之间的链条连接。
供应链来自于物流范畴，对其的管理及供应链管理一般来讲指的是跨企业的物流管理。
但是，随着现代电子商务的发展，许多企业在完成其自身流程的变革后实现同其他企业的连接已不仅仅局限在物流管理层面上，这使得供应链管理的内涵增加了商流的内容。
供应链管理的发展是计算机网络技术发展推动的，同时也是企业实施战略联盟和虚拟经营的结果。
企业实施供应链管理目的，一方面是为了降低成本，另一方面是提高反应速度，其本质目的是为了构筑企业的核心能力。
供应链则是现代物流管理理论与实践发展的一个产物，是伴随着经济全球化和知识经济时代的到来而发展起来的一种全新的现代化管理理念，并已在制造业中得到了普遍的应用。
管理信息系统期末试卷
小题，每小题2 分，共30 分） 1、实体联系图(ER)的基本成分不包括（ ）。
A ．实体 B ．联系C ．属性D ．方法2、在结构化设计方法和工具中，IPO 图描述了（）。
A ．数据在系统中传输时所通过的存储介质和工作站点与物理技术的密切联系B ．模块的输入输出关系、处理内容二模块的内部数据和模块的调用关系C ．模块之间的调用方式，体现了模块之间的控制关系D ．系统的模块结构及模块间的联系 3、新旧信息系统的转换方式不包括（）。
A ．直接转换B ．逐个模块转换C ．并行转换D ．分段转换 4、下列选项中，不属于详细设计的是（）。
A ．模块结构设计B ．代码设计C ．数据库设计D ．人机界面设计 5、不属于系统设计阶段的是（ ） A ． 总体设计 B ． 系统模块结构设计C ． 程序设计D ． 物理系统配置方案设计6、按照信息服务对象进行划分，专家系统属于面向（）的系统。
A ． 作业处理 B ． 管理控制C ． 决策计划D ． 数据处理7、在现实的企业中，IT 管理工作自上而下是分层次的，一般分为三个层级。
在下列选项中，不属于企业IT 管理工作三层架构的是（）。
A ． 战略层 B ． 战术层C ． 运作层D ． 行为层8、由于信息资源管理在组织中的重要作用和战略地位，企业主要高层管理人员必须从企业的全局和整体需要出发，直接领导与主持整个企业的信息资源管理工作。
担负这一职责的企业高层领导人是（）-装-----------------订-----------------线-------------------内-------------------不---------------------要-----------------------答-------------------题-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------A．CEO B．CFO C．CIO D．CKO9、系统维护项目有软件维护、硬件维护和设施维护等。
scm是什么供应链
scm是什么？CM 供应链管理SCM（Supply Chain Management）供应链名称由来供应链最早来源于彼得.德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔.波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".供应链管理定义供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。
整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
SCM(Supply Chain Management)就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
供应链管理(SCM)应用是在企业资源规划(ERP)的基础上发展起来的，它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品建造过程的各种影响因素。
供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。
统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。
它主要是一种整合整个供应链信息及规划决策，并且自动化和最佳化信息基础架构的软件，目标在于达到整个供应链的最佳化（在现有资源下达到最高客户价值的满足），为一种新的决策智能型软件，覆盖在所有供应链公司的ERP和交易处理系统之上。
SCM通常具有一个转换接口，用以整合供应链上各公司的应用系统（尤其是ERP系统）及各种资料型态，此转换会通过标准中介工具或技术，如DCOM、COBRA、ODBC等等，提供与主要决策系统互动的能力。
SCM
scm开放分类：技术通信技术编辑词条分享供应链管理(Supply Chain Management ,简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
编辑摘要目录1 SCM供应链的基本结构2 来源3 内涵4 发展史5 现状scm - SCM供应链的基本结构Supply Chain Management。
SCM就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。
供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。
统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。
SC M能为企业带来如下的益处：增加预测的准确性。
减少库存，提高发货供货能力。
减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本。
减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。
随着互联网的飞速发展，越来越多的企业开始利用网络实现SCM。
即利用互联网将企业的上下游企业进行整合，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商及产品服务商以及往来银行结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，目的是为了采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争力。
一般来说，构成供应链的基本要素包括：1、供应商供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。
2、厂家厂家即产品制造业。
产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。
3、分销企业分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。
4、零售企业零售企业将产品销售给消费者的企业。
SCM供应链管理系统课件(PPT 47页)
概念：
指在全球范围内组合供 应链，根据企业的需要在世 界各地选取最有竞争力的合 作伙伴。供应链中的核心企 业与其供应商依靠现代网络 信息技术支撑，实现供应链 的一体化和快速反应，达到 商流、物流、资金流和信息 流的协调通畅。其主要目的 是降低成本扩大收益。
（五）现代企业核心竞争力理论的发展。任何一个企业也不能在各个方面都 比别人强，因此，企业应该将自己的主要力量集中在最核心的业务上，充分 发挥自己的核心竞争优势，而其他业务都可以外包出去，这样才可以最大限 度地提高企业的获利能力。在这种观念的指导下，供应链上下游企业间 的相互协作变得越来越重要。
扩展：业务外包
32scm软件具体介绍全球供应链和互联网411互联网出现之前供应链的瓶颈瓶颈企业与外部合作伙伴难以分享信息412互联网出现后从根本上解决的两大问题内联网使供应链内部协调方便一致所有成员可以及时沟通使用最新的信息来调整采购物流制造包装和日程安内联网计划和安排采购生产订购流程存货装运分销商物流服务商顾客412互联网出现后从根本上解决的两大问题方便企业与外部合作伙伴分享信息可以通过网络供应管理工具来进行在线供应预测互联网出现带来的变化
1.4 供应链的流程
物 流：这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货物的程序。 该流程的方向是由供应商经由厂家、分销商、零售商等指向消费者。
信息流：这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向是在供货商与消费者 之间双向流动的。
资金流：这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的 及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费 者经由零售商、分销商、厂家等指向供货商。
系统
系统构建
采购管理
库存管理
销售管理
供应链管理包括哪些内容
供应链管理包括哪些内容
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
计划：这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
配送：很多“圈内人”称之为“物流”，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
退货：这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
福田汽车内部常用名词术语
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退职
指职工本人自愿，或因丧失工作能力，又不具备退休条件而办理离职手续并享受相应待遇的人员。
各单位人力资源管理
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除名
指根据有关规定，对无正当理由经常旷工，经批评教育无效，由单位办理除名手续的人员。
各单位人力资源管理
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开除
是对犯错误职工作出的最严重的行政处分形式，它适用于严重违法乱纪的职工。
各单位档案管理
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档案工作的
“三率”指标
.主要指“归档率、完整率、准确率”
各单位档案管理
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档案业务工作的
“八个环节”
即收集、整理、鉴定、保管、统计、利用、检查、编研
各单位档案管理
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档案库房的“八防”
防火、防盗、防潮、防光、防鼠、防虫、防尘、防污染
各单位档案管理
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档案著录
在编制档案检索工具时，对档案文件的内容特征和形式特征进行分析，选择和记录的过程
各单位
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工作用卡
工作用卡是指通用于一卡通系统各子系统的IC卡，具有内部芯片，存储各子系统的公用信息，具备考勤、门禁、消费、会议签到和工作证的功能。
1、请各职能部门、各事业部有针对性地利用会议、培训、宣传栏等多种形式进行广泛宣传，以使所有员工尤其是新员工进一步融入各项经营管理活动。
2、请各职能部门、各事业部针对各自业务内容的不断拓展，搜集、整理汇总本通知中没有、但需要广大员工掌握的专业术语，提供给综合管理部，综合管理部每半年更新一次。
3、本常用术语公布在福田汽车集团内部网站“常用资料”版块中。
各单位
公司2M宽带
8
WWW
是World Wide Web的简称，译为万维网或全球网，是指在因特网上以超文本为基础形成的信息网。
供应链长鞭效应的消除_电子商务物流管理（第2版）_[共3页]
![供应链长鞭效应的消除_电子商务物流管理（第2版）_[共3页]](https://img.taocdn.com/s3/m/1a9e600fce2f0066f4332276.png)
216电子商务物流管理（第2版）为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
1．计划这是SCM的策略性部分。
你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足客户对你的产品的需求。
好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。
2．采购选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商的付款等。
3．制造安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。
4．配送很多“圈内人”称其为“物流”，是调整用户的订单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。
5．退货这是供应链中的问题处理部分。
建立网络接收客户退回的次品和多余产品，并在客户应用产品出问题时提供支持。
供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的采购、运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下内容。
（1）战略性供应商和用户合作伙伴关系管理。
（2）供应链产品需求预测和计划。
（3）供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）。
（4）企业内部与企业之间物料供应与需求管理。
（5）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制。
（6）基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理。
（7）基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。
【工作任务】一、供应链长鞭效应的消除工作任务要求：在理解长鞭效应产生原因的基础上，运用长鞭效应的消除方法分析雀巢公司与家乐福公司如何通过构建供应链消除长鞭效应。
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者手中的最終產品或勞務 之一連串創造 出價值的作業活動
增值(value added)觀點
集中注意於公司內部中的購買 處理流程 產品 顧客等 。起於購買purchase(向供應 商購買)終於銷售sales(賣產品勞務給顧客 )
SCM其中一個主要的議題
---如何對成本管理作有效的努力
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紙張供應商的問題
• 因改用rewinder slitters，導致了紙張供應商 增加額外的處理成本，因此向客戶額外索 費 $11
• 但實際上額外的處理成本大於$11 • 這是由於未考慮價值鏈及生命週期成本導
致未正確訂價 • 但若考慮外包則外包較自製省$100/ton
顧客的連結
• 在生命週期成本的概念中，開發顧客連結 是一項關鍵的作法
• 生命週期成本主張從產品的構想到產品用 完被丟棄為止的所有成本都屬於該產品的 成本
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應用Value-added分析而非價值鏈分析所 錯失的機會
• 以紙張供應商之於信封製造商為例 • 紙張供應商及信封製造商的問題
善用供應商及顧客的 意見，共同降低成本
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.1620 .10.16Friday , October 16, 2020 人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。0 2:37:53 02:37:5 302:37 10/16/2 020 2:37:53 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 10.1602 :37:530 2:37Oc t-2016- Oct-20 加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02:37:5302 :37:530 2:37Friday , October 16, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.10. 1620.1 0.1602:37:5302 :37:53 October 16, 2020 踏实肯干，努力奋斗。2020年10月16 日上午2 时37分 20.10.1 620.10. 16 追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 020年1 0月16 日星期 五上午2 时37分 53秒02 :37:532 0.10.16 严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020 年10月 上午2时 37分20 .10.160 2:37Oc tober 16, 2020 作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2 020年1 0月16 日星期 五2时37 分53秒 02:37:5 316 October 2020 好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午2时37 分53秒 上午2 时37分0 2:37:53 20.10.1 6 一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10. 1620.1 0.1602:3702:37 :5302:3 7:53Oc t-20 牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。202 0年10 月16日 星期五2 时37分 53秒Fr iday , October 16, 2020 相信相信得力量。20.10.162020年10月 16日星 期五2 时37分5 3秒20. 10.16
Ajax航空巨額投 資T&R(訂票及預 約系統)，但儘管 在客運哩程上提 高14%，T&R的 每單位客運哩程 的成本仍固定為 $0.005。因此Ajax 航空願意增加 T&R成本做為一 個提高服務的策 略性投資
• 客運哩程提升14%，營運費用上升 28%營運費用並不是固定成本所 以除了產能利用率外尚有其他成本 驅動因子
相差$4200
United Airline
訂票辦公室在市 區 昂貴的電腦訂票 系統 全面服務
飛機成本
相差$1800
•People Express
United Airline
二手飛機
新飛機
飛航成本
•People Express
相差$4000
United Airline
座位密集
不屬於工會的駕駛
每天較少的飛航人 員及較多的飛航小 時
比較分析
People Express及United Airline在價值鏈上策略的不同
•廣告及宣傳
相差$300
•People Express
United Airline
以低價招攬顧客 無修飾的飛機
強烈促銷全面服 務
•保留及訂票服務
•People Express
無訂票辦公室 無獨立的電腦訂 票系統 無訂票窗台 無餐飲選擇 無訂位 對檢查的行李收 費
2.1策略性成本管理SCM與價值 鏈(Value chain)
1.定義價值鏈觀念且與增值(Value added) 的概念作對照 ,說明價值鏈的力量 2.介紹建構與使用價值鏈的方法 3.解釋為什麼價值鏈觀點是SCM極重要 的架構 4.解釋ABC與相似的管理工具如何被有效 的適應容納於價值鏈的觀點中
價值鏈
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建立價值鏈的步驟
步驟一：確認產業的價值鏈 步驟二：診斷相關的成本驅動因子 步驟三：藉由控制成本動因或重塑價值鏈，
發展比競爭者更持久的的競爭優勢
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步驟一：確認產業的價值鏈
1. 提供機票預約和機票服務 2. 從A點到B點的飛機操作 3. 在飛行之前、 飛行期間、和飛 行
到達之後提供乘客服務
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邊際利潤(毛利率)
邊際利潤: 指銷售利潤與價格之間的比率。
杜邦分析: 當每多銷售一元, 營運費用會減 少。
∴ 航空公司以銷售更多的機票來抵銷其 營運費用。
此為一種 將基本的原物料到最終使用者 的價值鏈中 細分出其中具策略攸關性作 業活動的方法，此法是為了瞭解成本習 性與辨別資源的不同
價值鏈中策略性的含意
每個公司切割鏈中的總價值 使其部分價 值成為本身基本的經濟價值來源 每個價值活動各有其單獨可解釋其作業 活動中 不同成本的成本驅動因子因此每 個價值活動有其競爭優勢的來源(sources)
5、範疇經濟或綜效
指相關經營單位間價值活動的共享使成本降低。
6、整合
企業各價值鏈活動的垂直整合程度，將會 影響其成本。
Michael Poter成本動因的分類
7、及時性
代表企業掌握時機的能力。
8、企業政策
企業所選擇的策略除了反映出它的策略，也涉及 成本與差異化之間的輕重權衡。
Michael Poter成本動因的分類
傳統的管理會計分析
傳統的管理會計: 有高額固定成本的產業， 如航空業，貢獻分析是 主要分析工具。
理由: 如暫時性成本，機師的薪資，空 服員，不依據短期的量變動。
策略: 採侵略性的定價(降低價格)來吸 引顧客，使此固定成本能分攤到 最低，產能發揮到最大。
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價值鏈(value chain)分析所產生的策略性觀點優 於增值(value added)分析所產生的策略性觀點
Porter指出----- 一個企業可以以 下述兩策略其中一種發展出 可維持的競爭優勢
(1)低成本策略 (2)差異化策略
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附加價值
價值鏈分析
外部
從供應商到顧客一 連串的活動
成本驅 動因子
單一因子(如數量)
複合因子
結構性及執行性因 子
傳統管理會計
抑制成本 的方法
透過高層
無法快速顯現 決策內容
對外連結
缺乏與顧客及供 應商合作，忽視 兩者的貢獻
價值鏈分析
抑制成本為成本動因的 功能，並與供應商及顧 客合作降低成本
個別作業層次決定成本 動因，藉由有效管理成 本動因或重塑價值鏈以 發展出低成本及差異化 的競爭優勢
以紙製品產業為例說明
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價值鍊分析
藉由計算每一階段(stage)貢獻的利潤占 總利潤的百分比 幫助我們將買者 (Buyer)<B、C、D>力量與供應者 (supplier)<E、F、G>力量數量化。此計 算方式可以幫助公司找出連結他們的供 應商與他們的顧客兩者的方式(即看向上 或向下整合及其整合的程度)來減少成本 或增強差異化 or both 。
在執行時會影響成本的因素。
１、結構性的成本驅動因子
規模經濟：投資在製造、R&D、 行銷方面的規模大小。
營運範疇：垂直整合的範圍。 學習經驗：公司過去在此產業中的時間。 技術：運用在公司價值鏈每個階段的技術。 產品複雜性：提供給顧客的產品線及服務
的廣度。
２、執行性的成本驅動因子
勞動參與層度 全面品質管制 產能利用率 工廠產出效率 產品結構 上、下游的連結
Value Chain 和Value-added 的差異
Value-added的缺點 • 它太晚開始
• 進行成本分析時，由採購這項活 動開始分析而忽略了與供應商進 行連結的機會
• 它太早停止
• 它在銷售完成點停止，減少了與 顧客做連結的機會
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飛航人員亦有地勤 的責任
飛航人員薪水較低
有工會承認的駕駛
較多的飛航人員
飛航人員有較高的 薪水
客艙經營
•People Express
未經工會認定的飛 航人員 無頭等艙 無餐飲 飲料及點心要付費
相差$3200
United Airline
全面服務
結論
價值鏈及傳統管會的不同
焦點 探討主題
傳統管理會計 內部
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信封製造商的問題
• 原使用的Sheet-fed機器需購買40-60吋的大 捲紙張，裁切後以手動送紙至於摺疊及黏 貼的機器製成信封