(完整版)供应链与物流管理考试必备资料

第一章供应链与物流管理
供应链管理定义：是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确地送达消费者。

供应链协调指的是供应链成员间类似一个企业似的流畅、高效地运作
供应链失调的三个表现
1.供应链失调的表现之一：牛鞭效应
从下游往上游，订货量的波动逐级放大
2.供应链失调的表现之二：曲棍球棒现象（曲棍球棒现象：由总量折扣政策导致）
每期末销售量突增，周而复始
3.供应链失调的表现之三：双重边际效应（一方最优，供应链双方却不最优。

双方的利润函数往往不能同时达到最优，一方追求边际收益最大化时，另一方就不能达到最大化。

所以一方追求自身利益最大化而制定供应策略，必然会损害另一方的利益。

要达到供应链整体边际收益最大化，就要双方做出妥协。

供应链收益要同时考虑双方的边际利润。

）
一方边际利润最大时，另一方的边际利润及总供应链利润往往不是最大
供应链协调方法
1.供应链网络优化—工作流协调
（例：风神的中间仓库/集配/配送中心）
2. 信息共享
3. 供应链契约contract—利益分配
契约的作用：通过调整供应链成员之间的利益分配关系来协调供应链，使分散决策的供应链整体利润与集中系统下的利润尽量相等
契约的种类
1.数量折扣契约
在产品采购/销售超过一定的数量后，供应商对产品价格提供折扣
2.回购/退货契约
供应商对零售商没有卖掉的产品以小于批发价的价格进行回购
供应商采取一定的价格补贴措施，激励零售商继续保留那些未售出的产品
3.收入共享契约
零售商将一定比例的销售收益交付供应商，以获得较低的批发价格
4.订货承诺/期权契约
厂商在期初对订购量或订购额作出承诺，供应商给予相应的价格折扣
例：回购契约的作用
使双方的最小边际利润点更加靠近
练习
供应链中的曲棍球棒效应的主要危害有哪些？ABC
A 降低总收益B企业能力利用不均C降低服务水平
供应链中的曲棍球棒现象可以在期初使用BD ，期末使用CE 来解决。

A数量折扣契约B回购契约C订货承诺契约
D收入共享契约E服务水平契约
供应链中的双重边际效应的主要危害是什么？A
A 降低总收益
B 增加总成本
信息共享是供应链协调的有效方法。

对
合作是供应链协调的有效方法。

对
供应链管理的内容和层次
1.供应链网络构建
成员/设施网络的构建和动态调整
战略合作关系、协调机制的建立
2.供应链资源配置和优化
库存、共享信息、人财物等资源配置
供应链流程设计和优化
3.供应链日常运作
以信息共享平台、JIT、VMI等工具，管理采购、生产和库存。

第二章供应链与物流管理
一、供应商管理库存（VMI）
定义：Vendor Managed Inventory 供应商管理库存。

在达成一致的目标框架下，由供应商来管理库存，供应链下游企业将其订货和补货业务委托给上游企业(即供应商)负责。

上游企业依据销售及安全库存的需求，替下游企业下订单和补货，其订单需求则是供应商依据由零售商提供的每日库存与销售资料进行统计预估得来。

案例
例1. 雀巢和家乐福的VMI示范计划
目标：增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业成本
建设过程：两个阶段，组织和经费
业务操作：每天五个步骤的信息运作模式:
9:30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。

9:30～10:30，雀巢公司将收到的资料合并至ECR的销售资料库系统中，并产生
预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的ERP系统，依实际库存量计
算出可行的订货量，产生建议订单。

10:30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。

10:30～11:00，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。

11:00～11:30雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。

案例(续)
VMI建设收益：
家乐福物流中心产品到货率：80%→95%;
家乐福物流中心对零售店面产品到货率：70%→90%，仍在继续改善;
库存天数：25天→目标值;
订单修改率：60%～70% 10%以下。

电子化VMI系统模型
？VMI是如何降低牛鞭效应的？
答：上游企业直接依据终端用户市场需求而不是下游企业的订货而制定计划，避免了多重需求预测更新。

VMI的实施
1.构建供应链网络
2.建立合作框架协议：规定补充订货点、最低库存水平参数、库存信息传递方式等
3.共享有关信息
4.建立物流系统
VMI实现的关键原则
1.合作原则。

上下游企业的相互信任、信息共享
2.互惠原则。

使双方成本都有降低
3.协议原则。

建立框架协议，明确各自责任
4.持续改进原则。

VMI协议
1.要求合作者能够提供合乎要求的产品和服务，合作方企业信息化工作达到实施VMI的要求，并对合作方的合作范围、方式、协作服务的质量要求等均进行明确的协议，以避免可能发生的纠纷。

2.供应链协议主要由供应链协议文本、供应链协议标准、供应链协议网络三部分内容构成。

例2. Jusco与宝洁之间的VMI
知识测试
VMI是将下游企业的订货和存储业务委托给供应商负责。

VMI下，供应商拥有库存控制权。

VMI实施的关键原则有哪些？
VMI降低牛鞭效应的原理是在需求预测上避免了多重需求预测更新。

协同式供应链库存管理CPFR
协同式供应链库存管理CPFR（collaborative planning, forecasting and replenishment）应用供应链合作框架协议、共同业务计划和例外准则、CPFR服务器等一系列处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息，来消除促销等各项异常变化带来的牛鞭效应，优化整个供应链的绩效。

CPFR的要点
供应链各成员均向统一的平台（CPFR服务器）提供信息，在此平台上形成单一的销售预测和订单预测，在此基础上生成共同业务计划。

CPFR供应链业务数据的处理过程
CPFR实施和操作步骤
1.制定框架协议
2.协同制定商务方案
3.制定销售预测报告
4.鉴别预测异常
5.协商解决异常
6.生成订单预测报告
7.鉴别预测异常
8.协商解决预测异常
9.库存补给计划（共同业务计划）
框架协议的内容
主要包括各方的期望、为保证成功所需的行动和资源、合作的目的、保密协议、资源使用的授权等，并明确规定各方的职责、绩效评价的方法，阐明各方为获得最大收益而加强合作、为实现信息交换和风险共担而承担的义务。

商务方案的内容
1.为合作而设置的组织结构
2.各部门的责任、目标、策略
3.业务过程所用关键指标，如订单最小批量、提前期等
4.异常项目（事件）：异常项目包括对销售或订单预测有影响的事件（如促销、降价、工厂关闭等），以及超过业务过程指标的情形（如预测订单批量超过规定指标）
知识测试
JMI、VMI、CPFR三种模式有何相同点？
三者制定库存计划的依据分别是什么？
JMI-双方协商制定；
VMI-由供应商制定；
CPFR-由信息系统共同业务计划制定
各自的核心是什么？
JMI-中间仓库；
VMI-供应商决策；
CPFR-共同业务计划
消除牛鞭效应的原理各是什么？
答案：相同点是，都需要明确各自责任、权利、流程，是跨越企业边界的管理—供应链管理；而且目标是供应链整体成本最优；有合作和协调。

依据：
核心：中间仓库，供应商决策，共同业务计划
原理：需求预测一致，单方需求预测，管理异常波动。

案例讨论p207
“江铃发动机：探索全新汽配供应链”
问题：
江铃实施的是何种库存管理模式？试分析之。

库存决策由谁做出？
使用哪些库存设施/信息系统？共享哪些信息？
根据江铃的现状，它最可能实施何种供应链库存管理模式？请解释你的建议。

第三章供应链采购管理
采购和采购管理
•用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有的活动。

•采购管理包括对新的供应商资质的认定、各种不同投入物资的采购和对供应商表现的监督，在供应链中起着重要的作用。

采购基本过程
1.需求的确定或重新估计
2.定义和评估用户的需求
3.自制或外购决策
4.确定采购的类型
1.直接按过去的惯例采购
2.修正采购
3.由全新的用户需求引起的采购
5.进行市场分析
6.确定所有可能的供应
7.对所有可能的资源进行初步评估
8.招标IFB，询盘RFQ，询价RFP
9.剩余供应商的再评估
10.选择供应商
11.接受产品的发运和服务
12.进行购买后的表现评价
供应链环境下的采购策略
1.从为库存采购转向为订单采购
–准时化采购
2.从采购管理向外部资源管理转变
3.从竞争关系模式向双赢关系模式转变
为库存采购和为订单采购
•为库存采购
–设定库存策略，据此采购补货
•为订单采购
–据订单采购
–零库存
订单驱动的采购方式
比较图8-4与图8-2
1.供应商与采购商建立了合作关系，建立供应合同的手续大大简化。

2.制造计划、采购计划、供应计划能够并行进行，采购的重点在于协调以上各种计划，
使之保持同步。

3.采购物资直接进入制造部门。

4.信息传递方式发生了变化。

供应与需求部门共享信息，从而能够保持同步。

准时化采购（JIT采购）
•JIT采购是从JIT生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进，是JIT生产管理模式的必然要求。

•它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的商品。

JIT准时化生产方式
Just In Time 准时化生产方式。

在恰当的时间，以恰当的数量和质量，供货到恰当的地点。

–下游企业的生产方式
–上游企业的供货方式
–拉动式
JIT的核心：看板
•看板（提取看板和生产看板）
–标明了下一工序(下游企业)要求上游提供的零部件
–只有在恰当的时间才发出和生产
–在JIT采购中看板等同于订单。

看板操作的六个规则
•看板操作的六个规则
•没有看板(不能)生产, (不能)搬送
•看板只能来自（后）工序
•前工序只能生产(取走)的部分
•前工序按照(收到看板,)的顺序进行生产
•看板必须与(实物)在一起
•(不能)把不良品交给后工序
由此得出JIT采购订单的规则：
–没有订单不能生产，不能送货。

–订单只能来自（下游）企业。

–供应商只能生产下游(销售)的部分
–供应商按照收到订单要求的顺序进行生产
–订单必须与实物在一起
–不能把不良品交给（下游）企业
准时化采购的特点
1.采用较少的供应商，甚至单一源供应。

2.供应商选择的标准重在质量，价格不是最重要的因素。

3.在交货准时性上要求很高。

4.要求双方信息高度共享，及时沟通。

5.采购批量小，甚至“一个流”。

准时化采购与传统采购方式的不同
外部资源管理outsourcing
•采购作为外部资源管理的定义
–以最优惠的条件，从外部资源中获得所有对经营、维护和管理公司的基本业务活动和辅助业务活动都是必需的商品和服务
•外部资源管理的作用
–从事后控制转为事中控制
–实现企业外部集成
例：诺基亚发布新产品时的供应链采购
•首先由代理商进行市场预测，得出需求总数据；
•诺基亚将需求数据提供给供应商，供应商提前安排生产能力；
•按不同地区需求将生产分配到最小生产成本的工厂；
•每一年末更新年度预测，然后每季度/每月根据代理商和市场反馈作修正，按此给供应商下订单，供应商按订单生产。

引导案例分析：诺基亚的外部资源管理
•密切的信息沟通
•管理供应商的生产能力和生产计划
•与供应商的长期合作关系
•采购部门与其他部门紧密合作
•拓展供应商网络的能力-全球供应寻源
外部资源管理的要点
制造商
1.和供应商建立长期合作关系。

2.通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。

3.参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。

4.协调供应商的计划。

5.建立一种新的不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供
应商建立战略伙伴关系。

供应商
1.帮助拓展用户的多种战略
2.保证高质量的售后服务
3.对下游企业的问题做出快速反应
4.及时报告可能影响用户服务的内部发现的问题
5.基于用户的需求，不断改进产品和服务质量
6.在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给下游企业
供应商关系管理SRM
•SRM(Supplier Relationship Management)是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。

•SRM研究如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最好的战略资源，如何与其结成长期稳固的战略伙伴，才能使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，从而降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的时间。

两种关系模式
例子
•国内家电零售企业和它们的供应商
•麦当劳和夏晖
两种供应关系模式及其要点
1.竞争关系模式
–价格驱动。

买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处。

–买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制
–买方与供应商保持的是一种短期合同关系
2.双赢关系模式
–合作关系。

强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为
–买方对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度
–建立相互信任的关系以提高效率、减少交易/管理成本
–通过长期的信任合作取代短期的合同
–比较多的信息交流
双赢关系模式的基本策略
1.信息交流与共享机制
–在供应商与制造商之间经济进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通
–实施早期供应商参与
–建立联合的任务小组解决共同关心的问题
–供应商与制造商工厂互访
–使用EDI和因特网技术等进行快速的数据传输
2.供应商的激励机制
–给予供应商价格折扣和柔性合同，或赠送股权等，使供应商得到合作的好处
3.合理的供应商评价和改进
–评价指标体系
–定期评价
供应商长期契约
•为维持供应链合作关系，需要制定长期契约（成文或不成文）。

它提供一个行为规范，是合作的基础。

•契约基本内容：
1.损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚。

2.激励条款。

3.质量控制条款。

4.对信息交流的规定。

双赢关系对供需双方有何作用？
•对买方的作用
1.增加对采购业务的控制力
2.通过长期的有信任的保证的订货合同保证了满足采购的要求
3.减少和消除了不必要的购进产品的检查活动
•对卖方的作用
1.增加对未来需求的可预见性和可控力，使供应计划更稳定
2.成功的客户有助于供应商的成功
3.高质量的产品增强了供应商的竞争力
第四章供应链与物流管理
物流管理概论
•物流的概念
•物流是的一部分。

它对与之间的、和相关的前后向和进行计划、实施和控制，使流动有、有，从而达到的目的。

物流的概念（物流系统示意图）
物流作用学说
•物流成本中心说
–物流冰山
•物流利润中心说
–“第三利润源泉”
•物流服务中心说
•物流战略中心说
•物流效益悖反说
–物流系统论
物流的分类
企业职能
–采购物流
–生产物流
–销售物流
–回收物流(逆向物流)
社会化程度
–企业物流
–供应链物流
–社会物流
–国内物流
–国际物流
物流系统
•系统是由两个或两个以上相互区别并且相互作用的要素之间有机结合起来，并完成某特定功能的综合体。

系统具有整体性、开放性、层次性。

•物流系统是在一定时间和空间里，将运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、配送、信息处理等环节有机结合起来，对其所从事的物流全过程作为一个整体来处理，以系统的观点、系统工程的理论和方法进行分析研究，以实现其空间和时间的经济效用。

物流系统的功能
1.实物配送
2.制造支持
3.购买获取
物流系统的层次
•物流系统内部又分出若干子系统（内涵）
•物流又是企业的一个子系统（外延）
•企业又是供应链的一个子系统
•例：物流系统结构模型
物流基本活动（物流子系统）
1.运输
2.仓储
3.包装
4.装卸搬运
5.流通加工
6.配送
7.信息处理
各基本活动的合理化
•运输：系统化
•仓储：立体化
•包装：标准化
•装卸搬运：单元化
•流通加工：机械化
•配送：一体化
•信息处理：信息化
物流基本活动之间的关系
•相互配合，形成整体
•效益背反
–物流任何一个环节的效益的提高会以牺牲其他环节的效益为代价，因此物流效益是一个整体效益。

-如果各环节都是不同的利益主体，只追求自身的效益最优，这种次优趋向会阻碍整个系统的效益最优的实现。

物流系统的目标
降低成本
–提供时间价值和空间价值（两人简述）
提高服务
–客户服务
–营销服务
–生产服务
物流成本计算表
物流系统外部目标冲突
物流管理的层次
•物流战略管理
–物流服务
–物流成本
•物流系统设计与运营管理
–物流网络、设施设备、人员
–部门岗位、流程、要求
–考核体系
–系统优化
•物流作业管理
–作业计划
–现场管理
–信息记录
–成本核算
–作业考核
–作业优化
物流管理优化的基本内容
降低物流成本
提高物流服务
•物流活动合理化
–降低库存水平
–优化运输路线、配载方法
–包装、保管、加工、装卸搬运方法
–物流信息系统
–物流增值服务
•物流一体化
–第三方物流
–总成本观念
–物流标准化
–物流联合
–供应链物流管理
•改善物流环境
–基础设施
–物流政策
第四章供应链物流管理
•物流管理概论
•供应链环境下的物流管理
–供应链环境下物流管理的新特点
–供应链环境下的物流新策略
•一体化物流
•延迟策略
•精益物流
•物流网络
–供应链企业运作物流
•第三方物流与第四方物流
•供应链环境下物流管理的新特点
•什么是供应链环境？
–顾客需求：
–竞争者：
–供应商：
–渠道商：
–公众：
传统的物流管理在供应链中存在的问题
•只考虑供应链直接上下游的物流
•物流不稳定
•上下游资源缺乏整合
•上下游缺乏合作
•物流需求信息会出现扭曲
传统物流管理需要做出的转变
1.需要提高最终客户服务水平
–交货需要及时
–响应需要敏捷
–服务需要满意
2.上下游物流资源需要整合
–信息需要共享
–过程需要同步
3.上下游物流合作关系需要调整
–合作需要互利
策略一、一体化物流
•一体化物流（Integrated Logistics）是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的整合，达到类似在一个企业内部运营的高效率、低成本的“一体化”效果。

•垂直一体化物流
•水平一体化物流
垂直一体化物流
•企业将提供产品或运输服务等的供应和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容。

企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理，利用自身条件建立和发展与供货商和用户的合作关系，形成联合力量，赢得竞争优势。

•供应链是对垂直一体化物流的延伸
•适用于供应链水平结构中的企业
水平一体化物流
•通过同一行业中多个企业在物流方面的联合合作而获得规模经济效益和物流效率•适用条件
–物流范围相近，某个时间内物流量较少时
–有大量的企业参与并且有大量的商品存在
•形式
–“联合物流”，“社会物流”，第三方物流
•适用于供应链的垂直结构中的企业
练习
1.NOKIA星网零配件联合库是 B 一体化物流的表现。

A 水平
B 垂直
2. 淘宝物流是 A 一体化物流的表现。

A 水平
B 垂直
策略二、延迟策略
•Postphonement是为适应大规模定制生产而采用的策略，目的是在不大幅度提高成本的前提下提供多样化、个性化的产品。

•Mass Customizing 大规模定制，包括大规模生产和定制两层含义，基于产品族零部件和产品结构的相似性、通用性，通过产品和过程重组将产品定制生产转化或部分转化为零部件的批量生产，从而迅速向顾客提供低成本、高质量的定制产品。

延迟策略的实现形式
模块化是实现延迟策略的关键
1.大规模定制生产
2.分销中心只储存产品的通用组件
3.流通加工
–到达用户所在地之后以模块化方式组装
4.交叉配送
策略三、精益物流
•从JIT发展而来，在美国提出和应用
•供应链中每个职能领域所做的每项工作都要有助于供应链中的价值增值。

实现精益物流的关键点
1.缩短计划周期
2.缩短提前期
3.实施小批量、多频次的库存、生产和营销策略
4.实现拉动式物流
5.产品开发适用于几个市场
策略四、物流网络设计（略）
•物流资源配置
•战略渠道设计
供应链企业运作物流
1.供应物流：
–JIT采购
2.生产物流：
–JIT，MRP，ERP，大规模定制（延迟策略）
3.销售物流：
–物流中心，社会化物流（水平一体化）
4.逆向物流
第三方物流
•第三方物流（3PL）是物流渠道中的专业化物流中间人，是以签订契约的方式，在一定期间内，为其他公司提供所有的或某些方面的物流业务服务。

•又称为合同物流、集成物流、外包物流
•第三方物流源自外包，受到电子商务的巨大推动
第三方物流服务的内容
•主要服务内容
–订单履行
–共同运输
–库存管理
–产品回收
–搬运分拣
–物流信息系统
第三方物流的作用
1.降低作业成本
2.致力于核心业务
3.减少技术投资
4.整合供应链作业
5.降低库存
6.拓展国际业务
7.企业虚拟化的需要
服务提供的方式
•按需开发物流服务
•多样化增值服务
–以顾客为核心的物流增值服务
–以促销为核心的物流增值服务
–以制造为核心的物流增值服务
–以时间为核心的物流增值服务
–以整合为核心的物流增值服务
•物流资源获取服务
“交叉配送”和“直配”两种方式
交叉：
•供应商在生产的当天往生产线配货- 持续补货
•货物在“交叉站台”仓库上不停留
•供应商的生产节奏与制造商的生产节奏相匹配。