KPI体系设计培训资料_麦肯锡中国电信培训

考核期
• 分公司贡献 • 实际运营收入 • 坏帐 • 净营运资产贡献率 • 实际网络成本
实际收入－实际网络成本－运营成本 通信业务收入－坏帐 应收账款超出三个月以上
季、年 季、年 季、年
公司贡献 固定资产**+流动资产+无形资产
实际网络成本折旧 + 网络维修费用
• 预算网络成本
(营销中心和网络中心) 服务水平协议 (SLA)上预定的网络成本 +/- 年中任何 调整
5
财务类指标
60%
25
95 75
其它
40
一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门
客户经理
呼叫中心主任
维护安装 部主任
11
和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤 （3/9）
讨论中发现的问题 解决方案
• 某些指标未层层分解
14
职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础（6/9）
• 关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成
工作时间、质量和成本三方面的影响因素： –时间：职能部门完成主要工作是否及时？ –质量：职能部门各主要工作的质量如何？ –成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制
2
第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确 电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门
价值树 影响方面
贡献 （营销服务 中心总经理） 实际收入（营销 服务中心总经理）
直接营销成本（营 销服务中心总经理）
示意
帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） 成本/服务 （相关部门 负责人）
以及跨职能/跨业务单元辅 助流程中创造价值 • 提供客户对公司经营满意 度的看法
• 确保创造财务
价值
• 确保近期和远
期的侧重点
• 从内外部角度
对业绩进行评 估
员工管理
• 就员工满意度和员工发展
提供观点
• 员工满意度指数 • 关键人才流失率 • 重大事故 • 重大投诉
扣分指标
• 安全生产 • 降低投诉率
关键岗 位人才 培养
客户响 应
能够提供后辈人材的培训、 不能按计划地开展后辈人 锻炼机会，基本能满足关 材的培训、锻炼，关键岗 键岗位人才需求 位人材培养发展不均衡
不能提供培训、锻炼机会， 造成后辈人料的短缺
主动分析市场发展，对新 业务需求有预见性，并协 调后端对新业务进行测试、 论证及网络承受能力的预 测，以主动向客户提供或 在客户提出业务需求时立 即响应 对话务量等网络数据十分 熟悉和敏感，并能从其它 系统得到有用数据进行系 统分析。对网络、网元情 况熟悉，分析推断的结论 与事实吻合，并能指导问 题的解决
• 侧重与公司会计职责相一
致的价值创造
• 公司投资资本回报 • 业务单元损益
• 新产品收入所占总收入的
份额 • 细分的市场份额 • 新渠道的收入份额 • 衡量共享服务的特定关键 业绩指标，如提供维护 • 客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象
服务/经营
• 侧重在日常经营运作流程
关键业绩指标体系培训内容
关键点1、综合制定关键岗位KPI
•项目背景介绍
•KPI概述及关键点介绍 •小结
关键点2、KPI进一步层层分解
关键点3、确定具体岗位的KPI， 形成业绩合同 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系
0
关键点1、综合制定关键岗位KPI制定关键岗位 KPI可从四方面考虑
目标 关键业绩目标范例 财务/效益
总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA
营销公司 总经理 网络公司 总经理 职能部门
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本/预算网络
成本
• 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA
4
• 下级部门背多个关键指标、
领导若全背则导致了指标 过多 期目标或战略倾向
• 抓住最主要的一个指标由领
• 权重分配无法体现企业短
• 调整相应权重（e.g. 成本贡
12
明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体 系的必要步骤 （4/9）指标定义举例
关键业绩指标 指标定义 数据来源
财务部 财务部 财务部 ×100% 财务部 财务部 年 年
9
KPI指标分解的原则（1/9）
对该人员工作具有 激励作用
下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩
该指标分解后该部 门员工有能力控制
该指标具有较强可 测性
与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围
便于各部门数据 收集以及相关人 员/部门的指标计 算
10
分解的指标权重要根据工作性质和内容而调整 （2/9）
• 列出指标、涉及流程/工作，
寻找相关职能部门承担该指 标（e..g. 网络资源利用率）
权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（e.g. 应收帐 款周转次数） 导责任，从而明确部门的工 作重点（e.g. 大客户ARPU） 献率）
• 一个指标由多个部门、责
任划分不清
• 通过权重的横向比较，用大
相应被考核人 员与领导对KPI 的接受和理解 有利于KPI的实 施与落实
x
网络资产/ 预算网络资产 （网络中心） 预算网络资产 （营销服务 中心）
x
+
周转资本
分摊资产 （公司/其它） 应收帐款 （营销服务中心）
净经营资产 使用的资金
+
+
库存和应付账款 （采购和物流/网络）
x
非经营收入/ 非经营资产 非经营资产 使用的资金
无形资产和其它经营资产 （营销服务中心）
3
并确定公司高层管理的财务指标
1
如何制订关键岗位KPI
第一步： 确定业务的价值树 价值体系 第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 有重大影响的指标项目
• 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报
率(ROIC)为分析起点 理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大
• 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也
• 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部
门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应
15
每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战 某公司举例 略要求进行相应调整（7/9）
关键业绩指标(举例) 单位 亿元 亿元 亿元 % % 元 % % 万元 评分 % 权重 15% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 合同目标 xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx
定性指标需要用分级评估表的形式予 以明确（5/9）
评估 方面
部门协 调能力 政府协 调能力
模板举例
权重
优(100%)
主动协调相关部门，全面 开展各项工作，流程运作 非常顺利 主动、及时地走访政府相 关部门，与其沟通融洽， 使企业各项工作顺利开展 注重后辈人材的发掘，有 计划、有针对性地提供培 训、锻炼机会，定期充实 关键岗位人材资源储备库
对客户提出的电信业务需 求能及时协调后端在客户 要求时间内满足
对客户提出的电信业务需 不能满足客户提出业务需 求不能主动协调后端支撑， 求，不能协调后台努力提 能满足客户基本要求，但 供 时限较长不能客户满意
网络分 析的有 效性
对话务量数据比较熟悉和 敏感，知道从其它系统得 到有用数据进行系统分析 的途径。对网络、网元情 况了解，分析推断的结论 与事实基本吻合，基本上 能指导问题的解决
良(75%)
能够协调相关部门开展各 项工作，流程运作没有严 重问题 能按计划与政府相关部门 沟通，基本能开展各项工 作
中(50%)
基本能协凋相关部门开展 各项工作，流程运作有较 少问题 基本能与政府相关部门保 持沟通，但工作开展不顺 利
差(0%)
无法协调相关部门开展工 作，流程无法运作
不能与政府相关部门保持 联系，各项工作无法展开
对话务量数据了解一般， 但不敏感，不会从其它系 统得到有用数据进行系统 分析。对网络、网元情况 了解一般，分析推断的结 论与事实在方向上大体吻 合，须经进一步分析后， 才能指导问题的解决
对话务量数据不了解，但 不敏感，对网络、网元情 况不了解，分析推断的结 论与事实在方向上不吻合， 须其经从新分析。
第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最 有影响的几个指标 示意
各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数
-7.9%
4.5
-10.6
2.6
大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化, 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大
• 每个KPI权重一般不高于30%
• 过高的权重易导致该员工“抓大头
扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象
• 每个KPI权重一般不低于5% • 权重一般取5的整数倍
财务部
年
•收入增长率 • 用户人均收入