中国移动移动客户分层分级服务方案(上会版本V44)

考核内容：设定服务标准动作（服务的内容、服务的频次）加强对服务过 程的管控，使得各项服务内容得到有效执行，最终达到“结果考核”的要 求； 考核频次：按旬考核
客户视角：通过三方外呼、系统检测以满意度、离网率、忠诚度等综合指 标验证服务效果 管理视角：集团关系维系服务标准达标情况 考核频次：按月考核
示例：考核标准
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三、整合服务渠道、提升服务渠道支撑能力
1. 确定各个渠道的定位和特征； 2. 基于CSC模型，明确集团客户渠道、服务、客户三者之间的匹配； 3. 梳理各渠道之间协同的工作机制，实现多渠道联动； 4. 梳理基于多渠道联动的集团客户服务流程。
渠道定位
通过服务渠道的功能定 位，明确各个渠道的服 务能力和渠道特征
三者匹配
梳理流程
通过渠道功能定位，明 梳理出重点服务项目 确服务渠道和服务内容、 的工作流程，细化服 服务对象的匹配，结合 务执行在各渠道之间 客户细分和差异化服务 的分工和流转 的匹配，实现渠道、服 务和客户三者匹配
实现联动
从各个渠道承载的服务 内容和服务对象出发， 梳理各渠道之间的协同 工作机制，明确各项服 务中各渠道的工作分工， 建立多渠道联动机制
1、优化集团客户服务内容，为客户提供全方位服务，提升集团客户的满意度； 2、显性集团客户服务层级差异，为客户创造良好感知，提高忠诚度； 3、以服务促营销，通过专业化服务，促进信息化推广，增强合作粘性； 4、构建集团客户市场第一道防线，形成立体化的集团服务触角。
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目录
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成都公司分层分级服务实施背景 成都公司分层分级服务体系架构 2011年分层分级服务实施工作目标及近期重点工作
深化集团客户市场细分 完善集团客户服务标准 初步构建服务渠道协调
强化服务评估机制
锁定分层集团客户群体
完服善务服标准务与标客准户细是分关的键匹配！
提高渠道服务能力 促进服务能力提升
●百强、A类、B类、C类； ●高层、中层领导、普通成员 ●集团法人客户、个人客户
●根据客户需求梳理 客户服务标准； ●统筹客户服务资源
1、集团关系维系达标标准
2、集团服务标准动作
针对客户的个人属性
针对客户的集团属性
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分层分级服务体系推进路标
<主要工作及目标>
目标：制定和实施分公司 可执行，市公司可监控的立 体化服务体系，为客户提供 具备良好感知的有价值的集 团客户服务链，有效提升 2011年集团客户服务整体满 意度。 主要工作： ① 深化客户细 分 ②制定服务标准、完善服 务内容③ 制定详细的验证标 准。 ④初步建立多渠道协同。
2011年集团客户分层分级服务方案
集团客户部 2011年1月
目录
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成都公司分层分级服务实施背景 成都公司分层分级服务体系架构 2011年分层分级服务实施工作目标及近期重点工作
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背景与目的
集团客户是中国移动重要战略客户群体，是未来电信市场竞争的焦点，做 好集团客户服务工作，既是公司维系及强化客户关系的重要手段，也是为客户 创造价值，提高客户满意度、忠诚度，同时更是公司面向未来的战略重点。为 进一步促进全市集团客户服务水平的整体提升，推动基于客户价值管理的“差 异化”服务机制的建立，成都公司不断完善集团客户服务体系及通过对集团客 户进行分层分级服务，以达到以下目的：
已完成
一、完善集团 客户分类标准， 加强客户细分
二、制订服务 标准，统筹服 务资源，提升
服务水平
• 以客户服务需求为核心， 以客户细分为基础，梳理 并匹配服务标准，统筹服 务资源。
近期重点工作
贯穿全程
• 引入三方测评及系统验证， 加强对客户经理营销能力 的考查评估，促进客户经 理服务营销能力提升。
四、完善服务 评估机制，促 进服务提升
服务标准和规范
服务资源
更贴近一线的服务资 源与服务标准匹配， 更流畅的渠道协同
更细化 的服务 规范和 标准， 更强的 可操作 性
个人属性服务
①基础服务 日常服务、投诉响应…
②增值服务 首席拜访、备机服务、免
预 存开通国长国漫…… ③延伸服务
体验终端、联盟商家体验 卡……
集团属性服务
匹配
实物礼品类别 日常拜访礼品、特殊终端 等。 电子兑换类别 生日关怀、联盟商户体验 卡。 低值易耗品类别 服务硬件（折叠桌椅）、 备机、网络测试终端
延伸服务：●面向竞争和项目拓展的精准营销，有严格
的审批流程；
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基本 服务
个人属 性服务
增值 服务
延伸 服务
集团属性服务
现有服务项目 日常服务 投诉响应 首席拜访
生日节日问候 俱乐部服务
备机服务 免预存开通国长国漫
体验终端 联谊活动 联盟商家体验卡 驻点服务 网络监测 售后服务 集团专属优惠
个人属性服务——基本性服务
能力
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• 建设集团热线、营业厅、 SA、电话经理集团服务 渠道，逐步形成面向集团 客户的“全方位”“立体 化”服务营销渠道。
一、“三维”细分客户
＊根据客户服务需求，将集团服务细分为集团服务和集团成员服务； ＊根据集团价值，以移动公司经分评估分； ＊根据客户个人价值，以其在集团中职位细分。
按客户属性分
●功能加强：营业厅、热线、 电话经理 ●流程完善：协调机制
●结果类评估：“产品”、 “渠道”、“业务宣传” 三方面整体满意度构成； ●过程类评估：客情关系 达标
实现服务对象的细分，凸显服务的显性化，体现服务价值化，形成立体的服务触角，构筑集团
客户市场第一道防线。
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分层分级服务体系建设步骤
• 增加“三维”客户细分维 度，提升对集团客户市场 的准确细分程度
基本服务 增值服务 延伸服务
原有服务项目 日常服务 投诉响应 网络监测 首席拜访 挂牌驻点
生日和节日问候 业务优先试用
集团积分 联谊活动
基本服务：●●客客户户认经为理服标务准“动必作须，有可”考；核，可验证；
增值服务：●●在资服源务共过享程性中，提可供重的复越使多用，，客涉户及就客越户满面意广；，
可灵活授权使用；
客户类别
挖掘服 务诉求
差异化的服务内容 及标准动作
按客户 属性分
按集团 属性分
按社会 地位分
集团 个人
百强 A类 B类 C类
高层领导 中层领导 普通成员
畅通、便捷、优惠
基本型需求
关怀、沟通、时尚
增值型需求
专享
延伸型需求
从个人客户及集团客户 两个视角出发，制定差 异化的服务内容，明确 客户经理服务标准动作。
明确
匹配
制定
管理
测算
服务内容 服务资源 服务细则 服务资源 服务成本
基本性服务：客户经理标准动作，可考核，可验证
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明确
匹配
制定
管理
测算
服务内容 服务资源 服务细则 服务资源 服务成本
个人属性服务——增值性服务资源匹配
增值性服务：资源共享性，可重复使用，涉及客户面广，可灵活授权使用
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明确
匹配
制定
<主要工作及目标>
目标：完善渠道协同， 实现渠道服务的一致性，凸 显服务显性化，形成立体的 服务触角，构筑集团客户市 场第一道防线。 主要工作：2011年工作 的基础上、在分层分级体系 中实现立体化的渠道运作。
2012年 完善期
2011年 启动期
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<主要工作及目标>
目标：发掘服务工作短 板，巩固工作成果，对体系 进行完善和巩固，形成成熟 的，可良性运作的分层分级 服务体系。 主要工作：在2011和 2012年工作的基础上，对服 务内容和服务规范进行补充 和修订，优化服务流程，完 善服务渠道。
服务项目与服务资源的匹配缺乏规范，严重影响服务资源投入和分配的有效性和检验性。
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成都公司分层分级服务体系架构
以客户服务需求为核心，基于现有的集团客户细分，对服务规范和标准进行细化，使之更 具可操作性，对服务标准和服务资源进行匹配，通过多种服务渠道的协同整合，贯穿更加多样 化的服务验证机制，形成一条能为客户提供具备良好感知的有价值的集团客户服务链，同时更 加贴近成都集团客户市场。
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三、整合服务
渠务下道支，步撑提能升工力服作(10月-12月)
• 建设集团热线、营业厅、 SA、电话经理集团服务 渠道，逐步形成面向集团 客户的“全方位”“立体 化”服务营销渠道。
近期重点工作----服务标准
明确
匹配
制定
管理
测算
服务内容 服务资源 服务细则 服务资源 服务成本
通过对集团客户需求的分析，以及区县分公司客户经理、服务主管、集团部经理的座谈， 以提升客户感知为出发点，对原有服务项目进行完善和细化，具体如下：
多渠道协同
客户经理 SA 集团热线 营业厅
服务对象
百强ABC类集团关键联系人 （重要核心成员、 重要普通成员）
驻点服务 网络监测 售后服务 集团专属优惠
更有效的服务验证， 更多样化的评估方 式
服务验证
三方测评、系统验证、主管跟访……
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分层分级服务体系建设
• 增加“三维”客户细分维 度，提升对集团客户市场 的准确细分程度
监控手段
服务质量测评：第三方公司通过黑客暗访、电话 调查核实服务情况； 系统数据验证：通过ESOP等系统数据抽验，衡量 服务执行情况。
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省公司分层服务体系细则
部分服务项目资源消耗较大，但客户感知不明显，如集团积分； 缺乏对服务规范、操作细则的说明，只明确“提供与否”难以在实际的服务执行过程中形 成统一的实施标准；
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省公司分层分级服务体系架构
以客户需求为核心，按集团类别细分，针对关键联系人建立可执行的集团客户分层服 务标准，建立了响应速度、服务频率、提供与否、提供程度、覆盖范围五个维度的差异化 服务标准。
服务对象
落地措施1：差异化服务 类别
三大服务类别
①基础服务 日常拜访、业务咨询、
集团积分、投诉响应… ②增值服务
注：CSC模型——通过客户需求特征和业务渠道的使用偏好分析、渠道功 能定位分析和服务特征分析，建立客户、服务和渠道三者之间的关联关系
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四、完善服务评估机制，促进服务提升
通过服务结果、服务过程的多维度验证有效提升外部的客户感知和内部的基层管理
过程管 • 对分公司 控 • 对客户经理
结果考 • 对分公司 核 • 对客户经理
首席客户经理、挂牌驻 点、节日问候、信息化优先 试用… ③延伸服务
专享商务服务、俱乐部活 动…
ABC类集团关键联系人 （重要核心成员、重要普通成员）
原则一： 价值差异化
原则二： 目标导向 原则三： 可监控可执行
落地措施2：差异化服务 标准
五大服务标准
① 响应速度 ② 服务频率 ③ 提供与否 ④ 提供程度 ⑤ 覆盖范围
2013年 成熟期
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成都公司分层分级服务实施背景 成都公司分层分级服务体系架构 2011年分层分级服务实施工作目标及近期重点工作
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2011年分层分级服务体系建设的目标
以客户需求为核心，对集团客户类型、服务标准、服务内容进行细分、匹配以及整合，贯 穿服务验证机制，制定分公司可执行，市公司可监控的立体化服务体系，为客户提供具备良好 感知的有价值的集团客户服务链，有效提升2011年集团客户服务整体满意度。
集团 个人
按集团属性分
百强 A类 B类 C类 9
按社会地位分
高层领通过客户服务需求调研，挖掘服务诉求，完善原有的服务内容，以满足客户个性化的需 求；
2. 从集团法人客户和个人客户两个视角出发，分别制定针对两个客户层面的服务内容； 3. 结合客户层级和差异化需求，针对性制定差异化的服务标准和规定动作。
完善集团客户 分类标准，加 强客户细分
制订服务标准， 统筹服务资源， 提升服务水平
• 以客户服务需求为核心， 以客户细分为基础，梳理 并匹配服务标准，统筹服 务资源。
• 引入三方测评及系统验证， 加强对客户经理营销能力 的考查评估，促进客户经 理服务营销能力提升。
完善服务评估 机制，促进服
务提升
整合服务渠道， 提升服务支撑
管理
测算
服务内容 服务资源 服务细则 服务资源 服务成本
个人属性服务——延伸性服务资源匹配
延伸性服务：面向集团竞争和拓展，单项报批并有严格的审批流程
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集团属性服务——服务资源匹配
明确
匹配
制定
管理
测算
服务内容 服务资源 服务细则 服务资源 服务成本
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日常服务（基本型）
明确
匹配
制定
管理
测算
服务内容 服务资源 服务细则 服务资源 服务成本
集团属性 个人属性
服务
服务
基本型需求：客户认为服务“必须有”，不提供服务，顾客不满意；提供时 无所谓满意不满意，集团客户充其量满意。 增值型需求：在服务过程中提供的越多，客户就越满意;当不提供这些服务时，顾客也不满意。 延伸型需求：不提供则客户无所谓，当提供了这类服务时，客户就会增加满意度，从而提高顾客的忠诚度。