KPI绩效管理体系与薪酬分配制度
绩效考核与薪酬体系
绩效考核与薪酬体系绩效考核与薪酬体系效考核与薪酬体系设计课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。
作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。
由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加!课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评;认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
培训对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
绩效考核课程大纲：一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?短期考核还是长期考核?短期利益还是长期利益?关键业绩还是非关键业绩?绩效管理如何与战略接口?KPI成绩与奖金挂钩的问题?2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;传统文化对绩效管理的影响为什么没有人愿意做A?为什么推行绩效管理这么困难?3、管理基础对推行KPI的影响二.KPI操作中的几个基本问题1、什么是目标与指标2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对4、职能部门的定性指标，该如何操作?三.建立KPI体系的方式方法：如何在公司建立KPI体系呢?方法很多，各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围2、价值树的操作模式与优点缺点3、鱼骨图与头脑风暴法四.平衡计分卡1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;五.如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系2、分解指标的2种基本方法3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六.指标词典的编制指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、财务指标定义时，需要注意的问题;3、非财务指标，定义时需要注意的问题;3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供?4、几个有问题的KPI的定义的分析;七.确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?1、设定目标的痛苦;2、目标订不准怎么办?3.没有历史数据怎么办?4、竞争，资源，能力对目标的影响;5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法6、长周期的目标如何分解到短周期;7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法;八.绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?1、年考考什么?月考考什么?2、长周期与短周期;3、不同层次与职能部门的周期;4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式九.主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用?如何解决这个问题呢?1、KPI所无法解决的问题;2、主要绩效与基础绩效的关系;3、如何在实践中运用主基二元考核法;十、绩效面谈与沟通1、计划阶段的绩效沟通2、辅导阶段3、考核阶段的绩效沟通4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;2、推行的程序;3、公司政治与绩效管理的推行4、绩效管理与企业文化;薪酬体系设计课纲：一、岗位分析的作用与意义1、岗位分析的作用;2、为什么岗位分析总是做不好?二、岗位分析的方法1、组织与部门职责与岗位职责的关系2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法;三、岗位分析的步骤与流程1、组织结构设计与流程设计;2、部门职责设计;3、岗位职责设计;4、岗位任职资格设计;5、常见的岗位设计的误区与错误;四、岗位说明书的运用1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;2、岗位说明书在培训中的运用;3、岗位说明书在招聘中的运用;4、岗位说明书在考核中的'运用;引子：薪酬在人力资源价值链的位置;一、薪酬管理中与设计核心问题1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;3、薪酬管理中的几个核心问题;二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性1.内部公平性的常用工具——职位评估;2.职位评估中常见的问题3.职位评估案例三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性1.什么是外部公平性;2.解决外部公平性常用的工具;3.如何确定薪酬水平?四、薪酬与能力的关系1.薪酬如何影响员工能力;2.如何评估员工能力;3.能力薪酬的设计;五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;2、几种模式优缺点的对比;3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?六、奖金设计与外部因素的影响1、老总的奖金究竟该不该发?2、采购经理的奖金究竟该不该发?3、如果过滤外部因素的影响;七、薪酬设计的公平问题1、业务部门与业务部门的平衡;2、业务部门与职能部门的平衡;3、能力差的人与能力强的人之间的平衡;八、业内各部门奖金设计的要点1、销售部门提成制，还是奖金制?2、项目类型工作奖金的设计;3、生产部门奖金的设计;4、年薪制奖金的设计;九、奖金的周期1、奖金周期与考核周期;2、年终奖还是年中奖;3、时机选择要考虑的要点;4、奖金的滞后性;十、奖金在收入中所占有的比例;1、100%奖金与100%固定;2、不同类型人在收入中奖金的比例;十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展十二、薪酬设计需要考虑的其他问题1.薪酬与企业文化2.薪酬与工作模式十三、薪酬设计的过程与步骤1.薪酬设计的几种方法2.薪酬的调整难题讲师介绍：蔡巍蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
绩效考核与薪酬方案5篇
绩效考核与薪酬方案5篇绩效考核与薪酬方案（精选篇1）一、考核目的通过有效的绩效考核机制提高食堂工作人员的素质、能力和工作热情。
促进管理者与教职工之间的沟通与交流，在学校内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围，增强团队的凝聚力。
二、考核周期月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月5日前，遇节假日顺延。
期末考核：学期中各月月度考核各项目平均分的均值的50%和期末总评结果的50%总计，考核时间为每学期学生统一考试完成的第一天。
三、主要考核指标对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂人员绩效考评实施细则》。
四、考核结果使用1、月度考核结果以100分为标准，并将其考核结果均值的50%纳入期末考核2、期末考核结果期末考核结果由月考核结果均值的50%和期末总评考核结果的50%组成并将其结果作为食堂人员晋级、年终奖金发放等的重要依据。
五、考核申诉食堂人员对月度绩效考核有异议，可以进行申诉至考核领导小组，考核领导小组将在接到申诉的3个工作日内予以答复。
组长：___成员：___、___、___、___绩效考核与薪酬方案（精选篇2）为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性，考虑有效销售激励制度的完整性，以及员工的稳定性，同时为更好激励员工高效地工作和创造良好的企业文化氛围，特制定本草案。
一、薪酬体系：1、薪酬组成结构：1、1基本工资+补贴+销售奖金；1、2本地员工增加交通补贴；外派员工公司安排住宿增加异地工作补贴，但不享受交通补贴；1、3非经济性报酬：在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参与企业管理；企业方面让员工有实现价值的机会；关怀员工个人生活，有公司如家感觉。
2、基本工资标准：一级置业顾问：800元/月二级置业顾问：650元/月三级置业顾问：500元/月四级置业顾问：400元/月实习置业顾问：350元/月3、补贴组成及标准：生活补贴：100元/月医疗保险补贴：20元/月养老保险及其他：100元/月交通补贴：130元/月异地工作补贴：130元/月二、销售奖金组成及标准销售人员奖金的计算：销售人员奖金实发额＝个人奖金应发总额_业绩提成比例1、个人奖金应发总额＝销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖（1）销售数量奖销售人员超额完成个人任务指标的，按100元／m支付奖金，超额指标达到50％以上的部分，按120元／m支付奖金，上不封顶。
KPI绩效考核规章制度7篇
KPI绩效考核规章制度7篇KPI绩效考核规章制度精选篇1第一章总则第一条为使员工薪酬管理规范化，特制定本制度。
公司有关薪酬核定、薪酬计算、薪酬发放，除另有规定外，一律按本制度执行。
第二条原则：1.建立明确的分配制度。
根据不同部门的工作性质与特点，建立合理的分配方式与制度，以适应不同部门的需要。
同时利于各级管理者有效管理员工，以实现关键目标。
2.建立合理的工资构成体系并与企业效益、个人业绩挂钩。
员工收入不仅体现工作能力与所承担责任，而且更强调对绩效的倾斜。
3.建立积极的激励机制。
鼓励员工提高自身能力，承担更大责任，从机制上激发员工的上进心。
同时建立完善合理的考核机制，做到多劳多得按能取酬。
在准确传达公司管理要求的基础上，表彰绩效突出的优秀员工。
第三条公司采用月薪制度，即每月发放工资及相应的福利。
第四条严格遵照国家有关法律法规，由企业与个人分别缴纳各自所应承担的税费(如个调税、社保等)。
第五条本规定适用于与公司签订正式劳动合同的员工。
兼职员工可参考本规定参照执行。
第二章薪酬的构成第六条员工薪酬由月薪资、福利、奖金组成。
月薪资由基本工资、岗位工资、绩效工资、司龄工资、区域津贴、特殊津贴与其他津贴组成。
第七条薪资各部分组成及定义：1.基本工资：根据员工所获得的国家承认的最高职称或学历、结合任职资格体系的有关规定来确定。
公司任职资格评定的薪等国家承认的职称国家承认的学历基本工资(元)高级职称博士_中级职称硕士_初级职称本科_技术员大专_技工中专_高中(含以下)_2.司龄工资：司龄工资体现公司对长期服务员工的奖励，初始额为50元，每增加一个年度，增加50元，满_年后不再增长。
司龄工资从转正后第二年开始核发。
3.区域津贴与其他津贴组成：1)区域津贴体现公司对驻外员工的生活补贴;区域津贴为每月300元(其中_、_地区为每月500元);在本地招聘的员工不享受区域津贴。
2)其他津贴根据经营需要另文规定。
4.岗位工资：由员工在企业中承担的岗位责任大小来确定，并以岗位的责任、贡献、市场价值以及企业对岗位的需求作为评测依据。
零售行业绩效管理体系与薪酬分配体系
升服务质量。
03
重视团队合作
零售行业的运营需要各个部门之间的紧密合作，因此绩效管理体系需要
强调团队合作和跨部门协作。通过评估团队目标完成情况、团队协作能
力等，鼓励员工更加关注团队整体绩效。
零售行业绩效管理流程
设定目标
根据企业战略和年度计划，制定明确的绩 效目标，包括关键绩效指标（KPI）和期 望达到的目标值。
1 2
定期审查和更新绩效和薪酬体系
零售企业应定期审查和更新其绩效和薪酬体系， 以适应市场变化和公司发展需求。
建立反馈机制
为员工提供一个反馈机制，以便他们能够表达对 现行体系的看法和建议。
3
激励员工参与
激励员工参与绩效和薪酬体系的改进过程，以提 高员工的认同感和参与度。
完善绩效与薪酬体系的配套制度建设
方案缺点
可能会导致部分员工为了追求 高岗位等级而忽略自身能力的
提升。
基于市场的薪酬分配方案设计
方案目标
确保员工的薪酬水平与市场价 格相匹配，提高员工竞争力。
方案内容
根据市场调查数据设定薪酬标 准，确保员工的薪酬水平不低 于市场平均水平。
方案优点
确保员工的薪酬水平与市场价 格相匹配，提高员工竞争力。
为员工提供培训和发展机会，提高员工的 技能和知识水平，增强员工的竞争力。
03
零售行业员工绩效考核指 标设计
销售人员的考核指标设计
销售额
根据销售人员的销售额，评估其业绩情 况，并激励其提高销售量。
销售利润
结合销售额和利润，评估销售人员的综 合业绩，引导其提高利润水平。
新客户开发
鼓励销售人员积极开发新客户，扩大销 售网络。
制定明确的绩效和薪酬目标
绩效考核及薪酬分配方案7篇
绩效考核及薪酬分配方案7篇绩效考核及薪酬支配方案（精选篇1）一、绩效考核治理小组工作章程（一）医院绩效考核治理小组在医院法人代表的直截了当领导下开展工作，要紧对医院绩效考核目标值实施有效评估。
（二）绩效考核治理小组组织结构1、坚持公开、公正原则，坚持民主集中制和规范治理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部治理持续、健康进展；2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。
（三）绩效考核治理小组组成结构1、组长：医院法人代表或党委书记；2、副组长：医院党委书记或副书记；3、组员：院级副职行政领导、医务科、护理部、财务科、质控核算治理部、人事科、医院感染治理科、科教科、药学科、纪检监察等线管部门的负责人；4、受法人代表托付，绩效考核治理小组的行_调事务由担当绩效考核行政职能的部门（人事科）负责。
（四）绩效考核治理小组的要紧工作任务1、建立、健全医院绩效考核治理体系，对相关科室提出的绩效考核项目与标准进行审议；2、补充、修订、完善医院绩效考核治理制度和绩效考核标的目标值；3、跟踪并评估科室绩效状况，指导科室改进治理缺陷，对存在询问题准时提出改正措施或惩戒意见；4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核状况并作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据；5、对有争议的绩效考核项目及治理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核治理效率。
（五）绩效考核治理小组实行民主集中制工作制度。
（六）召开绩效考核治理小组会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。
（七）绩效考核治理小组，依照需要争辩的询问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。
（八）绩效考核治理小组的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核治理的执行依据。
（九）在本工作章程（试用）具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由人事科提交绩效考核治理小组争论准备。
（十）本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符的，按本文件规定执行。
KPI绩效管理体系及薪酬分配
副总经理 （市场营销）
副总经理 （工程技术）
财务总监
审人 经 计力 营 监资 管 督源 理 部部 部
市 场 营 销 部
项 目 部
项 目 公 司
总 经 理 办 公 室
工 程 技 术 部
财 务 部
控股公司 参股公司
2
本文件的主要内容
• 部门的工作职责 • 组织的定岗定编 • 部门主管职位以上人员的职位说明书
负责项目后评估工作中项目成本、工程进度、工程质量方面的评估工作
8
项目筹备组功能描述
人
经
力
营
资
管
源
理
部
部
审
财
计
务
监
部
督
部
市
工
场
程
营
技
销
术
部
部
总 经 理 办 公 室
项目筹备组
项目部
内部立项后，统一安排立项和整体方案设计工作
协调管理市场营销部办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项 目开工的各种手续
3
市场营销部功能描述
人
经
力
营
资
管
源
理
部
部
审
财
计
务
监
部
督
部
市
工
场
程
营
技
销
术
部
部
总 经 理 办 公 室
项目筹备组 项目部
负责公司市场研究工作 整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等
项目开发工作 负责寻找潜在开发项目机会 负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案 负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作 协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工 的各种手续 负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作 4
KPI绩效考核管理办法(新)
KPI绩效考核管理办法(新) XXX绩效考核管理办法KPI绩效考核管理办法一．总则1.1为充分调动企业员工的工作积极性和主动性，建立有效激励与约束机制，客观准确评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，肯定和体现员工价值，激发员工潜能，提高员工工作热情，使员工积极、主动、高效地完成工作。
保证员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致，促使企业、部门和员工共同发展。
为员工的晋升、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠依据。
1.2公司全员绩效考核是指以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，保证公司持续发展的有效管理方法。
1.3公司通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、职务调整、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；提升公司整体绩效，实现员工、部门、公司的共同发展。
二．适用范围2.1公司实行全员绩效考核，本办法适用于公司所有人员。
三．关键词解释：XXX绩效考核管理办法3.1KPI定义：把对绩效的评价简化为对几个关键目标的考核，将关键目标作为评价标准，把员工的绩效与关键目标作出比较的评价方法，使目标管理法的有效施行，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要义务，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量目标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效目标（Key Performance Indicator）以下均简称KPI。
3.2绩效计划：绩效计划是一个确定组织对员工绩效期望并获得员工认可的过程，由部门负责人与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。
如有调整，双方需进行沟通确认。
四考核原则4.1公司绩效考核遵守逐级考核原则、双向沟通原则、目标确定原则、一致性原则、客观性原则、公平性原则、公开性原则、保密原则。
绩效分配制度
绩效分配制度绩效分配制度：绩效分配制度薪酬分配制度任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系。
因此如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是我公司向一流的管理水平迈进的重要一步。
本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量我公司从管理层到每位员工的业绩表现，充分沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。
在考虑业绩指标的同时，辅以综合素质的考核，另外还涉及内部满意度的调查，从而使该制度对员工的考核更全面、客观、公正与有效。
1、总则、公司采用以年薪制为基础，结合福利及奖金分红的薪酬分配制度，每年度为一个周期进行考核计算。
分配制度与公司考核制度及福利制度挂钩，由行政部、财务室进行结算发放。
部分组成。
年度收入基数在〘岗位申请表〙中确定。
其中岗位工资由基本工资和职务津贴组成按月发放。
职务津贴为岗位工资减去基本工资，基本工资根据〘全日制劳动合同〙约定为准。
绩效奖金根据〘年度个人kpi绩效考核表〙计算，按年度结算。
日常福利根据公司每年的〘日常福利计划〙执行。
社会保险指养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险。
、该薪酬分配制度适用于公司所有正式员工。
、员工试用期一般为2个月，试用期工资为岗位工资的80%。
2、各部门各岗位年收入基数、提成比例基数、生产部a生产部总监：万元b项目经理：万元c建筑专业负责人：万元d结构专业负责人：万元e设备专业负责人：万元f方案专业负责人：万元g建筑工程师：万元h结构工程师：万元i设备工程师：万元j方案设计师：万元k助理工程师：万元【绩效分配制度】l助理方案设计师：万元、行政部a行政部总监：万元b财务主管：万元c人事主管：万元d信息主管：万元e行政助理：万元、业务部a业务部总监：万元b区域业务经理：万元c业务组主管：万元d高级业务员：万元e中级业务员：万元f初级业务员：万元3、具体执行办法、为鼓励各个岗位由最优秀的人员担任，发挥更大的作用，对岗位申请的人员的个人年收入基数或提成比例进行浮动。
医院绩效考核与薪酬分配
建立科学的考核指标体系
根据医院实际情况，制定全面、量化的绩效考核 指标，确保考核结果客观、公正。
加强考核与薪酬的衔接
建立考核结果与薪酬调整的联动机制，使考核结 果真正应用于薪酬调整。
ABCD
完善薪酬体系设计
充分考虑医护人员的工作特点和技术价值，建立 多元化的薪酬结构，激发员工积极性。
完善反馈机制
加强绩效考核结果的反馈和沟通，帮助员工了解 自己的不足之处，促进持续改进。
03
护士绩效考核与薪酬分 配
护士绩效考核指标
工作量
包括护理患者的数量、护理时 长等，反映护士的工作负荷和
效率。
工作质量
如护理操作规范、患者满意度 等，反映护士的工作质量水平 。
团队协作
如与其他医护人员的配合程度 、团队贡献等，反映护士的团 队协作能力。
护理技能与知识
如培训考核成绩、护理技术操 作熟练度等，反映护士的专业
医院绩效考核与薪酬分配的未来发展趋势
信息化管理
借助信息技术手段，实现绩效考核与薪酬分配的自动化、智能化管理， 提高管理效率和准确性。
个性化激励
根据员工的不同需求和特点，制定个性化的激励方案，更好地满足员 工的职业发展需求。
社会监督参与
加强与社会各界的沟通与合作，引入第三方评估机构对医院绩效考核 与薪酬分配进行监督和评价。
技能和知识水平。
护士薪酬分配制度
基本工资
根据护士的职称、学历、工作经验等确定基 本工资水平。
奖金福利
根据医院整体效益和护士个人表现，给予一 定的奖金和福利。
绩效工资
根据绩效考核结果，结合工作量、工作质量 等因素确定绩效工资。
培训晋升
为护士提供培训和晋升机会，激励其职业发 展。
薪酬管理与绩效管理制度(精选7篇)
薪酬管理与绩效管理制度（精选7篇）最新薪酬管理与绩效管理制度（精选7篇）制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。
我们该怎么拟定制度呢？下面是我整理的关于最新薪酬管理与绩效管理制度的内容，欢迎阅读借鉴！最新薪酬管理与绩效管理制度（篇1）一、总则第一条根据公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。
其次条本制度适用于公司全体员工(试用工和临时工除外)。
本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。
二、工资结构第三条员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。
第四条工资包括:基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。
第五条固定工资是依据员工的职务、资格、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作酬劳。
固定工资在工资总额中占40%。
第六条绩效工资是依据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资酬劳，每月调整一次。
绩效工资在工资总额中占0-60%。
第七条员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。
部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。
第八条员工工资扣除项目包括:个人所得税、缺勤、扣款(含贷款、借款、罚款等)、代扣社会保险费、代扣通讯费等。
三、工资系列第九条公司依据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。
第十条管理层系列适用于公司总经理、副总经理。
第十一条职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。
第十二条项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。
第十三条生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。
第十四条营销工资系列适用于销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)。
四、工资计算方法第十六条工资计算公式:应发工资=固定工资+绩效工资实发工资=应发工资-扣除项目固定工资=工资总额×40%绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)第十七条工资标准的确定:依据员工所属的岗位、职务，依据岗位工资一览表确定其工资标准。
KPI绩效管理体系及薪酬分配
KPI绩效管理体系及薪酬分配在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要实现高效运营和持续发展，建立科学合理的 KPI 绩效管理体系及薪酬分配机制至关重要。
这不仅能够激励员工发挥出最大的潜力，提高工作效率和质量，还能够增强企业的核心竞争力，实现战略目标。
一、KPI 绩效管理体系KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是用于衡量员工或团队工作表现的量化指标。
通过设定明确的 KPI，可以将企业的战略目标分解为具体的、可衡量的、可操作的任务和指标，使员工的工作方向与企业的整体目标保持一致。
1、设定 KPI 的原则（1）明确性：KPI 应该清晰明确，让员工能够准确理解其含义和目标。
（2）可衡量性：KPI 必须能够通过数据或事实进行衡量和评估，避免主观判断。
（3）相关性：KPI 要与企业的战略目标和员工的工作职责密切相关，能够反映出员工对企业目标的贡献。
（4）时限性：为每个 KPI 设定明确的时间期限，以便及时进行评估和反馈。
2、 KPI 的设定流程（1）确定企业的战略目标：企业高层根据市场环境、行业趋势和自身发展规划，制定出长期和短期的战略目标。
（2）分解战略目标：将战略目标层层分解到各个部门和岗位，形成部门和岗位的工作目标。
（3）确定关键成功因素：分析实现工作目标的关键因素，找出影响工作成果的关键环节和业务流程。
（4）提取 KPI：从关键成功因素中提取出能够量化和衡量的关键绩效指标。
3、 KPI 的评估与反馈（1）定期评估：按照设定的时间周期，对员工的 KPI 完成情况进行评估和统计。
（2）绩效反馈：及时将评估结果反馈给员工，让员工了解自己的工作表现和不足之处。
（3）绩效面谈：主管与员工进行绩效面谈，共同分析原因，制定改进措施和下一个周期的工作目标。
二、薪酬分配薪酬分配是企业对员工工作成果的回报，合理的薪酬分配机制能够吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力。
1、薪酬体系的构成（1）基本工资：根据员工的职位、工作经验、学历等因素确定的固定薪酬部分，保障员工的基本生活需求。
绩效考核与薪酬制度(全)
绩效考核与薪酬制度（全）一、绩效考核概述绩效考核是企业对员工在一定时期内的工作成果、工作态度、工作能力等方面进行全面评估的过程。
它有助于企业了解员工的工作表现，为薪酬分配、员工晋升、培训发展等提供依据。
绩效考核的目的在于激励员工积极工作，提升个人绩效，从而推动企业整体发展。
二、绩效考核的原则1. 公平性：确保考核过程和结果的公平、公正，让每位员工都能在同等条件下接受评价。
2.客观性：以事实为依据，避免主观臆断，确保考核结果的准确性。
3.全面性：从多个维度对员工进行评价，全面反映员工的工作表现。
4.激励性：通过绩效考核，激发员工潜能，促使员工不断进步。
5.及时性：定期进行绩效考核，及时发现问题，为员工提供改进方向。
三、绩效考核的方法1. 目标管理法：将企业目标分解为部门目标和员工个人目标，以目标完成情况作为考核依据。
2. 关键绩效指标法（KPI）：选取影响企业战略目标实现的关键指标，对员工进行评价。
3. 行为锚定法：将员工的工作行为与预设的锚定等级相对应，进行评价。
4. 360度评估：从上级、同事、下属等多个角度对员工进行综合评价。
四、薪酬制度概述薪酬制度是企业根据员工的工作岗位、工作能力、工作绩效等因素，给予员工相应报酬的一种管理制度。
合理的薪酬制度有助于吸引和留住人才，激发员工积极性，促进企业可持续发展。
五、薪酬制度的构成1. 基本薪酬：根据员工所在岗位、职级、工作经验等因素确定的固定收入。
2. 绩效薪酬：根据员工绩效考核结果，给予的浮动收入。
3. 奖金：包括年终奖、项目奖、优秀员工奖等，用于奖励员工在某方面的突出贡献。
4. 福利：包括五险一金、带薪年假、员工体检、培训等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 长期激励：如股权激励、期权激励等，旨在激励员工关注企业长期发展。
六、薪酬制度的制定原则1. 竞争性：薪酬制度应确保企业在人才市场上的竞争力，以吸引和保留优秀人才。
2. 公平性：薪酬分配应体现内部公平，确保同岗同酬，不同岗位的薪酬差异合理。
员工绩效考核与薪酬管理制度的作用5篇
员工绩效考核与薪酬管理制度的作用5篇绩效考核与员工的工资直接挂钩,因此一份合理的绩效考核非常重要,下面是由我给大家带来的员工绩效考核与薪酬管理制度的作用5篇，让我们一起来看看!员工绩效考核与薪酬管理制度的作用篇1工作业绩1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标)2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态)3.相关技术/品质的控制或改良4.团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能1.业务知识技能、管理决策的能力2.组织与领导的能力3.沟通与协调的能力4.开拓与创新的能力5.执行与贯彻的能力工作素质1.任劳任怨，竭尽所能达成任务2.工作努力，份内工作非常完善3.责任心强，能自动自发地工作，起表率作用4.职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象5.工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度1.服从工作安排，勤勉、诚恳2.团结协作，团队意识3.守时守规，务实、主动、积极4.不浪费时间，不畏劳苦，无怨言5.工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2=分出勤及奖惩(由人事提供信息)Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5+旷工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1+小过次×3+大过次×9=分Ⅲ.奖励：表扬次×1+小功次×3+大功次×9=分总分评估得分分-Ⅰ分-Ⅱ分+Ⅲ分=分级别划分A级(超过标准或达标/优秀或良好)：90~100分;B级(基本达到标准要求/一般)：80~89分;C级(接近标准要求或相差不多/合格)：70~79分;D级(远低于要求标准/差、需改进)：69分以下员工绩效考核与薪酬管理制度的作用篇2一、绩效考核目的1、规范公司网店客服组日常销售工作，明确工作范围和工作重点。
绩效考核与薪酬福利制度优化工作总结
绩效考核与薪酬福利制度优化工作总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业的人力资源管理对于其发展和成功至关重要。
绩效考核与薪酬福利制度作为人力资源管理的核心组成部分，直接影响着员工的工作积极性、绩效表现以及企业的整体竞争力。
为了适应企业的发展战略和市场变化，我们对绩效考核与薪酬福利制度进行了一系列的优化工作。
在此，对这一过程进行全面的总结。
一、优化工作的背景与目标随着企业的不断发展壮大，原有的绩效考核与薪酬福利制度逐渐暴露出一些问题。
例如，绩效考核指标不够明确和具体，无法准确衡量员工的工作贡献；薪酬福利结构不合理，缺乏激励性和公平性，导致员工工作积极性不高，人才流失现象时有发生。
为了解决这些问题，提高员工的工作效率和满意度，我们确立了以下优化目标：1、建立科学、合理、公正的绩效考核体系，能够全面、准确地评估员工的工作表现和业绩。
2、优化薪酬福利结构，提高薪酬的外部竞争力和内部公平性，增强激励效果。
3、促进员工个人发展与企业战略目标的紧密结合，实现企业与员工的共同成长。
二、优化工作的具体措施1、绩效考核体系的优化重新梳理和明确绩效考核指标：通过与各部门负责人和员工的深入沟通，结合企业的战略目标和岗位职责，对绩效考核指标进行了全面的梳理和细化。
确保每个岗位都有明确、可衡量的关键绩效指标（KPI），如工作质量、工作效率、工作创新等。
完善绩效考核流程：建立了定期的绩效评估机制，包括月度、季度和年度评估。
在评估过程中，采用多维度的评价方式，如上级评价、同事评价和自我评价等，以确保评估结果的客观公正。
同时，加强了绩效反馈环节，及时将评估结果反馈给员工，并与员工一起制定改进计划和发展目标。
引入绩效奖励机制：根据绩效考核结果，设立了相应的绩效奖励，如绩效奖金、晋升机会、荣誉称号等，以激励员工积极工作，提高绩效水平。
2、薪酬福利制度的优化进行市场调研：了解同行业薪酬水平和福利待遇情况，为薪酬调整提供参考依据。
调整薪酬结构：将薪酬分为固定工资和浮动工资两部分，其中浮动工资与绩效考核结果挂钩，加大了绩效工资的比例，以体现薪酬的激励性。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
17.11.2020
SHR
7
人力资源管理面临的挑战
中国加入WTO后的人力资源管理
➢加入WTO加剧人才的激烈争夺：
✓ 入世的临近，外资企业加大在华的投资力度，对业内人才的需 求大幅度增加
✓ 对高级技术、管理人才，提供高出国内企业数倍的待遇、出国 培训机会
17.11.2020
SHR
13
人力资源管理实践
“三定”工作 绩效考评 薪酬福利 员工发展 企业文化
17.11.2020
SHR
14
组织结构
人力资源部经理 内部综合管理
人力资源规划和发展 人力资源配置
人力资源培训
薪酬考核管理
区域人力资源管理 事业部人力资源管理 住行福利项目管理
HR规划和组织发展
外部招聘
根据一些国际通行的做法，对一个岗位进行评估（ 等级认定）可从职责规模、职责范围、工作复杂程 度三方面七要素16项指标来考虑，详见《岗位评估 打分表》。
17.11.2020
SHR
23
岗位定编
在岗位设置和岗位评估完成后还要确定每个岗位 上需配置的人数，这一工作称为“岗位定编”
岗位定编工作对于提高组织效率、合理使用人力 资源、保证组织的稳定和发展是非常重要的
17.11.2020
SHR
10
新时代人力资源管理的特点
17.11.2020
SHR
11
人力资源管理新特点
知识经济时代－人才主权时代 面向客户的HRM，面向客户的产品和服务 人力资源管理的重心－知识型员工 人力资源管理的核心－价值链管理 企业与员工的关系的新模式－以劳动契约和心理
契约为双重纽带的战略合作伙伴关系 HRM在组织中的战略地位上升，管理重心下移 HRM的全球化、信息化
同时确定每个岗位上应配置的人数〔定编〕， 以上工作完成后再开始岗位聘任工作，由主管经理进
训，并为每个部门指定了一名接口人员，该人员必须 对接口部门的岗位设置、定编、聘任工作提供全程指 导、咨询和服务，以确保接口部门顺利开展工作并达 到预期结果。
17.11.2020
SHR
40
非经理岗位的“定岗、定编、定员”工作
各部门在进行岗位设置时，要尽可能将三级部组织结 构图的描述细致到每个岗位，然后再认真进行岗位等 级的评估工作〔定岗〕
17.11.2020
SHR
35
工人岗位的评估
工人岗位不区分业务类型，单列序列，序列代 码记为WK。
等级工人中初级工、中级工、高级工在助理一 级岗位内认定，技师在助理二级和中一级岗位 内认定，高级技师定在中二级岗位上认定。未 参加过等级工评定的，由部门在助理一级岗位 内进行认定。
17.11.2020
✓ 良好的运行机制和诱人的职业发展机会对国内的优秀人才形成 很强的吸引力
➢人才抢夺更激烈，留住人才更不易
➢要求HRM必须与国际接轨，HRM比以前更重要，困难更大
。
17.11.2020
SHR
8
人力资源管理面临的挑战
前所未有的创业热情： 高科技企业的神话、风险投资的强力支持使优秀年
轻人的创业热情高涨。创业的梦想、股权期权的诱惑 、灵活的机制对大公司的人才产生强烈的冲击。 出国热的再度生温：
通过岗位聘任工作，可使公司整体人力资源得到合理配置，真 正做到经理员工“能上能下、能进能出”。
17.11.2020
SHR
19
岗位序列 岗位设置 岗位评估 岗位定编 岗位聘任
几个基本概念
17.11.2020
SHR
20
岗位序列
通过对公司相同或相近性质的岗位进行分类，可将公司所 有岗位划分成不同的“岗位族”。每个“岗位族”称为一 个“岗位序列”
➢ 部门经理任组长，成员建议仍为前一阶段参加岗 位评估准备工作的一位主管经理和人事员。
➢ 事业部的工作小组还应包括人力资源部派驻的人 力资源经理。
17.11.2020
SHR
38
部门完成组织结构设计
各部门经理进行本部门的组织结构设计或调整
➢ 部门组织结构图、三级部组织结构图及定编情况 ➢ 各主管经理岗位职责表、岗位等级 ➢ 主管经理候选人、候选人个人简历情况
IT人员全球范围的紧缺吸引国内年轻人到海外读书 、工作、定居。
17.11.2020
SHR
9
人力资源管理面临的挑战
企业发展的自身需求
➢ 企业发展需要大量优秀的高级管理人才及IT专业技术 人才
➢ 必须通过引进外部人才、培训内部人才、学习现代化 技术来大力增强人力资源的竞争优势。
➢ 人力资源的竞争能力对企业整体竞争能力的决定作用 越来越大，从而使人力资源管理的战略地位得到进一 步提升。
17.11.2020
SHR
5
人力资源管理面临的挑战
17.11.2020
SHR
6
人力资源管理面临的挑战
IT企业竞争的空前激烈，引发了IT人才的国际抢夺
大战
➢ IT产业的飞速发展导致国际性IT人才的供不应求，引发国 际人才大战
➢ 人才市场的完善、人才公司的蜂涌而起，加大了人才流速 和人才流量
IT人力资源的新特点
人力资源管理
17.11.2020
SHR
1
人力资源管理的战略使命 人力资源管理面临的挑战 新时代人力资源管理的特点 人力资源管理实践
纲要
17.11.2020
SHR
2
人力资源管理的战略使命
增强员工个人和企业组织的竞争能力 实现企业的战略目标！
17.11.2020
SHR
3
人力资源管理是企业竞争力源泉
17.11.2020
பைடு நூலகம்
SHR
12
人力资源管理新特点
人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增 加，人才流动走向高风险、高回报的知识型企业
沟通、共识、信任、承诺、尊重、自生、服务、 支持、创新、学习、合作、支援、授权赋能将成 为人力HRM的新准则
HRM的核心任务是构建智力资本优势，HR管理 者的角色多重化、职业化
17.11.2020
SHR
18
目的和意义
岗位序列的设计明确了员工的职业发展通道，为员工实现职业 发展和“多梯晋升”打下坚实基础。
根据pay for 3Ps 的原则，员工所在岗位是决定其固定收入的 一个P，通过岗位评估确定每个岗位的等级，可为实现定岗定 薪、换岗换薪、停岗停薪提供依据。
通过岗位定编的工作可有效减少冗余人员，从而提高公司整体 人力资源使用水平，提高组织运行效率。
17.11.2020
SHR
24
岗位聘任
在对所有岗位进行评估并确定岗位等级和编制人 数后，各部门还要进行岗位上的人员聘任，这一工 作称为“岗位聘任”，也可简单称为“定员”。
17.11.2020
SHR
25
总体工作原则 岗位设置的原则 岗位评估的原则 岗位定编的原则 岗位聘任的原则
17.11.2020
17.11.2020
SHR
30
岗位聘任的原则
岗位聘任工作务必做到公平、公正、公开、合理 ，既是对员工负责，同时也避免留下后遗症，给 以后的工作带来难度。
岗位聘任工作是这次工作的重中之重，请各部门 经理在充分尊重主管经理意见的同时严格把关， 不要对员工情绪造成负面影响。
17.11.2020
SHR
SHR
36
整体实施步骤和工作内容
成立岗位评估协调小组 各部门完成组织结构设计并提出主管经理人选
建议名单 各部门进行“定岗、定编、定员”工作 部门岗位聘任汇总文件上报到人力资源部
17.11.2020
SHR
37
成立岗位评估指导小组和工作小组
人力资源部成立岗位评估指导小组。
各部门成立岗位评估工作小组。
人力资源部通过对各部门的意见征询，将所有专业技术岗 位根据工作性质划分成32个岗位序列，另外还有经理岗位 序列和工人岗位序列
每一个岗位序列分成助理一级、助理二级、中一级、中二 级、中三级、高一级、高二级、高三级八个等级中的若干 个等级，具体情况视岗位序列不同而不同。每一等级细分 为三档，以助一（1）、助一（2）、助一（3）、中一（3 ）等表示。
SHR
工作原则
26
总体工作原则
这次岗位设置、定编、聘任工作涉及面广，工作 量大，操作过程复杂，公司总体实施过程采取“同 时启动、把握重点、分步到位”的原则，请各部门 充分认识到这项工作的工作量和工作复杂度，在保 证工作质量的前提下力争配合，使总体工作在一个 月内完成。
17.11.2020
SHR
27
部门经理将上述材料送交分管副总裁预审。同时向 人力资源部通报各主管经理候选人名单
经分管副总裁预审后，上述材料交人力资源部汇总 ，呈送总裁办公会议讨论批准
17.11.2020
SHR
39
非经理岗位的“定岗、定编、定员”工 作
各部门进行“岗位设置、定编、聘任工作实施办 法”的培训。
➢ 培训工作可请人力资源部指定的接口人员参加。 ➢ 人力资源部已经完成了对岗位评估指导小组成员的培
中二级： <25%
三者之和<80％
中三级： <15%
高一级: <1.5% 高二级： <0.5% 高三级: 暂无
二者之和 <1.5%
17.11.2020
SHR
34
专业技术岗位的评估
以上比例以专业技术人员总数为基数 各部门进行专业技术岗位评估工作时要根据岗位
情况实事求是地进行等级认定，以上比例只表示 一个限制条件，中高级岗位不能突破限定比例， 但并不表明每个部门都可以达到这一比例
培训计划和实施管理 业绩考核管理