对联想信息化之路浅谈
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析案例及分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业信息化案例分析企业信息化是一个量身定制的工程，行业不同企业信息化建设的的重点也不同。
在企业信息化建设的同时，需要与之相配套的业务流程，所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手的决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一：联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训1．联想集团实施ERP简介联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。
联想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。
联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司的现实需要与未来发展的冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于达到成功的彼岸。
2000年1月5日，联想ERP正式上线并行；2月14日，新系统独立运行；5月8日，ERP项目再造成功，联想ERP项目正式实施成功！2．联想实施ERP的原因分析第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家至1997年步入高速发展期，从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额，到2005年要完成100亿美元营业额，进军世界500强。
加强企业管理的内部管理，使其尽快实现规范化和现代化，早日与国际先进水平接轨，是实现这一战略目标的唯一途径。
联想外部、内部环境分析
联想外部、内部环境分析一、外部环境分析（1）宏观环境分析①经济环境：首先联想作为中国的民营企业，面对的绝大多数是中国的经济环境。
作为高速发展的发展中国家，中国在改革开放之后经济高速发展，从90年代以后，IT行业兴起并快速发展。
国家对科技开发大量投资，强力支持。
近年来，良好的宏观经济和政策环境为中国IT市场的稳定增长起到了积极的作用;今后，这仍将是行业持续稳定发展的保障。
从经济发展看，2009年国内生产总值335353亿元，比上年增长8.7%，而CPI则比上年下降0.7%。
2010年起央行4次上调存款准备金率，10月20日起同时上调了存贷款准备金率。
自2008年金融危机以来，美国一直在对人民币汇率进行施压，2010年11月10日人民币兑美元汇率达到6.6450创历史新高。
近期国内物价上涨，而经历过08年金融危机之后，许多国家元气大伤，目前都在恢复当中。
从中看出，联想目前所处的环境并不太乐观，但中国国内经济的增长，人民消费水平的提高都将为联想提供有利的条件。
②社会文化环境：随着经济的高速发展，社会文化也在相应的发展。
尤其体现在居民的需求层次大幅度的提高，当代人，特别是年轻一代的价值观念及审美观念发生了巨大变化。
更多的年轻人在产品需求上强调的更多的是创新和前卫。
③技术环境：在联想所处的IT领域，技术发展非常高速，具有开发周期长，成熟周期短的特点。
与美国、英国、日本等西方发达国家相比，中国IT市场还远未饱和，尤其是在信息化应用普及方面，中国企业信息化和区域信息化的不平衡更加大了中国与发达国家之间的差距。
同时，中国在IT技术应用层面还远未成熟，包括信息化基础设施建设、应用系统升级和优化、IT技术与企业业务的融合等方面还拥有很大的改进余地。
因此，随着中国城市信息化和行业、企业信息化进度的加快，中国IT市场拥有巨大的发展前景。
④政治法律环境：中国的政治法律在现目前算是比较健全但还存在一些法律漏洞和不足，诸如企业的技术专利保护不够完善，在‘山寨’产品的侵权处理问题上还存在法律上的漏洞和空白。
柳传志：联想的国际化之路
柳传志：联想的国际化之路柳传志，联想控股有限公司董事长近日，联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志先生应美国加州大学伯克利分校，以及硅谷20家协会联合邀请，在伯克利大学和硅谷进行了题为“联想集团成功并购IBM PC业务——中国企业国际化之路”的演讲。
三大成功经验帮助联想自身升级转型，成功并购IBM PC业务1990年之前，中国的电脑行业实际上是一个闭关自守的行业。
当时的领军人物是长城，由国家投资。
而之所以说是闭关自守，主要是因为进口机器需要批文，并且要征收高额的关税，由于当时中国的电脑又贵又不好用，严重了影响了各行各业对信息化的要求，所以，国家在1991年、1992年前后开始大幅度降低关税，最后在1992年取消了批文，于是很多外国PC企业大举进入了中国，使得中国的电脑厂商几乎溃不成军。
当时的联想还是一个很小的企业。
面临这样的局势，联想进行了研究和分析，讨论在无论资金、技术、人力管理等各方面，都跟国外企业无法比较的情况下，联想到底还能不能坚持自己的品牌。
在柳传志的领导下，联想首先对自己进行了彻底改进，从组织架构到业务模式进行了整体的调整。
这果然让联想的业务得到了长足的发展，到2001年，联想不仅成为了中国市场的第一，更是除日本以外亚洲市场中的绝对第一位。
降低成本：联想对公司的成本问题进行了认真地分析和研究，发现元器件成本占了整体成本的86%，而其他的成本包括人工成本等都相对较低。
加之由于电脑的各个部件均在发展之中，如CPU的价格变换就非常迅速和突然。
因此，如果库存时间长，将对成本造成巨大的影响。
于是，联想明确了主攻方向——如何压缩库存。
此外，选择怎样的订购方式，如何预测市场，每一个细节，联想都做了分析和研究，大幅度地降低了成本。
按需研发：联想一度没有那么多资金能够大量招募研究人员，在开发方面有更大的投资，这就要求联想要更多地集中于市场的要求，把成熟的技术用在产品上来提高毛利。
比如，在1998、1999年Intel 开始普及时，个人买电脑后，除了发烧友以外，一般的老百姓上网很困难。
从ERP到SCM—联想信息化侧记
步。
两次信息化 飞跃
１９ ９ ８年 ， 想 的 Ｍ ＲＰＩ系 统 正 式 上 联 Ｉ
自 己 的 ＥＲＰ （ 业 资 源 管 理 ） 系统 。 企 从 企 业 管 理 的 角 度 ， ＥＲＰ 不 仅 实 现 了 联 想 业 务 流 程 的 简 化 和 规 范 ， Байду номын сангаас
上 线 的 意 义 还 在 于 有 了这 样 一 个 基 础 平
安照 联 想 规 划 的 目标 ：到 ２ ３年 财 ００ ； 成 ６０ ＂ 人 民 币 的 营 业 额 ， 完 ０１ Ｌ元 并 界 ５ ０强 。 实 现 这 一 战 略 目标 的 ０
一
联 想 ＳＣＭ 的 实 施 目 的 ：
一
是 做 好 选 择 题 ，进 行 科 学 的 决
策 ，预 测 和 优 化 的 过 程 。
的 运 作 达 到 统 一 ， 联 想 的 资 金 流 和 业 务 流 能 够 实现 统 一 管 理 ，从 客 户 下订 单 到 给 送 货 结 束 ， 整 个 业 务 的 运 作 过 程 可 以 实 现 实 时 动 态 的 控 制 ， 即 通 过 ＥＲＰ 系 统 可 以 实 时 了 解 到 业 务 运 作 过 程 中每 一 个环 节 的 状 态 。
三是 满足 客 户个 ・ ｌ 和 多 样 化 的 生化 需 求 ，提 高 快 速 响 应 客 户 的 能 力 。
— —
乔松
ｌ核 算 问 题 逐 渐 浮 现 出 来 ，联 想 需 勺 毫强 大 的 信 息 平 台 为 集 团 的 决 策 和
是供 保 障 。
电 脑 两 条 产 品 线 ， 下 一 步 将 推 广 到 笔 记
维普资讯
物 流 与供 应 链 管 理
联想信息化征途
所 有 环 节 必 须 与财 务 紧 密 联 系 ，企 业 运 作 的所 有 过 程 状 态 必 须 实 时 反 映 到 财 务 ，财 务结 果必 须尽快 反馈 到各级 管理 者 以助决策 。
位 提 出 经 营 管理 决 策 和 支持 ；第 二 ，业 务 分析 师 ，业 务单 位 的
早 在 １ ９ 年就 进 入 联 想 的 程 伟 ，经 历 了联 想 从 财 务 的 手 工 财 务 专 家 ，流程 专 家 ；第 三 ，技 术 专 家 ，运 用 先 进 的 系统 进 想 的 财 务 管 理 提 出 了 挑 战 。如 何让 财 务信 息 为决 策 层 提 供 足 够 的 支持 ， 以帮 助 他 们 制 定 企业 发 展 战
工作 效 率虽 然低 ，但 相 对于 当时联 想 几百 人 的规 模 ，还是 能 够应 略 ？财 务管 理 如 何 由 记 录 和控 制导 向转 变 为 增 值 导 向 ？家 业 大
被放 在 了联 想信 息 化的 头等 位置 ，开 启了 联 想用 电算 替代 手 工记 账和 手工 开票 的时 代 。
务如 何 进 行 监 督 与 风 险控 制 ？种 种 问题 为 联 想 上 马Ｅ 系统 打 ＲＰ
下 了伏 笔 。
业 务挂 帅
作为 财 务部 门副 总 经理 的程 伟 参与 了联 想Ｅ Ｐ Ｒ 实施 的全部 阶
账 到 电算 化 ，再 到 财 务 管理 信 息 化 的 全 部 变 革 。在 程 伟 看 来 ，
传 统 的 交 易 记 录 、融 资 和 监 督 活动 。而 所 有这 些 角 色 实现 的一
联 想 财 务 人 员未 来 将 有 三 种 角色 ：第 一 ，经 营顾 问 ， 向业 务 单 个 基 础 ，就 是 财 务 管理 的 信 息 化 ，否 则 财 务 人 员将 只 能 是埋 在
联想公司成功的案例给你的启示
联想公司成功的案例给你的启示
某IT企业成功的案例给我们带来的启示是，不论在任何行业中，为了实现持续的成功与发展，都需要具备以下几个关键要素：
1. 创新：在市场竞争激烈的环境下，创新是企业取得成功的关键之一。
企业应不断
推动创新，探索新的技术和产品，为市场带来新的需求和超越竞争对手的优势。
2. 适应市场：企业要根据市场需求不断调整自己的战略和产品。
只有深入了解消费
者的需求和行为，才能开发出有吸引力的产品并获得市场份额。
3. 品牌建设：打造强大的品牌是企业成功的重要组成部分。
品牌应该在市场中建立
正面形象，赢取消费者的信任和忠诚度。
通过品牌建设，企业能够为产品赋予独特的价值，并提供出色的顾客体验。
4. 团队合作：一个成功的企业必须注重团队合作和员工发展。
培养和激励员工，建
立良好的企业文化和团队精神，是实现企业目标的重要基础。
只有通过协作和互相支持才
能实现企业的长期成功。
5. 社会责任：企业应承担社会责任，并积极回馈社会。
通过关注环境保护和社会公
益事业，企业能够赢得公众的认可和支持，同时塑造积极的企业形象。
总结而言，企业要取得成功，就需要保持创新精神，时刻关注市场需求，打造强大的
品牌和团队合作，并承担社会责任。
这些核心要素将为企业提供持久的竞争优势，并帮助
企业实现长期的成功。
联想政府信息化解决之道——联想IT1for1电子政府解决方案
（ 合理授权 三）
台理 授 权是 政 府机 关 管 理 核 心 强大、 ． 全面组织、 快速 实施 ５开放 交互，
ｉ ｏ １ 府 办 公 自动 化 解 决 方 案 以 Ｔ１ ｒ 政 ｆ 办 公 处 理 为 基 础 ， 业 务 管 理 为延 伸 ． 以 充 分 考 虑 了政 府 行 业 发 展 中常 规 性 的 和 可 变 性 的 因素 ， 为政 府 提 供 了 垒 方 位 的 多
特 点
１Ｂ ｓ ，／ 结构 简单 、易用
只 要 通过 洲 览 器 ， 能使 用 ．帮 助 政 就 府 机关 轻 松建 立 Ｉ ｎ ｔ 用体 系 ． 户端 ｎ ｅ应 客 垒 面 支持 浏 览 器 ． 以 通过 浏 览器 得到 各 可 种 信． Ｒ 剀 务。 系统 设 置 方 便 ． 作 简 单 ． 操 无
个 性 化 定 制 ： 户 可 根据 自身 实 际 用
情 况 ， 制模 块 ， 成 自 己的 应 用 系 统 定 生 支 持 二 次 开 发 ： 在 １ｏ １信 息 管 可 ｆｒ
理 平 台 的 基 础 上 进 行 定 制 开 发 ．灵 活 扩展现 有的应用功能 。
需 复杂 的培 训 ， 可以 熟 练 掌 握 。 ｆｒ 信 就 １ｏ１ 息 管理 平 台提 供 了 完善 的 帮 助 文 件 ．可 以
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联想
政府信息化解决之道
— —
联 想 ｌ ｆｒ 子 政 府 解 决 方 案 Ｔ １ｏ １电
在 政 府 机 构 中 ， 室 是 办 公 的 主 处 体 ， 在 政府信 息系统建 设主要是跨 现
方 案
ｌ ｆｒ 政 府 办 公 自动 化 解 决 方 案 支 Ｔ １ｏ １ 持 灵 活 多 变 的 业 务 应 用 ，对 不 同 隶 属关
联想的成功之道
联想的成功之道联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
1994年在香港上市(编号992)，目前拥有员工11000余人。
1999年和2000年联想集团曾连续2年被评为中国电子百强企业第一名; 2000年7月，入选香港恒生指数成份股;联想昭阳笔记本销量2000年达到11万台，并已连续5个季度国内市场销量第一;2000财年联想电脑整体销量达到262万台，目前联想电脑已连续6年位居国内市场销量第一，并先后6个季度获得亚太市场(除日本外)第一。
联想之所以有今天的辉煌成功，主要得益于企业具有适应市场发展的内部经营机制、国际一流的技术、快速专业的服务体系和集成的信息化系统。
一、深化改革，实现机制创新联想集团是中国科学院体制改革和科技产业化的重要成果，中科院的两次决策对联想的腾飞起到了关键的推动作用。
早在1984年，中科院计算机所在明确控股权的同时，将人事权、财务权、决策权下放给联想，为联想创造了释放能量的最佳环境。
1994年，中国科学院决策层宣布将35%的分红权分给联想员工持股会，于2000年转化为股权。
联想集团董事局主席柳传志后来感慨地说：“这35%是值得树碑立传的”，它调动了联想整体员工的积极性，联想得以再次起飞。
联想集团机制的创新，也促进实现了管理的创新，突出表现在引进和使用人才方面。
目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。
今天的联想员工人数达11200余人，管理、技术和营销人员平均年龄27.39岁，本科以上学历占75.02%，硕士占16.31%，博士占1.44%。
联想已成为员工“没有天花板的舞台”，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。
二、坚持技术领先，提高自主创新能力目前联想已经拥有一支由多位信息技术领域的权威专家、一批年富力强的技术骨干及1200余名基础研发人员组成的研发团队，致力于深入开展前瞻性及基础性研发工作，不断推动着联想整体技术水平的提高。
(完整word版)联想集团的ERP之路
联想集团的ERP之路1998年11月24日，联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会，正式宣布：联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。
会上，联想集团总裁柳传志说：“此次ERP项目建设能否实施成功，将直接关系到公司的生死存亡。
”在国内ERP实施效果不理想的大环境下，联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。
联想集团联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，2000年公司市值达到900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团从在一间小平房里起家，仅有11个人、20万元资本金的小公司，发展到2000年末拥有员工10000余人的巨型集团企业。
联想集团在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点，在欧洲、美洲、亚太设有海外平台，1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名。
联想电脑当年销售量达到125．8万台，连续4年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一。
联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，是国内极具影响力的高科技公司之一。
自成立以来，联想集团始终致力于为中国用户提供基于计算机的信息产品。
联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等Internet接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络产品等多方面，各类产品和技术已成为金融、交通、邮电、商品流通等许多行业中必不可少的企业信息技术手段。
2024年信息化能力学习心得体会(3篇)
2024年信息化能力学习心得体会学习信息化能力是现代社会中不可或缺的一项基本能力，它能够帮助我们更好地适应信息化时代的发展，提高工作效率，扩展学习范围，提升竞争力。
在过去的时间里，我通过参加信息化能力学习培训课程，学习了很多关于信息化能力的知识和技能，并在实践中不断提升自己的能力。
在这个过程中，我积累了一些学习心得体会，下面我将分享给大家。
首先，我认为学习信息化能力需要保持持续学习的态度。
信息化技术在不断发展，更新换代的速度非常快，如果我们停止学习，那么很快就会被时代淘汰。
因此，我们要不断跟进最新的信息化技术动态，了解行业的发展趋势，不断学习新的知识和技能。
在学习过程中，我经常通过阅读专业书籍、参加培训班、网上搜索资料等方式来获取新的知识和技能，以不断提升自己的信息化能力。
其次，我发现学习信息化能力需要注重实践。
光靠理论知识是不够的，我们还需要通过实践来巩固和应用所学的知识。
在学习的过程中，我常常会将所学的知识运用到实际工作中去，或者通过模拟实际情境来练习，以实现理论与实践的结合。
通过实践，我能够更加深入地理解和掌握所学的知识，发现其中的问题和不足，并通过不断改进和修正来提高自己的能力。
另外，我也认识到学习信息化能力需要不断进行自我评估。
在学习的过程中，我会不断地对自己的学习情况进行评估和反思，发现问题所在，并及时做出调整。
比如，我会经常给自己设定学习目标，然后通过检查和评估来看自己是否达到了这些目标。
如果没有达到，我会找出原因，然后进行调整和改进。
通过不断的自我评估，我能够更好地掌握自己的学习进展，发现不足，并制定相应的学习计划和策略来提高自己的学习效果。
此外，我觉得学习信息化能力还需要注重团队合作。
在现实工作和学习中，团队合作是非常重要的，而信息化能力学习也不例外。
比如，在学习的过程中，我会积极参与小组活动和团队项目，与其他人共同交流和学习。
通过团队合作，我能够接触到不同的观点和想法，学习到更多的知识和经验，并能够学会与他人合作和协调工作。
联想的国际化发展及其优势分析
联想的国际化发展及其优势分析一、公司简介1984年，是中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC(personal computer个人电脑）生产厂商。
自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。
二、集团组成联想集团全球分为2大总部，第1个是位于中国北京市联想集团全球行政总部的所在地联想中国大厦，第2个是2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务时在纽约刚设立的临时总部，称为联想国际。
而中国北京市联想集团联想中国大厦是联想集团真正的全球行政总部所在地。
2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务后，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有27000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京及美国北卡罗莱纳州的罗利。
联想的全球行政总部是位于中国北京市的联想中国的联想大厦。
中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立的两个主要运营中心。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
三、历史大事件1984年10月17日：柳传志带领10名技术人员，以20万元人民币（当时折合2.5万美元）的启动资金，在北京海淀区科学院南路二号创办了联想公司的前身中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。
联想信息化建设的几个故事
联想信息化建设的几个故事一、“透明鱼缸”的故事职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。
这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。
企业大了，运营环节自然不断增多，下放到各环节关键岗位上的资源支配权也不断地增加，虽然有大量的纸面制度，但实际上还是要靠关键岗位上的人来把持和掌控，这就难以避免地会出现跑冒漏油。
如何在充分知情的情况下进行控制，这成为所有企业管理者所面临的一道难题。
联想正是通过ERP系统，用透明流程重构了联想的权力。
举一个采购的例子，在各个公司中，采购部门多因为掌握着大量的采购支配权而成为最有“油水”的部门，上亿元的采购量难免受到个人因素的影响。
当联想的ERP系统上线以后，重新梳理了采购流程，采购过程此时被分解为招标——采购订单——审批——向供应商下单——收货——质检——付款等多环节，每个岗位都有权力，采购过程变得透明化，避免了即当裁判员又当运动员的情况。
钱和物分两个系统流动，职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。
这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。
在联想ERP的流水线中，总经理和部门总经理的权利更多体现为监管范围的大小。
简单说，总裁杨元庆有权监察从采购到销售整个流程中联想上上下下8000人的行为——所有联想人在杨元庆那里都是这只透明鱼缸中一只透明鱼；同理，所有采购人员在它的上级——供应经理那里都是透明鱼，除了“沐浴”在上级的目光中外，所有人的开支都要经得过财务监管备案的“阳光”。
对于部门经理，上级可以对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，唯独部门经理看不到。
这里是ERP使原来总经理或部门总经理的财权一支笔被解构为一个由多个环节衔接而成的流程，黑箱和猫腻无法藏身，在这样的系统体制下，哪里不透明，就意味着那里有问题，发现有不透明的鱼，就可以在第一时间把它捞出鱼缸。
所有的透明化，大大简化了企业管理过程中的控制难度。
二、别让“鲜果”烂在手里的故事在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗“鲜果”的位置与状态，并可以加以合理控制。
联想集团案例分析
联想集团案例分析目录第一部分案例3联想集团简介3联想集团发展历程6第二部分案例分析8企业所处外部环境分析8企业内部环境分析12联想集团战略14联想集团战略研究17战略分析20战略评价20战略实施的调整计划21联想集团---建议22第一部分案例联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2003年，联想电脑的市场份额达28.99％（数据来源：IDC），从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。
在过去的近二十年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。
在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。
目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。
2003全年（2003年4月1日至2004年3月31日）内，联想集团共申请国家专利480件，其中发明专利占到50%以上，2003年度获得中国专利金奖，并获得国际知识产权组织（WIPO）授予的中国杰出发明专利奖,被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。
2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，打破国外厂商对于万亿次机的垄断；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。
联想ERP案例分析
联想ERP案例分析一、内容简述本文将针对联想ERP案例进行深入分析。
文章首先简要介绍联想集团背景及其ERP系统的实施情况，阐述ERP系统在企业运营中的重要性。
文章将围绕联想ERP系统的实施过程进行详细分析，包括其实施的步骤、关键环节以及可能遇到的挑战。
在此基础上，文章将探讨联想ERP系统的实际效果，包括对企业运营流程的优化、资源利用效率的提升以及企业竞争力的增强等方面的影响。
案例分析也将涵盖在实施过程中的经验教训和改进措施，为其他企业在实施ERP系统时提供参考和借鉴。
文章将总结联想ERP案例的启示，强调ERP系统在现代企业管理中的重要作用及其未来的发展趋势。
1. 介绍联想公司背景及ERP系统的引入联想集团作为中国领先的信息技术公司，经过多年的发展与创新，已经从一家传统的电子产品制造商转变为全面的智能生态解决方案提供商。
联想集团在自身转型升级的过程中，也不忘不断地推进企业管理理念和技术的创新。
其中一个重要的举措便是引入企业资源计划（ERP）系统。
在市场竞争日益激烈的信息化时代，联想集团意识到企业管理信息化对于提升企业的运营效率和管理水平的重要性。
公司开始积极探索和引进先进的ERP管理系统。
在引入ERP系统之前，联想集团已经建立了一套比较完善的供应链管理系统，但对于更高效的企业运营和更精细化的管理需求，原有的系统已经不能满足。
联想集团决定引入ERP系统，以进一步优化企业的资源配置和管理流程。
经过深入的市场调研和技术评估，联想集团选择了符合自身发展需求的ERP系统。
该系统涵盖了财务管理、供应链管理、人力资源管理等多个关键业务领域，可以帮助企业实现流程自动化、数据集中化和管理智能化。
ERP系统的引入对于联想集团来说，不仅是管理技术的升级，更是企业向智能化、数字化转型的重要一步。
这不仅有助于提高企业的运营效率和服务水平，也能为企业在激烈的市场竞争中占据优势地位打下坚实的基础。
2. 阐述ERP系统在现代企业管理中的重要性在现代企业管理中，ERP系统不仅是提升管理效率的工具，更是企业战略转型的基石。
浅谈“联想”品牌全球化战略选择
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着 与 国 际品牌营 销 思想 的及 时交 流 。现在 应 该继 续强 化 品牌 整合营 销 ， 充分 把握品牌 整合营 销的精髓 ， 涵盖 各业务 面 ， 强化 品牌战略国际化 品Ｎ－ Ｎ￣ 贯 穿 、充分发挥整合 的力量 。 品牌 系统 化 ２ 市 场拓展策 略 。 ． Ｐ 务 Ｃ 产品领域多元化 ： 新 兴消费 类业 务（ 平板 （） １执行 “ 保护 并进攻 ” 战略 即在 本土市 场和 商业ＰＣ 场 市 产品线延伸 电脑 、智能手机 、智能 保 护核 心业 务 ， 同时在 其他 领域 攻 击竞争 对 手 ， 如销 售更 多 例 营 销 战略 国 际化 电视 ） 的移 动及 消费类 产品 ， 以及 向其 他新兴 市场扩 张 。全 球业务 分 新 兴市 场 为３ 大地 区 ： 成熟市 场 、新兴市 场和 中国（ 本土市 场） 。 市 场选 择 策略 成熟 市场 ①成 熟市场 ： 障交 易规模 ， 保 起保 护头部 和心脏 的作 用 ； 但 中 国市场 联想在 成熟 市场 的表 现 并不尽人 意 ， 以成 熟市 场的主 要任 务 所 人 才 战略 国 际化 国 际人才 储备 本 土 人才 国 际化 是扭亏 为盈 。继 续巩 固与企 业大客 户的关 系。 文化融合 企业文化融合 ②新 兴 市场 ： 担任 未 来增 长 的重 任 。借 助 国 际化 ， 极 在 积 组 织 变革 印度 、俄 罗 斯 、南美 、巴西 、马来 西 亚和 泰 国等新 兴 市场 发 投 资战略 并 购 展 联想ＰＣ业务 ， 打破 联想集 团严 重依赖 国 内市场 的局 面 ； 兴 新 市 场 约 占全球 人 口的８ ％， 些市 场 的Ｐ ０ 这 Ｃ普 及率 只有 １ ％， ２ 具 二 联 想企 业 战 略 实 施 的 方案 与 途径 设 计 有 极大 。联 （ ） 一 品牌 国 际 化 战略 想 应把 握新兴 市场消费 类产 品快速 增长 的机遇 ， 用 中国制造 利 淡化 Ｉ Ｍ商 标 ， Ｂ 品牌 再造 ， 在全 球深化 Ｌ ＮＯ Ｅ ＶＯ品牌 是最 的成本 优势 ， 发展 中国家的成功 经验 ， 建优 秀的 团队 ， 搭 采取 竞 终 目标。 品牌 国际化 战略是将 品牌推 向全球 ， 在全球 激烈竞 争 争性 的市场策略 ， 实现快速 突破 。 中逐 步提 升 品牌 价 值及 企业 绩效 的战略 。通 过 品牌 国际化 战
联想信息化发展历程
1.财务管理信息化：
联想集团于1998年正式与SAP签约，由SAP提供ERP软件(即SAP R/3系统)，联合咨询公司德勤，共同实施ERP项目。经过各方的通力合作，联想ERP项目于2000年正式上线运行。 新项目的规模全面，包括SAP软件的财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块以及人力资源管理等部分。5大模块贯穿整个业务流程，而人力资源模块则为所有模块提供基础的人员数据，协助管理层进行管理决策，实现了业务流程的重组、集成化、一体化管理。 通过实施ERP，联想提升了整体管理能力，规范了业务流程，降低了运行成本，提高了整体的运营效率，为企业在新经济时代全面开展电子商务提供了支持系统。
联想的信息化管理 历程
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联想公司简介
成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、 11名科技人员创办，总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年第二季(即4至6月)，联想电脑的市场份额达27.7％（数据来源：IDC），从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
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因此，联想再次改造信息化平台，把供应管理、客户管理以及原有的ERP系统通过SAP的电子商务平台整合在一起，使得联想从常规的按库存生产模式转化为按库存生产和按客户需求定制共存的模式。
在销售方面，完全的分销体系转化为分销为主、大客户和电话营销等模式并存的体系。通过客户信息数据库，联想建立起企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问(不论是网站、电话还是现场)、每一次购买行为、每一次拜访均被记录下来。客户只要拨通联想服务热线电话，客户服务人员就能通过系统立即获取该用户以前的咨询、购买和服务的记录，更好、更有针对性地回答客户的问题，提高企业效率和客户满意度。对于客户需求量最大的产品，准备安全库存，用长流水线生产，以便快速供货。不在安全库存的就按订单生产，它要求具有单元生产的柔性方式。
联想集团PEST分析(宏观)
（一）政治环境（1）政局稳定我国是社会主义国家，坚持贯彻发展有中国特色的社会主义。
改革开放以来，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。
现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。
（2）执政党所持的态度和推行的基本制度众所周知，我国是一个发展中国家。
在发展过程中，提倡“以技术带动发展”，而现在处于信息化时代，全球各国都在比拼信息产业的发展，并且以信息化的发展程度作为国家发展速度及发展规模的标准。
同时紧随国家“科学发展观”的方针政策，更是将重点放在发展高科技产业上，企业适时抓住这个机遇。
我国还提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。
这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。
为扩大内需，我国在08年和09年还推出家电下乡、以旧换新活动，电脑也在家电下乡活动范围内，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。
（二）经济环境（1）社会经济结构社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互适应性。
从产品方面上说，在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad 笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。
（2）经济发展水平2008年我国受到金融危机的冲击，近一段时间我国经济基本保持稳定的增长，2013年中国国内生产总值为568845亿元，按可比价格计算比上年增长7.7%，增速与上年持平。
但经济环境仍然不容乐观，2013年人均GDP位于第86名，人均GDP为6629美元，与挪威等地105478美元差距仍然很大。
企业信息化案例分析案例及分析
企业信息化案例分析企业信息化就是一个量身定制得工程,行业不同企业信息化建设得得重点也不同。
在企业信息化建设得同时,需要与之相配套得业务流程,所以企业信息化建设与流程重组任务都很艰巨，都需要一把手得决心、信心与魄力，才能有效地、扎实地推进企业信息化。
案例一:联想集团企业信息化联想集团ERP项目成功实施经验与教训１．联想集团实施ＥRＰ简介联想集团于19９８年11月9日正式启动实施ERＰ项目。
联想ERP项目,采用得就是国际知名得S ＡP公司得R/3产品。
联想集团ＥＲP项目组与由SＡP公司得咨询顾问与德勤公司共同组成得咨询组,从＂摸着石头过河"到"铺路架桥,让大部队、正规军、重武器通过",在联想全体员工得参与下,克服了对项目实施规律与关键要素认识不清、公司得现实需要与未来发展得冲突、团队建设、归属感与员工价值认同等一系列尖锐复杂得矛盾风险,终于达到成功得彼岸。
２000年1月5日,联想ＥRP正式上线并行;2月1４日,新系统独立运行;5月8日,ERP项目再造成功,联想ＥRP项目正式实施成功!2.联想实施ＥＲＰ得原因分析第一,集团业务高速增长,原有得管理信息系统已经成为公司发展得瓶颈。
联想从198４年２0万元、11人起家至１9９7年步入高速发展期,从1994年到1９９8年,公司得销售额年平均增长率达到43％以上。
联想原来开发得信息管理系统（MIＳ）已经不能适应业务高速增长得需求。
第二,国内外竞争加剧，实施EＲP就是企业提升核心竞争力得需要。
第三,联想得整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。
按照联想集团规划得目标:联想２０0０年要完成３0亿美元营业额，到20０5年要完成100亿美元营业额,进军世界５00强。
加强企业管理得内部管理，使其尽快实现规范化与现代化,早日与国际先进水平接轨,就是实现这一战略目标得唯一途径。
３.成功实施EＲP给联想带来什么?联想集团认为:实施ＥRP项目,大大提升了企业得核心竞争力。
联想心得体会(专业23篇)
联想心得体会（专业23篇）（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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联想实践报告
联想实践报告联想实践报告一、前言在信息化时代，企业要成功必须具备创新精神、敢于探索与实践的勇气，具备高质量的产品与服务，理性规划战略，务实落实行动。
作为一家成立近30年的企业，联想一直致力于自身的发展和完善。
通过一系列创新与实践，我们取得了不少的成绩与收获。
本文旨在分享联想企业的历程、体验、探索、实践以及未来规划。
本文将围绕“联想的实践之路”为题，深入挖掘联想如何在实践中不断探索、创新、提升企业价值和服务质量的。
二、联想的实践之路1、整合思想构筑公司文化企业的文化是企业的核心价值观和使命目标的直观体现。
为了让员工感受到公司文化的熏陶，打造良好的企业氛围，联想推行了“整合思想构筑公司文化”这一实践项目。
联想结合实际情况和企业文化，利用周内公司群发、集体安排集中强化、个别谈话沟通等方式，将员工的思维和行为引导到公司文化中去。
此举不仅增加了员工对公司文化的理解和认知，也塑造了团队的协作和合作精神，营造了一个温馨和谐的企业氛围。
2、开展职业规划项目随着员工的成长和变化，职业规划的制定也越来越受到重视。
联想开展了自己的“职业规划项目”。
在这个实践项目中，联想为员工提供了帮助他们规划职业和个人发展的指导与资源。
通过个人档案记录、导师帮助、职场培训、考核反馈等方式，联想帮助员工提高了专业技能，增加了工作驱动力，也渐渐将管理流程火候推向成熟。
3、组建全球化业务联想在全球计算机市场拥有极其广泛的业务，而这种全局业务的拓展是有一定难度的。
因此联想积极探索，通过组建全球化业务的方式实现多样化经营。
在这个实践项目中，公司决策层以全球坐标为引导，将公司业务营销各个方向、引导创新各个领域统筹规划，实现产品、人员、数据和知识方面的资源共享，并在国际化人才吸引方面做出相应的考虑。
此举不但增强了剧本会议的执行力，也为整个企业的发展提供了更加全面和长远的支援。
三、未来的期望联想正在积极探索与实践，努力创新以符合行业和时代发展的需求，深化团队文化共识，提高员工的满意度、忠诚度及价值创造的能力，以满足新时代和全球市场的挑战和需求。
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班级：10人力资源管理 姓名：陈鑫 学号：10514003
对《联想集团的信息化之路》的浅谈
1998年11月9日对于联想集团来说是一个具有转折性意义的日子，因为联想在这一天正式启动ERP 项目，2000年1月5日对于联想集团又是个喜庆的日子，因为联想胜利拿下了这场“攻坚战”。
有人也许会有些疑惑：ERP 对于联想来说真的那么重要吗？ERP 到底给联想带来了什么变化？有句话说得好：数字看天下。
虽然有些夸张，但我们不能否定从一系列数字当中发现的一些内在东西！事实也存在于这些数字当中。
下面我想通过几组数据对比来说明下ERP 实施前后联想的变化。
另外，联想集团的整体毛利率上升到15.2%，网络办公, 财务管理，供应链管理和电子商务共计节省人员350人，相当于劳动生产率提高7%。
联想电脑市场份额从1997年的10.7%增长到2002年的27.3%， ERP 之前 ERP 之后 库存周转 72天 19.2天
积压损失 2% 0.19% 应收帐周转天数 28天 14天 应收帐坏账占总收入的比例 0.3% 0.05%
从1996年到2002年，连续七年保持国内市场销量第一。
注：单位：百万元
从上图也可以明显的看出来：ERP之后的联想在销售业绩方面的大幅度上涨，可见ERP项目为联想集团带来的利润有多大，利润是任何一个企业的关键所在，由此，就可以知道ERP对联想的贡献有多么巨大，在联想集团当中的位置有多么重要！正如杨元庆说的那句话：“联想从企业管理信息化建设中得到的报酬十倍于每年用于信息化建设的投入。
”
联想集团ERP项目的成功实施，不仅提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，而且对于联想本身，对于国内IT行业，都具有重大的现实意义。
联想ERP项目的实施成功和系统上线后的顺利运行，达到了预期的目标：在第一个层面上，实现了信息系统的集成性，准确性和实时性；在大二个层面上，梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。
具体而言，；联想ERP项目的成功实施意义体现在：
（1）原有的管理信息系统早已不能满足联想集团的业务增长，
实施新的信息管理系统势在必行，这也是为整个集团的长远发展奠定基础。
另外，联想集团的整体战略对管理信息系统的提出了更新，更高的要求，这就需要一个高质量，高效率，高处理水平的信息化系统。
（2）ERP的成功，让联想集团的管理模式又迈上了一个新台阶。
如今，一个大型企业的核心竞争力已逐步转向内部的管理模式与架构，不能拥有高水平的管理模式，企业就不可能有长足的发展，更不可能长期处于行业领先水平。
（3）联想率先在国内实现了范围最广，难度最大，较为先进的ERP系统，这是一个带头的作用，国内的IT行业将借鉴联想的部分经验，逐步实现ERP在IT行业的普通化。
（4）联想通过ERP的实施认识到，企业要是一成不变那是不可能长远走下去的，优化，变革，创新要不断的进行，这样才能保持整个企业的活力，才能让企业的青春永驻！否则，后果难以想象！
以上便是我对《联想集团的信息化之路》的一些浅谈。
参看资料：《信息管理系统》企业信息化案例。