绿城房地产工程成本管理
地产工程成本控制明细汇总
地产工程成本控制明细汇总1. 引言地产工程成本控制是地产项目管理中的重点环节之一。
通过合理控制项目的成本，可以实现资源的最优配置，提高项目的盈利能力和竞争力。
本文旨在对地产工程成本控制的各项细节进行明细汇总，以便项目管理者和相关人员在实际操作中参考和应用。
2. 成本控制原则地产工程成本控制要遵循以下原则： - 合理性原则：成本控制的方法和手段要合理有效，能够真实反映项目的实际成本。
- 经济性原则：在保证项目质量的前提下，追求经济性，尽量减少不必要的成本。
- 效益性原则：成本控制要与项目效益相匹配，以实现最佳的项目回报。
- 信息化原则：注重信息化手段在成本控制中的应用，提高成本控制的精确性和效率。
3. 成本控制流程地产工程成本控制的基本流程包括： - 成本计划：根据项目需求和预算，制定成本计划，明确项目成本的控制目标和方法。
- 成本编制：按照成本计划，对项目进行成本编制，明确各项成本的具体金额和时间节点。
- 成本核算：对项目的实际成本进行核算，比对预算，及时发现和纠正偏差。
- 成本分析：对成本核算结果进行分析，找出成本偏高的原因和问题所在。
- 成本控制措施：根据成本分析结果，制定相应的成本控制措施和控制计划。
- 成本监督：对成本控制措施的实施情况进行监督和评估，及时调整和优化措施。
4. 成本控制的具体要点4.1 前期成本预测在地产工程项目的前期阶段，需要对项目的成本进行预测。
预测方法可以采用参考类似的项目成本和市场行情进行估算，也可以通过与供应商和承包商的沟通和交流获取相关信息。
预测结果要尽量接近实际情况，为后续的成本编制和控制提供参考依据。
4.2 成本编制成本编制是根据成本计划，将预测好的成本具体化。
具体编制内容包括各项工程的人工费用、材料费用、设备费用、管理费用等，并根据工期和进度安排，将成本分配到不同的时间节点。
4.3 成本控制措施地产工程成本控制的具体措施包括： - 人员管理措施：合理安排人员数量和结构，控制人工成本。
绿城地产_成本管理_LC标准体系表清单)V1.0
二级标准
（针对某一具体管理活 动的标准，可用规定、 办法、程序）
三级标准
（针对某一职责及其操作流 程作出的规范要求或公司的 具体技术性要求，可用细则 、规程、标准、规范）
计划完成 时间
实际情况
备注
外商投资企业变更业 务指引
/
2007年7月已发 文，继续沿用
外商投资企业股权变 更业务指引
/
2007年7月已发 文，继续沿用
2010.12 需新建
2010.12
有标准，需修 订
项目计划管理标准
项目经营绩效管理 标准
/ 目前发文审批 流程中
已评审2次，领 导决策中
备注
序号
工作 职能
归口 部门
运营
2.5
指导 及协
调
运营 管理 部
法律 法律 2.6 事务 事务
管理 部
一级标准
(针对某一职能领域具 有总括性作用的标 准，如制度、手册)
用
合同管理规程
2010.11
有标准，需修 订
须增加合同编号 规则内容
工程保险实施工作 规程
已于2009年10 / 月发文，继续
沿用
商标管理制度
需新建
3.本体建设管理
人资 3.1 系统
管理 组织 3.2 岗位 管理
பைடு நூலகம்
本体 建设 部 本体 建设 部
新项目公司本体建设 管理指引
2011.12 需新建
集团公司组织管 理手册
房地产项目拓展法律 事务指引 房地产项目前期尽职 调查业务指引 有限责任公司设立业 务指引 有限责任公司股权转 让业务指引 有限责任公司合并业 务指引 有限责任公司分立业 务指引 有限责任公司清算业 务指引 外商投资企业借用外 债业务指引
绿城成本管理制度项目全成本管理手册(pdf78页)
第一部分 工程成本控制要点
如何做好房地产企业的工程成本管理， 达到降低成本多创效益为目的，就是要加强 对工程项目全过程成本管理，即从工程设计、 工程招投标、工程施工实施、工程结算审计 等阶段的几个主要环节全方位、全过程进行 管理，只有这样，才能使企业立足于竞争激 烈的市场。
第一部分 工程成本控制要点
第一部分 工程成本控制要点
招标工作的管理要点:
1、制订科学合理的招标计划。 2、成立招标领导小组。 3、对当地建筑市场行情进行了解。 4、对施工单位进行深入考察。 5、合理确定招标方式和报价方式 。 6、认真编制招标文件。 7、评标、询标、决标。 8、合同签订。
第一部分 工程成本控制要点
合同管理应注意的几点：
第一部分 工程成本控制要点
一)、工程变更控制
工程变更控制应注意的问题: 1）、变更联系单签证应及时，否则会影响费
用的核算,甚至会引起经济纠纷，影响结算审 计工作顺利进行。 2）、签证必须达到量化要求，工程签证单上 的每一个字、每一个字母都必须清晰。 3)、签证内容必须与实际相符。 4)、加强预见性，尽量减少签证发生。
第一部分 工程成本控制要点
二、工程招投标阶段的成本控制
建设工程招标，一般应按下列程序进行： 1、提出招标申请书，由招标投标管理机构对招标人和招标 工程的条件进行审核； 2、发布招标公告或发出招标邀请书； 3、编制招标文件； 4、对投标人进行资格审查,并将审查结果通知各投标人； 5、向合格的投标人分发招标文件和有关资料； 6、组织投标人踏勘现场，并对有关问题作介绍和说明； 7、组建评标委员会； 8、组织开标、评标、定标； 9、发出中标通知书； 10、签订合同。
房地产工程成本管理
陆爱平 2008.4
(正文)项目成本管理在绿城房地产项目的应用
项目成本管理在绿城房地产项目的应用Project cost management can be applied to city real estate project in Greentown China Holdings Limited本科毕业论文任务书摘要随着科技的进步和社会的发展，人们从事的工程建设等活动也越来越复杂。
在规定的时间内按照既定的目标，以要求达到规定的质量完成任务，同时能够获得最大的经济效益，是人们在建筑过程中如何实现这一目的，逐渐成为人们日益关注和重视的问题，也正是如此项目管理这一学科才得以建立和发展。
作为企业重点投资的项目，一般具有投资高并且耗时耗力的特点，因此房地产企业的兴衰与房地产建设项目的质量有着密不可分的关系。
我国房地产行业虽然发展较晚，但是这十几年来的发展速度却呈现爆发式增长，市场也迅速从最初的蓝海市场转化成以激烈竞争为特征的红海市场，对于房地产企业的可持续发展产生明显的影响，对于房地产企业来说，如果不注重自身的管理，继续采用之前粗放式的管理模式，就很难在激烈的竞争市场中取得成功。
本文研究的重点是从项目成本管理的相关理论和概念出发，对项目成本管理的过程、原则以及成本构成进行了论述。
然后以绿城房地产项目为例探讨该项目运用项目成本管理的过程，并重点对挣值法进行了介绍和在该项目的运用进行了阐述，然后对该房地产项目成本管理方面存在的问题进行了探讨，最后还展望了项目成本管理在房地产行业的发展关键词：挣值法；项目成本管理；房地产项目AbstractWith the development of science and technology and the progress of society, humans engage in construction activities more and more complicated. How in the given time period, according to the predetermined target, quality and quantity to complete a task, and to obtain the maximum economic benefits, has become an increasing concern and attention, which has promoted the establishment and development of the project management of the subject, and have a large investment, time-consuming and force characteristics real estate projects, has been the focus of national and corporate investment, the quality of real estate construction project is also related to the rise and fall of real estate enterprises.China's real estate industry, although the development of late, but the development speed in the last ten years, but show explosive growth, The field is rapidly from the original blue ocean market into the Red Sea is characterized by fierce competition market, have obvious effects on the sustainable development of real estate enterprises, the real estate enterprises, if not pay attention to their own management, continue to use the previous extensive management mode, it is difficult to in the fierce competition in the market success.The focus of this paper is from the point of view of project management theories and concepts, principles, and the process and cost structure of project cost management is discussed. And then to Greentown real estate project as an example to discuss the project using the process of project cost management, and introduced and in the operation of the project are elaborated on the earned value method, and then the existence of the real estate project cost management problems are discussed, finally a prospect of the development of project cost management in real the real estate industry。
绿城房地产集团成本控制研究
绿城房地产成本与控制研究摘要：成本管理与控制是企业抵御内外压力，在行业内持续发展的主要保障。
随着房地产行业的不断发展，房地产企业日趋增多，在如此激烈的竞争，要使绿城集团获利并占有一定的市场份额，企业的成本管理战略尤为重要。
房屋质量的提高，必然带来成本的提高，如何进行成本的调配，使得房地产企业利润与市场份额达到一个满意的均衡点，是绿城集团乃至整个房地产行业的问题所在。
本文以绿城集团为研究对象，通过对绿城集团成本控制的分析，找出绿城集团成本控制体系中存在的问题进行分析评价，寻找解决该问题的优化方案，并对此现状提出相应的对策。
从而通过绿城集团的案例分析，使其能为整个房地产行业带来较好的成本控制效果。
关键词：房地产；绿城集团；成本控制Cost Management Research onGreentown Real Estate GroupAbstract: Cost control and management have been the main indemnification for enterprises to sustain development within the industry, and to withstand internal and external pressure. Along with the continuing development of the real estate industry and the increasing number of real estate enterprises, cost management strategy has become particularly important for the Greentown Group to gain profit and maintain certain market share, under such intense competition. As the improvement of housing quality would inevitably lead to a increase in cost, how to deploy the cost, how to reach a satisfactory equilibrium point between profit and market share, therefor, has become the key issue for Greentown Group, and even the whole real estate industry.Taking the Greentown Group as the research object, this paper will firstly identify the existing problems through analysis and evaluation of Greentown`s current cost management system, and then looking for a optimization program and corresponding countermeasures towards the status quo.Key words：real estate; Greentown Group; cost management前言房地产行业是关系到国计民生的重要行业，随着经济改革的深入和发展，已逐渐成为国民经济新的增长点和支柱产业之一。
绿城成本控制培训内部PTT
02
涉及建筑工人和园艺工人的工资。
直接机械与设备成本
03
如租赁或购买建筑机械、园艺工具等。
间接成本
间接材料成本
如维护和清洁用品。
间接人工成本
如行政、管理和支持人员的工资。
间接设备与租赁成本
如办公室设备和租赁支出。
期间费用
销售与市场推广费用： 如广告、促销活动等。
财务费用：如贷款利 息、汇兑损失等。
生产流程优化
通过生产流程的优化，降低生产成 本，提高生产效率。
质量成本控制
加强质量管理体系建设，降低质量 成本，提高产品质量。
销售成本控制
销售渠道优化
通过销售渠道的优化，降低销售成本，提高销售 效率。
促销策略优化
通过促销策略的优化，降低销售成本，提高销售 效率。
售后服务成本控制
加强售后服务管理，降低售后服务成本，提高客 户满意度。
成本控制措施
通过标准化管理和集中采购，降低运营成本；同时，加强员工培训 和优化服务流程，提高服务质量。
实施效果
经过一段时间的调整，该服务企业的成本控制取得良好效果，顾客 满意度得到提升，品牌形象得到进一步巩固。
05 成本控制未来展望
成本控制技术的发展趋势
智能化
随着人工智能、大数据等技术的不断发展，成本控制将更 加智能化，实现自动化数据采集、处理和分析，提高成本 控制效率和准确性。
提升企业管理水平
成本控制涉及企业管理的 各个方面，加强成本控制 有助于提升企业管理水平。
成本控制的原则
经济性原则
成本控制应考虑成本与效 益的对比关系，以合理的 成本实现企业的经济目标。
全面性原则
成本控制应贯穿企业生产 经营的全过程，全员参与， 实现全面控制。
绿城集团房地产工程成本管理
绿城集团房地产工程成本管理一、本文概述1、绿城集团简介绿城集团是一家总部位于中国浙江省杭州市的综合性房地产开发商，成立于1995年，至今已有近30年的发展历史。
公司秉承“真诚、善意、精致、完美”的核心价值观，以“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富”为企业使命，致力于提供优质、高端的住宅和商业物业。
在房地产行业，绿城集团以其卓越的品质和高效的管理而闻名。
公司通过科学的工程成本管理体系和严格的项目管理流程，确保每一个项目的成功实施。
本文将深入探讨绿城集团房地产工程成本管理的优势和实践。
2、房地产工程成本管理的重要性随着房地产市场的日益竞争激烈和政策的不断调整，有效地进行房地产工程成本管理显得尤为重要。
绿城集团作为一家大型房地产开发企业，深知房地产工程成本管理的重要性。
本文将分析绿城集团房地产工程成本管理的各个方面，包括其定义、目的、意义、作用、实践案例以及未来发展趋势等。
在房地产行业中，工程成本管理贯穿于项目开发的全过程。
它不仅包括成本核算、预算编制、决算编制等财务方面的管理，还涉及工程进度、工程质量、安全生产等方面的管理。
工程成本管理的目的是在保证项目进度、质量和安全的前提下，通过科学合理的管理方法，降低开发成本，提高企业的经济效益和社会形象。
房地产工程成本管理在房地产开发过程中发挥着举足轻重的作用。
首先，通过有效的成本管理，可以控制项目的成本，确保项目按照预算顺利推进，避免超支和延误。
其次，工程成本管理可以优化企业的资源配置，提高资金使用效率，实现企业价值的最大化。
最后，良好的成本管理可以提升企业的核心竞争力，提高品牌形象和信誉，赢得更多的市场份额。
绿城集团在房地产工程成本管理中有着丰富的实践经验。
通过引入先进的管理理念和方法，加强成本控制和精细化管理，绿城集团在提高经济效益的同时，也保证了项目的质量和安全。
例如，在某住宅小区项目中，绿城集团通过对设计方案、施工工艺、材料选择等方面的优化，有效降低了成本，同时提高了工程质量。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度绿城房地产集团成本管理制度一、总则为规范绿城房地产集团成本管理行为，提高企业经济效益，在全面做好企业财务管理基础上，特制定本成本管理制度。
二、成本分类绿城房地产集团成本分为直接成本和间接成本。
1. 直接成本：是指用于生产、制造或提供产品或服务的成本，直接影响产品或服务的成本，可分为材料成本、人工成本和制造费用。
（1）材料成本：指在生产产品过程中，用于直接构成或包装产品的所有物品的成本，包括采购成本、存储成本、运输成本等。
（2）人工成本：指生产产品过程中，用于直接劳动力成本的工资、社会保险费用、公积金、福利等。
（3）制造费用：指在生产过程中，用于直接能源消耗、生产设备、维护设备、管理费用等的成本。
2. 间接成本：是指用于提供商品或服务，但不直接影响产品或服务的成本。
主要包括管理费用和销售费用。
（1）管理费用：指用于组织管理、监督、协调及其他日常事务的管理人员薪资、社会保险费用、公积金、办公设备的购置、维护、房租、水电等费用。
（2）销售费用：指用于销售产品、扩大市场份额的推销人员薪资、社会保险费用、公积金、广告宣传费用、推销费、招标费等。
三、成本管理流程1. 成本预算绿城房地产集团每年由财务部门根据公司经营计划编制成本预算，并报告给公司领导层审核，最终制定成本预算。
2. 成本核算成本核算是在实际经营中对成本和费用进行计量和核算，以便进行成本分析、决策和管理。
成本核算应按月进行，每月末由各单位向财务部报送成本核算表，财务部核算后在一个工作日内报告给公司主管领导。
3. 成本分析每个季度，财务部门对成本进行深入分析，制定成本分析报告，提交给公司领导层审核、决策。
4. 成本控制绿城房地产集团通过制定各种经济指标和限额、定额制度，严格控制各项成本开支。
凡超过限额或规定标准的成本开支，必须报经公司领导层批准。
5. 成本评价每半年，经营部门应进行综合评价和分析各项成本与收益。
评价结果提交给公司主管领导，以便及时修正和改进经营决策。
绿城房地产集团成本管理制度
绿城房地产集团成本管理制度一、成本管理目的和原则1.1 成本管理目的绿城房地产集团的成本管理目的是通过严格的审批、执行和监控措施，控制产品开发、销售及售后服务过程中所发生的支出和费用，从而达成提高企业经济效益的目的。
1.2 成本管理原则•追求高品质、高效率、低成本；•持续优化产品和服务；•强化成本管理，提升核算品质；•简化审批流程，提高业务操作效率；•确保成本管理有法可依、有制度可循。
二、成本管理体系2.1 预算编制每个部门年度初需编制财务预算，提交财务部审核，财务部经审核后上报总部，最终财务总监审核通过。
财务部门在每个季度对预算执行情况进行评估并进行调整。
2.2 合同审批新建工程项目及采购物资的合同，需由采购部门提前配合有关技术部门进行评估，提交给合同批准部门，由合同批准部门审批合同并批准付款。
2.3 成本核算•采用标准化成本核算方法，确保核算品质的一致性；•每月月末对上一个月的各项成本，分开按资本化和按费用归集，形成项目成本收支表，并按照月度、季度、年度累计情况进行汇总分析。
汇总分析结果报送给财务总监进行评估。
2.4 成本监控绿城房地产集团采用以下方式对各项成本进行监控：•邮件审批和用印审批，在业务操作过程中严格按照审批制度规范流程；•成本预警，在发现成本溢出或超出预算时，及时对部门经理或业务岗位出具预警通知，并及时采取调整措施；•定期交叉审计，按照审计计划对各部门、各项目、各条线的成本收支情况进行交叉审计，发现问题及时整改。
三、成本管理的层级责任3.1 CEO层面的责任CEO是绿城房地产集团的最高管理者，对成本管理的控制负有终极责任，需要保证公司的成本管控能够被充分落到实处。
3.2 部门经理层面的责任部门经理是部门内部的管理者，对下属的工作指导及业绩达成承担主要责任，需要保证本部门的成本控制能够被有效实施。
3.3 业务岗位层面的责任业务岗位是项目和销售过程中的执行者，负责具体的业务及购买决策，需要保证公司成本控制的执行性能够被有效落实。
绿城设计阶段成本管理策划
高层建筑单体应选择对称形式；地层建 筑尽量形体简单；考虑抗震及成本要求
★★
合理布置外挑外挂构件能较好地提高产品
建筑方案 选型
优化外挑外 挂构件
山地建筑
的素质，繁琐和过分复杂的外挑外挂件则 不仅在建筑上显得多余，而且增加成本支 出。
山地建筑的处理较为复杂，因地制宜是最 好的选择。
精减过度的外挑外挂构件，形成建筑和 成本的双赢。
管理要点
实施原理
成本管理原则
重要性
地下室内排水通过建筑找坡实现，将地面
地下室
简化地下室 水收集到排水沟。由于地下室面积较大， 在满足设计要求的前提下，取消或简化 排水 建筑找坡需进行大量混凝土浇注，费用昂 地下室建筑找坡层。
★★
贵。
在山地或坡地中使用较多，由于其对形成
产品无直接作用，因此应考虑采用最经济
尽可能使场地土方挖填平衡，减少外运 （购）土量
土方工程
规划场地标 高
项工同目程时场量局地，部标标影高高响的一建确旦造定确成直定本接则。影场响地场土地方内量土确方定，根况据合原理有制地定形场、区管标网高布 。置情况、道路情
关注排水坡 度
雨水和污水均为无动力排水，由排水坡度 决定。对于长距离的排水，排水坡度的大 小及决定相应地面的标高点。
★★★
2011 赛普版权（深圳），仅供绿城集团内部使用
尊重·专业·责任·分享·价值
2
3 绿城设计阶段成本管理策划 3.1产品策划及规划阶段-设计评审
管理要点
实施原理
成本管理原则
重要性
建筑高度越高成本越高，因此对停车位高
停车位体形 控制
度单应个有车所位关面注积。越在小满，足同停样车范要围求内的排前布提车下位，（1） 停车位高度；（2） 单个车位面积
绿城成本体系
3. 单项战略采购策划内容
项目需求预估
?预估各项目需求
历史合作信息
?对历史项目的采 购及合作情况进行 统计、梳理
市场及资源分析 情况
?近几年产品发展 历程、趋势，国 产、进口主流品 牌竞争情况，品 牌的差异化等； 潜在供方的名称、 合作意愿、企业 实力等
产品认识
战略采购建立方 案
?从成本、规模效 ?战略采购建立方 应、价格稳定、产 式（招标或直接谈 品品质、设计与技 判）、产品供应方 术、供方服务、供 式（甲供、甲丁乙 货半径七个维度对 供）、采购的实施 产品特性进行分析； 要点及风险 产品的档次、分类， 各种类产品优缺点、
采购规划采购计划单项采购策划产品研究潜在供方调研评估潜在供方调研评估合作建立采购实施供方管理命运共同体超长期甚至是无限期的合作供求双方的合作方式一般的买卖关系稳定的供求关系合作伙伴关系战略联盟机会主义共享主义纯粹的买卖关系战略采购供求双方的合作关系分散采购集中采购战略采购采购方式分类从采购集中度和合作方式看可以分为分散采购集中采购战略采购三类类别分散采购集中采购战略采购合作方式一次性的采购合作方式集中多项目或一定周期内的采购需求批量采购以长期合作方式提供优质产品及服务实现方式每个项目对单项产品服务进行调研及技术研究通过招标询价确定供应商并签订合同对于采购量大的标准化产品确定采购列表通过招标或谈判与供应商签订集中采购协议基于历史合作或调研考察情况在对产品服务有充分熟知的情况下与满足要求的供应商签订战略采购协议供方实现资源倾斜保证产品供应和服务质量实施条件不限产品规模效应高需求能够被整合供应商具备相应范围内的供货能力产品规模效应高有具备条件的供应商双方均有战略合作意愿战略采购采购方式对比分散采购集中采购战略采购良好一般有风险建立年度战略采购规划对已实施的战略采购进行评价采取调整措施并规划新建战略采购内容1
标杆房企成本管理模式分析(龙湖、绿城、中海、万科)
目录
4.万
1.龙
科
湖
3.中
2.绿
海
城
目录
龙湖成本管理模式研究
目录 Contents
龙湖集团成本管理办法内容 最大特色：PMO流程 项目层面成本管理 PMO的利弊分析
一、龙湖集团成本管理办法
龙湖集 团成本 管理办 法
二、PMO会议
PMO (Project Management Office) ，即地区公司项目运营决策机构，是龙湖矩 阵式运营管理体系的核心。PMO的管理机构是集团运营中心。地区公司PMO体系包 括项目计划管理体系和阶段性成果管理体系，主要职能包括：项目预案审核与控制， 进度计划审核与控制，目标成本审核与控制，阶段性成果审核与控制，投资收益监控。
代表性
成本管理思路清晰、目的明确
中海地产的成本管理总思路：
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本 动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安 排模式及 ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不 断完善，持续改进。
形成统一的目标成本分解体系
公司建立与其财务科目紧密结合的目标成本分解体系——《中海 地产房地产开发项目成本科目》，以此为基础进行成本计划、成 本管理、成本核算、成本考核等，统一公司各层次成本的基本构 成及计算口径，避免各部门、各项目因对目标成本理解不同而造 成的偏差，影响成本管理的执行力。
项目全过程目标成本管理流程明确
在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、现场施工等各阶 段，分别建立项目成本控制管理目标，实行项目全过程目标成本管 理。
对实施过程的关键节点进行控制，除以上阶段性节点外，主体 工程开工或主包合同签订及主体结构封顶两个时间节点，每个节点 必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。
绿城房地产集团成本控制研究
绿城房地产成本与控制研究摘要：成本管理与控制是企业抵御内外压力，在行业内持续发展的主要保障。
随着房地产行业的不断发展，房地产企业日趋增多，在如此激烈的竞争，要使绿城集团获利并占有一定的市场份额，企业的成本管理战略尤为重要。
房屋质量的提高，必然带来成本的提高，如何进行成本的调配，使得房地产企业利润与市场份额达到一个满意的均衡点，是绿城集团乃至整个房地产行业的问题所在。
本文以绿城集团为研究对象，通过对绿城集团成本控制的分析，找出绿城集团成本控制体系中存在的问题进行分析评价，寻找解决该问题的优化方案，并对此现状提出相应的对策。
从而通过绿城集团的案例分析，使其能为整个房地产行业带来较好的成本控制效果。
关键词：房地产；绿城集团；成本控制Cost Management Research onGreentown Real Estate GroupAbstract: Cost control and management have been the main indemnification for enterprises to sustain development within the industry, and to withstand internal and external pressure. Along with the continuing development of the real estate industry and the increasing number of real estate enterprises, cost management strategy has become particularly important for the Greentown Group to gain profit and maintain certain market share, under such intense competition. As the improvement of housing quality would inevitably lead to a increase in cost, how to deploy the cost, how to reach a satisfactory equilibrium point between profit and market share, therefor, has become the key issue for Greentown Group, and even the whole real estate industry.Taking the Greentown Group as the research object, this paper will firstly identify the existing problems through analysis and evaluation of Greentown`s current cost management system, and then looking for a optimization program and corresponding countermeasures towards the status quo.Key words：real estate; Greentown Group; cost management前言房地产行业是关系到国计民生的重要行业，随着经济改革的深入和发展，已逐渐成为国民经济新的增长点和支柱产业之一。
绿城房地产集团成本管理制度
附件绿城房地产集团有限公司项目工程成本管理制度第一章总则第一条为加强对各项目公司的工程成本管理，使各项目的工程成本得到有效控制，明确责权，提高工作效率，特制定本制度。
第二条本制度适用于绿城房地产集团范围内各全资、控股项目的工程成本管理。
第二章人事管理第三条项目公司配备两名及以上工程成本管理人员的，原则上须设立项目公司工程成本管理部，负责本项目的工程成本管理工作。
工程成本管理部的设立需由项目公司提出申请，集团公司工程成本管理部及人力资源部审核，项目分管执行总经理审批。
项目公司只配备一名工程成本管理人员的，作为负责人由其负责本项目工程成本管理过程中的相关工作，其编制可纳入项目公司财务部，日常行政管理由项目公司负责，其余由集团公司工程成本管理部按本制度规定进行管理。
第四条各项目公司工程成本管理（部）负责人由集团公司工程成本管理部统一招聘或由项目公司协助集团公司人力资源部、工程成本管理部招聘；其余工程成本管理人员由项目公司招聘，集团公司人力资源部、工程成本管理部参与。
工程成本管理人员的招聘、录用、定级等由集团公司工程成本管理部按集团公司人力资源管理有关制度执行。
第五条各项目公司工程成本管理（部）负责人均由项目公司或集团公司工程成本管理部推荐，经集团公司人力资源部审核，项目分管执行总经理审批，由项目公司任命。
各项目工程成本管理人员均隶属集团公司工程成本管理部，与集团公司签订劳动合同，须自觉服从集团公司工程成本管理部的统一调配与管理，接受集团公司工程成本管理部的业务领导、监督和检查。
第六条新招聘的工程成本管理人员须参加集团公司人力资源部组织的新员工培训；同时上岗前原则上还须到集团公司工程成本管理部进行岗位培训，培训时间约1～2周。
培训内容包括：工程成本管理规程、岗位职责、专业技能、工作要求和注意事项等。
新成立的项目公司，工程成本管理人员要求在项目开工前三个月到位。
第七条新招聘的工程成本管理人员在所在岗位原则上均有试用期，试用期一般为三个月。
绿城地产集团 工程管理 成本造价 交付前评估工作标准
GTH6540-2019
交付前评估工作标准
1 范围 本标准涵盖了交付前评估的组织、实施、整改等环节的管控要求，并规范了评估环
节评分标准。 本标准适用于绿城中国控股有限公司（下简称“绿城中国”）下属重资产板块居住
类 物业开发项目。其他物业类型及轻资产版块下属涉及房地产开发领域的子公司、项 目公 司可参照执行。
GTH6540-2019
前言
本标准系绿城中国品牌营销模块、营销策划子模块的标准之一。 本标准旨在全面的、系统的对待交付项目的产品品质、服务品质、项目公司交付准 备情况进行评价，明确标准化的评估流程，从而提升项目营造水平、服务水平以及产品 品质、服务品质，保障顺利交付，提高客户满意度。 本标准系首次发布。 本标准由绿城中国品牌营销中心起草并归口管理，起草人： 沈小燕、王乐。
6 评估开展实施 1. 行前通知：
评估实施之前，由小组协调人和各条线负责人确定评估人员名单，在明确评估时间 后，以 OA 邮件形式给评估小组人员、子公司、项目公司发放通知。 2. 现场检查：
a）小组现场交底：评估小组向项目公司进行工作交底，包括检查要点、工作要求、 时间安排、对接人员等；
b）听取项目汇报：项目公司根据编制《项目基本情况汇报》（模板见附件 3），主要 内容包含项目概况、项目运营情况、交付准备情况、重难点问题汇报及需子公司 （集团）支持事项共 5 个方面，由项目公司总经理进行现场汇报；
1
GTH6540-2019
目公司反馈，同时以 OA
联系单形式报备集团品牌营销中心区域对接人； d）敦促项目公司实施整改，反馈整改结果。
3.3.2 子公司各职能部门 a）负责配合非重点项目交付前评估工作； b）根据《项目交付前评估评分表》对项目交付前各项工作进行打分； c）编制本专业评估报告； d）负责对判定为“不同意交付”的项目进行复核。