隆力奇的渠道变革

“隆力奇”日化产品销售渠道网络的动态变化评析*
施娟
（吉林大学商学院，吉林长春 130012）
案例描述了“隆力奇”营销渠道网络建立和调整的过程，从案例资料涉及的内容看，严格地说，是“隆力奇”日化产品的销售渠道动态变化过程。

一、资料提炼
根据案例提供的资料，从变化路径特征和环境匹配特征两方面进行内容提炼。

（一）变化路径特征
销售渠道网络由规模结构和组织结构两方面构成，其结构形成和调整要针对产品和目标市场的差异进行设计。

案例中，产品变化和网络规模结构变化资料清晰，目标市场变化和网络组织结构变化资料相对模糊，提炼如下：
1．产品变化路径
低端护肤品（蛇油膏、蛇油蜜、蛇胆洗面奶三种）----低端膏霜类、洗涤类等小日化产品----中低端大日化（洗衣粉、洗洁精等）产品---- 高端护肤品。

2.目标市场变化路径
农村市场----农村、二三线城市市场----农村、二三线城市、一线城市市场----农村、二三线城市、一线城市、国际市场。

3.渠道网络规模结构变化路径
初期：区域独家代理----批发商----批发商----零售终端，如结构图1。

图1 “隆力奇”日化产品初期渠道规模结构
*作者简介：施娟（1963-），女（汉族），吉林长春人。

吉林大学商学院教授，管理学博士，主要从事营销管理研究。

E-mail: shijuan@。

中期：增加分公司渠道，直供到县级超市、乡镇小卖部，或直销到集镇，如结构图2。

图2 “隆力奇”日化产品中期渠道规模结构
后期：增加直销渠道，如结构图3。

图3 “隆力奇”日化产品后期渠道规模结构
4．渠道网络组织结构变化路径
松散式结构----松散式结构+公司型结构----公司型结构+契约型结构----公司型结构+契约型结构+管理型结构。

（二）环境匹配特征
渠道网络是一个有机管理系统，网络核心结构的形成和调整必须与企业的经营战略、营销战略相一致，与产品所对应的目标市场相匹配，与目标市场所在的区域营销环境相适应。

为进一步分析“隆力奇”日化产品销售渠道的动态变化，我们需要以时间线索将渠道网络变化特征与对应的渠道环境匹配情况进行提炼。

表1 “隆力奇”日化产品渠道变革阶段
渠道网络建立期渠道调整I期渠道调整II期渠道调整III期（1996-1998 ） (2000-2003) (2003-2006) (2006- )
产品低端护肤品增加日化品增加产品品类增加高端护肤品
目标市场农村农村、城市农村、城市农村、城市、国际
竞争环境避开强势竞争对手竞争优势突出竞争对手增加竞争对手增加
需求环境需求量巨大需求量巨大需求量巨大需求量巨大
商业业态环境传统销售渠道渠道扁平深度分销精细营销
渠道规模结构长、宽增加广度不变增加广度
渠道组织结构松散型松散型松散+契约+助销契约+管理
适当关注终端非常注重终端注重渠道各环节注重渠道控制
匹配分析目标市场定位准确市场扩散市场扩散市场扩散
渠道目标明确定位模糊定位模糊定位模糊
渠道结构合理渠道目标模糊渠道目标清晰渠道目标清晰
管理成本较低大幅提高有所降低有所提高
危机隐患流程管理流程管理中间商管理冲突管理
冲突管理冲突管理流程管理流程管理
渠道效率渠道效率渠道效率渠道效率
渠道质量评级二级二级三级三级
二、渠道网络动态变化分析
表1清晰地展示了“隆力奇”日化产品的阶段性变化特征，对比分析后，我们可以整理出一些启示。

（一）渠道网络发展阶段（1998-2000）
低端护肤品是“隆力奇”的新产品，它与保健品的消费群体交叉较小，从企业营销管理角度，应该为新产品设计新的销售渠道。

将低端护肤品定位于农村市场，符合当时竞争环境的要求，农村市场对低端产品购买的需求环境要求产品渠道实现长+宽的高覆盖渠道目标，而“隆力奇”的保健品现有销售渠道，恰好能够匹配目标市场和营销环境的要求，所以沿用保健品渠道，以保健品带动护肤品的销售，成为“隆力奇”护肤产品渠道建设的必然选择。

这种看似巧合的选择，并不违背营销管理理论，相反的是，它体现了营销整合管理的精髓，即企业营销活动的所有环节有机相联，产品可
以配合渠道资源进行设计、定价和传播。

“隆力奇”的初期护肤产品是其蛇类保健产品的延伸，是配合农村保健品消费群体而设计的附带产品，两类产品存在一定的消费交叉。

然而，当护肤品不再依附于其附带价值，成为独立的市场销售品类时，它与保健品消费群体的差异就要求它的销售渠道与保健品的销售渠道有所区别，这种区别应该是立足于原有渠道之上，在农村市场销售渠道的长度和宽度和广度上扩展，让更多的低端消费群体方便购买。

（二）渠道网络调整阶段I（2000-2003）
传统渠道注重覆盖率，快速铺货，“隆力奇”的渠道资源发挥充分，竞争优势尽显，但传统渠道存在渠道流程管理问题的隐患：信息迟钝、物流效率低、资金周转慢、网络连接和渠道效率（执行力和协调力）差、冲货问题频出，因此，当企业以传统渠道占领市场后，应该着力解决渠道网络的控制问题，将渠道目标设计为稳固覆盖率、提高控制度。

“隆力奇”注意到了由于产品品种单一和销售额的增长，市场运营中同一级别的代理商相互冲货、渠道终端执行不力、信息滞后等现象出现，控制起来比较难。

在当时商业业态趋向渠道扁平化的影响下，建立了垂直行销体系，派出分公司直接做市场。

这意味着在一定地区内增加了新的销售渠道，对原有销售商势必形成市场竞争威胁。

“隆力奇”的做法是：先在空白市场做起来，然后将销售业绩差的代理商纳入垂直网络，避免了多渠道间的冲突和竞争，又进一步增加了农村市场的覆盖面，可谓“一箭双雕”，在公司直销渠道的优势被整个渠道网络所认可后，推广到更多的代理区域并行发展公司垂直系统。

但是在分公司轰轰烈烈的市场扩张中，渠道控制的目标实现了吗？如何分配代理和分公司直供两种渠道的职能，避免新的渠道冲突？
从表1中，我们可以看到，此阶段的产品研发速度较快，从单一的护肤品，到低端小日化品，到中低端大日化产品，产品种类不断丰富着渠道血液，也为渠道网络创造了市场分级、渠道控制分离的条件。

但是企业并没有在市场定位和渠道控制管理上做出反应，松散型管理仍然是主要的渠道组织形态，流程管理问题、冲货问题仍然突出，渠道质量没有得到改善，大幅度的渠道成本提高又极大地降低了渠道效率，可以说，此阶段的渠道网络仍然是简单销售式的。

（三）渠道网络调整阶段II（2003-2006）
在走过了1996-2003年的漫长7年之后，“隆力奇”的日化产品销售渠道终于有了质的转变，渠道网络也由销售型转向经营型，典型的标志是：对一级中间商的管理实行契约制，激励、监督、助销等管理内容逐步完善；对消费市场的促销直接带动终端销售商和各环节中间商的业绩；多条渠道职能划分清晰，水平冲突得到很好解决；考量成本与收益，逐步对网点进行优化，渠道效率得到提升。

此阶段变革的重点放在的渠道网络的组织结构上，渠道管理的目标进一步明确到提高控制度，渠道效率得到提高。

但是，管理型渠道组织结构的危机隐患是对渠道大客户的关系管理问题和流程管理问题，如何恰当地运用渠道权利，制定合理的渠道政策，与中间商形成互利、互依、互制的长期合作关系，将是企业面临的挑战性问题。

对中间商进行管理的目的，是实现整体渠道网络的高效率运转，因此，为中间商提供更完善的渠道网络服务，协调渠道网络内的流程问题，是隆力奇必须增加的渠道职能，可以考虑将此职能赋予一定区域内的直营公司，或单独设立大区网络专员。

（四）渠道网络调整阶段III（2006-）
低端市场的产品差异性不大，利润比高端产品相差甚多，所以，“隆力奇”想要继续发展、壮大，进军高端市场，是必由之路。

开发高端产品，进军国际市场，是企业战略发展的要求，渠道网络调整必须配合企业战略目标，围绕高端产品，选择恰当的渠道模式占领国际市场。

护肤品的直销模式显然具备国际通行证的特征。

直销模式的引入，会给隆力奇日化产品的市场扩展，带来又一个质的飞跃。

直销系统管理有别于现有渠道网络管理，既有规范性，又有灵活性，在国内外的操作规则也有所差异，如何将国际先进的直销技术运用到中国伦理文化的市场中？国内的直销系统与现有渠道的冲突聚焦在哪里？这将是企业未来需要解决的首要问题。

三、结语
渠道网络具有动态性特征。

不同的企业经营目标、不同的产品、不同的市场，渠道网络的结构都会有所不同，即使在同一市场中，同类产品的渠道结构也会随着营销环境和企业发展目标的变化而有所不同。

渠道网络结构的调整必须与渠道网络系统的整体运作相匹配，必须保证渠道网络整体运作的高效率，保证目标市场的高质量满足。

对“隆力奇”日化产品销售渠道的分析，正是基于这种理论脉络。

令人欣慰的是，“隆
力奇”日化产品已经进入了市场快速扩张的阶段，市场层次出现立体化，市场拓展空间巨大，祝愿它的渠道网络也能越织越固，越织越大！。