绩效考核的实施前提
绩效考核工具之PBC考核清晰解读版
4
3 PBC聚焦的三个层面
结果目标： 指的是做什么! 做到什么程度.
团队合作： 是指和谁一起做
执行措施： 指如何去做.
5
5 如何设定业务目标
业务目标
Business Goals
如何设定业务目标？
员工管理目标
Managemen t Goals
个人发展目标
Developmen t Goals
PBC绩效考核工具简介
分享主要内容
PBC的含义
1
2
PBC考核实施的前提
PBC聚焦的三个层面
3
4
PBC聚焦的三类目标
如何设定业务指标
56Βιβλιοθήκη 如何设定员工管理目标如何设定个人发展目标
7
8
PBC考核目标设定原则
PBC目标设定检查
2
1 PBC的含义
何谓PBC?是研发 产品，还是？
大家好!首先先对各位的角 色做一界定!然后,大家可以 提出工作中的遇到的问题，
（层级、角色、经验）
14
6 如何设定员工管理目标 参考：优秀经理应该具备的7个管理行为
确保员工理解自己的工作，以更好的实现公司的战略目标和部门的目标 身体力行，建立清晰的绩效标准，积极管理低绩效者 认可员工或团队做出的卓越贡献 确保积极的绩效氛围；倾听员工诉说并找出问题，帮助员工在公司管理结构中游刃有余 培养团队氛围，发扬公司的企业文化和核心价值观 鼓励员工勇于创新，支持可付诸实践的员工想法 指导员工，帮助员工建立适合自己的个人发展计划和发展目标
10
5 如何设定业务目标
每个业务目标用一到两句话描述，用两步法写出你的业务目标：
步骤1：识别重要的业务方向和可努力实现的业务目标； 步骤2：设置一个靶子或方法以测量这些目标。
绩效管理实施的八个必要条件
绩效管理实施的八个必要条件整个绩效管理体系虽然只有绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报这四个简单的环节,但对于很多国内企业来说，绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据调查,80%的中国企业均未能成功实施绩效管理。
而这一数据也恰恰证明了:绩效管理在企业的实施是需要有一些必要条件的。
那么,绩效管理实施究竟需要哪些必要条件呢？笔者将从八个方面做出分析.1、考核指标必须要有来源依据为什么要设置一系列考核指标来考核各部门及岗位呢?这个问题是在做绩效考核计划，给被考核对象分配责任指标目标时会遇到的首要问题。
绩效考核计划是通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值,来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。
要顺利地做好考核计划,就必须清楚地知道指标设计的依据。
任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标。
比如,某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效（即每坪的面积可以产出多少营业额）,因此也照葫芦画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店却越开越少，市场占有率急速萎缩.殊不知不同企业由于发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同等原因，自然导致业绩好坏的关键成功因素也就不同,对应的考核指标理当有所不同。
事实上考核指标都有固定的来源：岗位指标目标来源于部门主管的指标目标,部门主管的指标目标来源于部门的指标目标，部门的指标目标来源于公司的指标目标,公司的指标目标源于公司的战略、年度经营计划及年度预算（例如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值是来源于公司年度经营计划中的重点工作）;另外,部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标外，还取决于部门与岗位的年度工作计划、岗位职责、作业流程等.所以，考核指标设计不能脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。
2、必须明确相应考核指标的目的和意义任何人都不喜欢被考核,即使勉强接受了一些考核指标,如果不给公司管理层一个信服的理由,在接下来考核实施的日子里,该指标很有可能会被找到可攻破的弱点，从而让公司管理层动摇。
2023年学校教师绩效考核实施方案
2023年学校教师绩效考核实施方案____年学校教师绩效考核实施方案第一章绪论随着教育事业的不断发展，学校教师绩效考核已经成为评判和提高教师工作质量和学校发展水平的重要手段。
本实施方案旨在规范学校教师绩效考核工作，提高教师的专业素养和教学水平，为学校的发展提供有力的人才保障。
第二章绩效考核的目标和原则2.1 目标：（1）全面评价教师的教学能力和教育教学成果。
（2）促进教师的专业发展，提高教师的教学质量和能力。
（3）激励教师积极工作，增强教师的责任感和使命感。
（4）建立科学、公正、公开的教师绩效考核体系。
2.2 原则：（1）公平公正。
绩效考核应以公平公正为前提，确保每位教师的权益。
（2）科学评价。
综合运用多种评价方法和手段，客观评价教师绩效。
（3）终身学习。
鼓励教师不断学习和提高，促进个人和组织的共同发展。
（4）综合考虑。
绩效考核要综合考虑教师的教学成果、教科研能力、教学质量、教学服务和教育教学改革等方面的表现。
第三章绩效考核指标和权重分配3.1 绩效考核指标：（1）教学能力。
包括教学设计、教学实施、教学效果和学生评价等方面的表现。
（2）教育教学成果。
包括教师的教学科研成果、教材编写、学科竞赛成绩等方面的表现。
（3）教师发展和自我提升。
包括教师的继续教育、职称评定、学历学位提升等方面的表现。
（4）学科建设和教学服务。
包括学科建设、教学管理、教学辅助和校本教研等方面的表现。
3.2 权重分配：（1）教学能力：权重为40%。
（2）教育教学成果：权重为30%。
（3）教师发展和自我提升：权重为20%。
（4）学科建设和教学服务：权重为10%。
第四章绩效考核程序4.1 绩效考核周期：学校教师绩效考核周期为一学年，具体时间安排根据学校的教学安排和需要进行调整。
4.2 考核程序：（1）自评：教师根据绩效考核指标，自行评估自己的工作表现。
自评结果作为绩效考核的参考依据。
（2）上级评：学校行政领导或学科带头人对教师的工作进行评估和指导。
绩效考核实施原则
绩效考核实施原则
绩效考核实施过程中应遵循以下原则：
1.公开性原则：确保考核标准、程序、方法以及评价周期等信息对所有员工透明，使被考核者了解和明白如何参与及接受考核。
2.客观性原则：以实际工作业绩、业务数据、成果指标等客观事实为依据进行评价，避免主观臆断和情感因素的干扰，力求公正公平。
3.公平原则：考核制度应当适用于全体员工，一视同仁，不因个人偏好或背景而有所偏颇，保证每位员工有均等的机会展现和提升自己的绩效。
4.严格原则：考核过程应当严谨细致，不能流于形式，要确保考核结果能够准确反映员工的真实工作表现和贡献。
5.差别性原则：针对不同岗位、职责、层级的员工设定不同的考核内容与标准，做到针对性强，体现个体差异。
6.反馈沟通原则：考核不仅是评价过去，更是指导未来。
考核结果应及时反馈给被考核者，并通过双向沟通解决工作中存在的问题，提供改进方向和发展建议。
7.持续改进原则：绩效考核体系应随着组织战略变化、业务发展以及员工能力成长不断调整优化，鼓励员工持续提
升自身能力和业绩。
8.激励原则：考核结果应与薪酬调整、晋升机会、培训发展等挂钩，形成有效的激励机制，激发员工积极性和创造性。
综上所述，绩效考核的实施是企业管理中的重要环节，旨在促进组织效率提升和个人职业发展，因此需要综合运用多种原则，确保考核的有效性和合理性。
绩效考核的原则
绩效考核的原则
具体分析
公平公正原则
公平公正原则是设计、确定和推行绩效考核制度的前提。绩效考核体系不具备公平公正的原则，就无法发挥绩效考核应有的作用。绩效考核的考核内容、考核标准、考核程序及考核结果均向员工公开；同时，考核应客观、准确地体现出员工的工作绩效、工作能力和工作态度。
严格原则
绩效考核体系必须遵从严格原则，考核不严格就会流于形式，形同虚设。宽松的绩效考核体系不仅不会维系企业管理体系，还会产生消极的后果。
及时反馈原则
绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者，考核者就考核中的评语进行说明解释，肯定其进步和成绩，就不足之处提出建议。只有这样，才能起级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核结果在薪资、岗位等方面都应体现出绩效的明显差别。这种明显的差别形式，带有能动性，能够激发员工的上进心。
赏罚分明原则
员工的考核结果与考核收益同员工的岗位责任与权利相统一。企业的绩效考核体系，应依据绩效考核的结果，针对绩效结果的好坏，赏罚并行，将员工的绩效结果与物质利益相关联，这样才能达成考核的真正目的。
客观考核原则
企业的绩效考核中，考核者必须站在客观角度，针对被考核者的考核资料进行客观评价，尽量避免添加主观性和感情色彩。
直接上级考核原则
所有岗位员工的绩效考核都必须由直接上级来完成。直接上级最了解被考核者的实际工作状态、效率、能力，能够直接了解到被考核者的真实情况。
直接上级考核原则，明确了考核责任所在，使考核系统与企业上下级管理系统一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
结果公开原则
绩效考核的结果应对被考核者公开。公开考核结果一方面帮助被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使被考核者了解如何去改进工作方式，提升绩效；另一方面，也可以防止在绩效考核中出现不公平的现象，以保证考核的公平合理性。
绩效考核实施工作计划02：全员参与,提升团队凝聚力
绩效考核实施工作计划02：全员参与，提升团队凝聚力在当今这个竞争激烈、追求高效的时代，绩效考核计划作为企业管理的一项重要内容备受关注。
而想要实施一项成功的绩效考核计划，全员参与，提升团队凝聚力是至关重要的。
本文将围绕此主题展开讨论，探讨全员参与、团队凝聚力等方面的相关内容。
一、全员参与，实现目标连结为了实现绩效考核计划的目标，全员参与是必不可少的。
在绩效计划中，每个人的努力都会被记录在案，由此对整个团队的绩效有着直接的影响。
实现全员参与的方法是多种多样的，比如可以在公司内部开展多种培训和讨论，以易于理解，易于接受的方式，引导员工积极参与，为实现个人和团队的目标贡献自己的力量。
在实践中，全员参与的最终目的是目标连结。
目标连结可以使整个团队在协作中更加顺畅，各个环节之间更加紧密，形成更加高效的工作流程。
同时也可以推动团队成员之间的责任感和参与感更加强烈，让团队成员们更加认可计划和愿意努力去实现计划。
因此，完善的目标连结是一个绩效考核计划成功的关键因素之一。
二、提升团队凝聚力，实现高效协作在绩效考核计划的实施中，提升团队凝聚力也是非常重要的。
如何提高团队凝聚力？首先，需要保持大家的沟通和交流，明确团队成员的工作职责和任务清单。
其次，可以通过团队建设活动、分享会等多种方式，让团队成员之间及时认知、理解公司的发展战略，明确自身和整个团队的工作方向，从而增强彼此之间的沟通和协作。
团队成员之间的凝聚力参与度的提高，也是实现高效协作的关键。
通过多种方式，让团队成员之间的班子感到和自身价值被充分体现，就可以实现团队成员之间的默契合作。
在工作流程中，大家进行协作时可以充分考虑其他成员的响应和行动，从而保证整个工作流程的高效顺畅。
同时，通过每个员工的努力，也可以实现企业在人才+业务+技术等方面的全方位提升。
三、掌握绩效核算工具，提高工作质量只有掌握绩效核算工具，才能方便地记录工作成效，从而推动整个团队在绩效考核计划中得到全面提升。
绩效管理的六大原则
绩效管理的六大原则绩效管理是围绕企业发展战略，制定企业和部门、员工的阶段性绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对绩效目标完成情况作出评价和反馈，持续改善员工的工作绩效，并最终提高企业整体绩效的制度化过程。
绩效管理的六大原则一、权责一致原则各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。
绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。
所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。
因此，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。
只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。
二、量化考核原则绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。
绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。
同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。
因此，只有量化了的指标才具有操作价值。
在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。
三、兼顾公平原则主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从而极大的损害了员工的工作热情;第二种情况是员工个人绩效极差，却因部门绩效较好，考评结果优异，导致员工存在侥幸心理，认为即使依赖他人努力同样可以获得较高的得分，不利于改进此类员工的工作绩效。
KPI考核方案KPI绩效考核实施细则
KPI考核方案KPI绩效考核实施细则KPI（Key Performance Indicators）是关键绩效指标的缩写，它被广泛用于组织绩效管理中定量衡量和评估员工对于组织整体目标达成的贡献程度。
为了确保KPI的有效实施和运作，需要建立相应的考核方案，确保考核公平、客观和有实效性。
以下是一个KPI考核方案的实施细则，包括目标设定、指标选择、评分标准和考核周期等要素。
一、目标设定：1.与组织目标对齐：KPI考核的首要前提是将员工的绩效目标与组织整体目标对齐，确保员工的工作目标与组织的战略方向一致。
2.明确、可衡量和具体性：每个KPI必须明确、可衡量和具体，以便能够准确反映员工的工作表现和对组织目标的贡献。
3.可以量化的指标：KPI的设定应基于可以量化的指标，例如销售额、利润率、客户满意度等，以便能够进行客观的评估和比较。
二、指标选择：1.重要性和优先级：选择KPI时，应优先考虑与组织目标相关性最高、对组织发展最重要的指标。
2. SMART原则：选择的KPI应符合SMART原则，即具备特定（Specific）、可衡量（Measurable）、实际可行（Achievable）、相关性（Relevant）和有时限（Time-bound）的特点。
3.平衡指标：KPI的选择应考虑员工的工作性质和岗位特点，确保综合考虑各项指标，不偏向其中一单一维度。
三、评分标准：1.定量和定性指标：评分标准应根据指标的性质灵活确定，其中定量指标可以采用数字评分，定性指标可以采用描述性评价或满意度调查等方法。
2.权重分配：确定每个KPI的权重比例，根据其对组织目标的贡献程度和重要性进行合理分配。
3.级别划分：根据评分标准，划分不同的绩效水平或评级，例如超出预期、达到预期、未达预期等级。
四、考核周期：1.定期评估：KPI考核应设定定期评估的时间点，可以是季度、半年度或年度，以确保员工绩效的连续性和及时性。
2.监督和支持：在考核周期内，应设定明确的监督和支持机制，包括中期评估、定期沟通和反馈等，以便及时调整和支持员工的工作表现。
公司绩效考核评优实施方案（2篇）
公司绩效考核评优实施方案公司绩效考核评优是激励员工积极性和促进公司发展的重要手段之一。
通过明确评优标准和具体实施方案，在全体员工中营造一个竞争激烈、公平公正、激励奖惩并存的工作氛围。
本文将从绩效指标的确定、评优标准的制定、评优过程的流程和方法等几个方面，提出一套完整细致的公司绩效考核评优实施方案。
一、绩效指标的确定绩效指标的确定是公司绩效考核评优的重要前提。
合理的绩效指标能够更好地衡量员工的工作表现和工作贡献，从而制定出符合实际情况的评优标准。
1. 考虑公司战略目标：公司的绩效指标应与公司的战略目标紧密相关，优先关注对公司发展有直接贡献的指标，如销售额、利润增长、市场份额等。
2. 考虑不同岗位的特点：不同岗位的员工所面临的工作内容和要求不同，应根据不同岗位的特点制定相应的绩效指标，包括生产率、质量水平、客户满意度等。
3. 结合员工自身能力和责任：员工的绩效指标应平衡员工的能力和责任，既不能过于低估员工的能力，也不能过于高估员工的责任。
二、评优标准的制定评优标准是公司绩效考核评优的重要依据，标准制定的合理与否直接影响到整个评优过程的公平性和公正性。
1. 根据绩效指标设定量化标准：为了确保评优标准的客观性和具体性，应根据绩效指标设定相应的量化标准，例如，销售额超过预期目标的比例、客户满意度得分等。
2. 区分级别和责任：根据不同级别的员工和不同的工作责任，设定不同的评优标准，使各级别员工和工作责任得到公平的衡量和比较。
3. 引入同行比较和部门比较：除了对个人绩效进行评估，还可以引入同行比较和部门比较的因素，以激发员工的竞争意识和团队合作精神。
三、评优过程的流程和方法评优过程的流程和方法应尽可能简单明了，以便员工能够清楚地了解整个评优过程的要求和步骤，同时减少人为主观因素的干扰。
1. 绩效考核记录的收集：在一定的考核周期内，记录员工的绩效表现和工作成果，包括工作记录、客户评价、部门评估等。
2. 绩效评估的定期追踪：定期追踪员工的工作表现和工作贡献，进行绩效评估，及时发现问题和提供帮助，从而及时调整和改进工作。
绩效考核工作开展的八个前提
绩效考核工作开展的八个前提第一个前提：如果你不知道绩效考核的目的，请你不要进行绩效考核工作。
绩效考核的目的是要考核出绩效是怎么来的：主要条件与人的主观能动性发挥、还有外部影响因素、整个企业组织供应链的竞争力。
从而发现制约绩效的内外因素，寻找办法解决之。
而不单单是员工个人的因素。
若只是以为绩效考核只是考核员工方面的能力、责任，那么你所开展的绩效考核工作只能是负面作用，不会有正面的推动作用。
如果你以为或想通过绩效考核工作来“整员工”企图达到员工“压力变动力”来上升绩效，那么我还是告诉你，别这样。
若这样想，其结果只能是众叛亲离。
第二个前提：绩效考核工作需要做很多方面的准备工作。
不仅仅是组织机制方面的准备工作，还有员工思想认知、理解工作。
员工没有认知、理解绩效考核工作的意义，那么你就急匆匆要考核，那么只能是你做你的，我员工还是“凭良心做我自己的”。
绩效考核工作是全员全面质量管理工作的重要组成部分，而不只是人力资源部人员的工作。
因为绩效是全员共同努力的结果。
对这个全员努力结果的考核，实际上是全员对自我竞争力的全面客观认识、评价。
没有让员工自我参与绩效考核工作的所谓绩效考核工作只能遭到员工的抵制而不会得到员工的支持。
绩效考核工作包括组织对自我组织绩效的考核。
部门对自我部门绩效的考核。
部门主管对部门员工的考核。
员工对自我绩效的考核。
员工对企业以及上级领导者的考核。
——特别是这一项，一些组织或组织的人力资源管理工作者常常把它忘记了。
引导员工自我认知绩效以及绩效产生的制约因素即各方面潜能，比考核工作更重要。
第三个前提：绩效考核工作是绩效管理工作的一小部分，不能代替绩效管理工作的全部，如果你没有绩效全面管理工作的机制与能力，请你还是不要急着开展绩效考核工作。
绩效管理工作，是从绩效目标设定开始的。
绩效目标的设定，是有条件的设定，是有层级的设定，是有目的的设定，是系统的设定。
这个目标设定后，不仅员工需要努力，组织、部门也要努力。
公司员工绩效考核实施方案
公司员工绩效考核实施方案一、概述公司员工绩效考核是企业管理的基本手段之一，是考核员工工作业绩、发现问题、制定激励计划和培训计划的重要手段。
本方案旨在建立公司科学、公平的员工绩效考核体系，提高员工的工作满意度和忠诚度，增强员工的责任感和荣誉感，促进公司目标的实现。
二、实施步骤1、制定绩效考核标准制定合理的绩效考核标准是重要的前提。
绩效考核标准包括个人工作业绩、能力与素质、工作态度和贡献等方面。
2、明确考核周期本公司将采用半年度考核制度，即每半年一次考核，每次考核的时间为6月份和12月份。
在每次考核之前，领导与员工需进行考核目标的协商。
3、实施考核员工的考核将由部门经理主导，领导应该注意员工的实际工作表现，考核应该与员工实际业绩相结合，取得好的业绩是得到奖励的前提，同时也要看到工作中出现的问题和困难，寻找改善和解决方案。
4、奖惩制度公司根据员工的实际表现，制定奖励规则，提出奖励方式和奖励范围，同时根据业绩考核结果制定奖惩制度。
优秀员工将获得奖金、晋升机会等奖励，而表现不佳的员工则会失去来年的绩效奖金等福利。
对于长期表现不佳的员工将出具考核报告，并制定改善计划。
5、追踪改进面对工作中的问题，公司应该主动采取措施解决，并追踪效果，调整措施。
通过绩效考核，公司还应该反思自身的管理理念，改进管理方式和方法，为员工提供更加优质的服务。
三、实施效果通过本方案的实施，将能体现出以下几个方面的成果：1、明确工作目标和绩效考核标准，树立正确的工作价值观。
2、签订个人目标合同，通过细化工作目标和动态化的考核，提高员工工作积极性和效率。
3、建立有效的激励机制，让优秀员工得到应有的肯定。
4、建立随时反馈机制，及时发现工作中的问题，进行及时解决。
5、制定绩效报告，将员工的工作情况及时反馈给员，促进员工自我完善。
综上所述，科学的员工绩效考核方案提高了员工工作积极性和工作质量，促进公司的发展。
公司应该进一步加强人力资源管理和制定相应的绩效考核政策和制度，不断提高员工的工作效率和企业的综合竞争力。
KPI绩效考核实施细则
KPI绩效考核实施细则KPI（Key Performance Indicators）绩效考核是对员工或组织在关键业绩指标上的表现进行量化评估和测量的一种方法。
它可以帮助企业管理者了解员工或团队的工作状况，发现问题，制定改进措施，并对绩效进行奖励或处罚。
绩效考核的目的是通过设定明确的目标，激励员工提高工作绩效，促进组织向预期方向发展。
因此，在实施绩效考核的过程中，应该注重以下几个方面：1.设定明确的绩效目标：绩效目标应该具体、可衡量、可完成，并与组织的战略目标相一致。
每个员工都应该有自己的绩效目标，并在保证整体目标一致的前提下，根据岗位要求和个人发展需求进行个性化的设定。
2.确定绩效评估指标：绩效评估指标应根据工作性质和岗位职责进行确定。
这些指标可以包括生产效率、质量水平、客户满意度、销售额、利润增长等，需要能够直接反映员工或团队的工作表现。
3.制定评估标准和权重：评估标准应该根据每个指标的重要性进行确定，并分配相应的权重。
这样可以确保不同指标的权重合理分配，从而实现整体绩效的客观评估。
4.绩效评估周期和方式：绩效评估可以根据企业的实际情况，选择年度、半年度、季度或其他适当的周期进行。
评估方式可以采用问卷调查、360度反馈、定期面谈等多种形式进行，以确保评估结果的准确性和全面性。
5.绩效考核结果反馈和应用：绩效考核结果应及时反馈给被评估的员工或团队，并与其进行讨论和共享意见。
在结果的基础上，可以制定个人发展计划、奖励制度、晋升晋级或培训安排等措施，激励员工进一步提高工作绩效。
6.监督和改进：绩效考核是一个动态过程，需要不断进行监督和改进。
管理者应该定期审查和评估绩效考核制度的有效性，并根据需求进行修订和调整，以确保绩效考核能够不断适应组织的发展。
绩效考核的实施需要全员参与和配合，才能达到预期的效果。
因此，组织和员工都需要充分理解绩效考核的目的和原则，并积极配合执行。
只有通过科学、公正、合理的绩效考核制度，才能实现员工和企业的共赢。
绩效管理的“一二三”法则
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。
下面分别论述：
第一、一个核心：绩效考核指标
第二、两大前提：必须有明确的战略目标和清晰的职责
1、对公司具有极强的忠诚度和信任度，能以负责的眼光注意到全局，具有敏锐的利益感觉。
2、能接受挑战，全心全意地为公司工作，对工作的实施有长远的规划，重视长期目标的实施，全心全意地工作，以成为员工的楷模。
3、按公司的方针拟订目标，制定具体的工作计划，有规划，有部署地达成目标。
所以，绩效考核一定具有这两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。
第三、三大关键：
2、各个部门主管，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。
3、员工参与，员工只有参与制定才能更有效的执行，我们主管提出方案，然后跟员工一起讨论，只有参与才能更快更好的去执行。
企业如何实施绩效考核
企业如何实施绩效考核企业如何实施绩效考核绩效考核，永远是企业老板和人力资源工作者关心的话题，企业其他的人力资源管理工作可以不做，但惟独就是不做绩效考核就不行，但由于企业的组织结构、岗位设置、岗位说明书、运行流程没有进行标准，最后根本都付诸东流，绩效考核从来都不是一个孤立的个体，企业必须进行系统思考，因地制宜，到达上下一致，才有可能实施成功。
当然，绩效考核失败的原因很多，在此不再累述，具体可参考我的文章《绩效考核为什么会流于形式》。
实施绩效考核，必须具备一定的前提条件，应具备的前提条件在我文章《实施绩效考核的六个前提条件》已有非常清楚的阐述。
但我还是想强调非常重要的两点，一是绩效考核文化，也是企业实行绩效考核的目的。
实施绩效考核到底是为了什么，企业必须作出答复，有什么样的思维就有什么样的行动，有什么样的行动就有什么样的结果。
我一贯主张绩效考核的目的是让员工的.付出与收入正比，实现企业战略目标。
二是运行流程必须标准。
总喜欢以成败论英雄，企业总在强调结果，但往往都不管过程，很多人都知道刘邦是英雄，但知道项羽是英雄的人不多。
实施绩效考核，是为了让员工绩效提升，怎么实现绩效提升，唯有对过程进行管控，才有可能实现绩效提高。
过程和结果一对孪生兄弟，相辅相成，只有对过程进行管控，才能更好的到达我们想要的结果，从而达成企业的战略目标。
因此，没有流程管理，就根本没有绩效考核。
公司开展很快，证明企业的战略方向是正确的，原来的管理方式也是比拟优秀的，但随着公司的开展壮大，原来的管理方式已不再适应，必须作出改变，否那么就会拖销售的后腿，严重的还会导致企业的死亡。
各部门没有，也不知道怎么开展工作，主要是由于运行流程不标准、岗位职责不清晰等原因造成的。
说了这么多，该说说如何提取指标的问题了。
指标分为定性指标和定量指标，定性指标指不能精确衡量，无法用数字量化的绩效目标，如工作疏忽错误，工作完成的及时行等，容易受到主观方面的影响。
严格落实绩效考核制度 严格绩效考核管理
严格落实绩效考核制度严格绩效考核管理一、绩效考核制度的重要性绩效考核是一种重要的管理工具，通过对员工绩效的评估，可以及时发现问题，促进个人和组织的发展。
严格落实绩效考核制度，可以实现以下几个方面的目标：1.提高工作效率：通过绩效考核，可以激励员工积极主动地完成工作任务，提高工作效率。
优秀的绩效考核制度可以激发员工的工作动力，促使他们更加专注、高效地完成工作。
2.激发潜力：绩效考核不仅仅是对员工过去工作的评估，更是对员工潜力的挖掘和激发。
通过对绩效的评估，可以发现员工在某些方面具有的潜力，并给予相应的培训和发展机会，从而提升员工的全面素质和能力。
3.促进个人发展：通过绩效考核，可以给予员工明确的职业发展规划和目标。
合理的竞争机制和激励机制可以激发员工的积极性和创造力，促使员工实现自己的职业目标。
4.优化组织结构：绩效考核可以为组织提供重要的决策依据。
通过对绩效的评估，可以及时发现组织中的问题和瓶颈，促使组织进行调整和改进，优化组织结构。
二、落实绩效考核制度的关键要素要严格落实绩效考核制度，需要遵循以下几个关键要素：1.明确目标和标准：绩效考核的前提是明确工作目标和评估标准。
目标和标准需要具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
只有明确了目标和标准，才能建立客观公正的绩效考核制度。
2.实施公平公正的评估：绩效考核需要公平公正地对待每个员工。
评估过程中要遵循公正原则，确保评估结果具备客观性和可信度。
评估可以采用多种方式，包括定期考核、360度反馈和上级评估等，以确保评估结果全面准确。
3.建立激励机制：绩效考核的目的之一是激励员工积极工作。
因此，建立激励机制是非常重要的。
激励机制可以包括奖励和晋升等，以鼓励员工在工作中不断进步和超越。
同时，激励机制也要公平合理，并与评估结果相匹配。
4.提供培训和发展机会：绩效考核不仅是对过去的评估，更是对未来的规划。
通过绩效考核，可以发现员工的不足之处，并提供相应的培训和发展机会。
绩效考核的原则
绩效考核的原则1、公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提.不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则：考绩不严格,就会流于形式，形同虚设。
考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。
考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的直接上级进行。
直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现成绩、能力、适应性，也最有可能反映真实情况。
间接上级即上级的上级对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。
单头考评明确了考评责任所在,并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。
这样做，一方面,可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉,继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服,奋起上进。
另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系.而且还必须通过工资奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则考评的结果(评语一定要反馈给被考评者本人,否则就起不到考评的教育作用.在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心.]绩效考评的基本原则客观评价原则。
绩效考核的实施前提
一、绩效考核的实施前提ﻫ一般而言,以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。
1、有可操作的企业发展战略从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的,只有各个部门、各个员工的任务完成了,组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。
反过来,只有企业有了明确的发展战略,各部门、员工才会有明确的考核目标,考核才能做到有据可依,员工的行为才会可控。
另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。
所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。
ﻫ2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定目前ﻫ很多企业存在的一个问题是组织结构不合理,岗位职责不清，权责不明,造成业务流程不畅,影响企业的有序发展。
目前绩效考核更多是采用３6０度全方位考核,对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核,如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。
目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果,如果没有规范的岗位关系图,考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。
3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司ﻫ４、整体目标的重要组成部分,从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。
ﻫ内外客户对所分析的岗位有清楚的要求对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。
在很多企业的实际操作中,由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。
实际上，对很多岗位而言,内外客户的意见是非常重要的考核指标。
所以,在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样,这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求,ﻫ５、对员工的表现有详细的记录绩效考核一方面需要有目标,另一方面从而符合自己的岗位要求。
绩效考核必需的基础条件
人力资源知识之绩效考核必需的基础条件人力资源是企业的第一资源,员工绩效水平决定着人力资源价值的实现程度,绩效是企业永远的重点,没有绩效,一切无从谈起;很多企业在实施考核时扩大了绩效考核的积极作用,并没有考虑企业对绩效考核负面效应的承载能力,没有考虑企业对考核问题的解决能力,更没有考虑企业自身实施绩效考核条件是否成熟、基础是否完善,从而导致了在考核实施中遇到阻力,最后不了了之甚至浪费人力和财力,起不到应有的效果;系统性的绩效考核并不是每个企业都可以做,这需要诸多方面的条件;一、高素质的员工队伍是实施绩效考核的人才基础绩效考核对员工的知识储备、学习能力、判断能力等综合素质有较高的要求,首先,被考核人要有良好的工作计划能力,能对考核区间时间段的工作任务作出合理的计划安排,因为计划是考核的起点,没有计划就没有考核;其次,被考核人还要有较强的过程控制能力,要严格按照工作流程要求完成设定的任务,因为考核不仅仅是对结果的评价,更是对过程的控制,即使工作达到了预期效果,但在实施的过程中违背了工作流程、企业文化和价值理念,考核也不可能是合格的;再次,考试/大考核执行人要有较强的识别能力与考核指标设定能力;考核内容的确定,在客观上要求考核执行人具备准确的识别判断能力,能够分清哪些工作需要考核,哪些工作不需要考核,指导下属员工确定合理的考核计划;合理的考核评价体系要求考核执行人有系统的指标设定能力,能够对工作内容设定出数量、质量、效果、时间等各项考核指标;所以,在人员素质不高的劳动密集型制造企业推行绩效考核是有一定难度的;二、严密的管理架构是实施绩效考核的组织基础实施绩效考核需要企业具有层级管理的阶梯式组织结构,这也是考核得以实现的基本前提;管理架构严密包括两个方面,一个是职能、职责和职权的分工要明确;绩效考核是基于工作内容的考核,是具体的,而不是空洞的,如果一个企业没有明确的职责职能分工,没有科学的职位说明,一项工作由谁来完成是不确定的,这样的企业是管理基础不完善的企业;在这样的企业里,首先应该通过工作分析,建立岗位职责,进行定岗定员,实施绩效考核为时尚早;另一个是管理层级要明确;因为考核关系与管理关系是一致的,管理关系不明确,考试/大考核就无法进行;明确管理层级是解决绩效考核的方向性问题,谁考谁的问题都没解决,考核还有何用;管理者要正确认识基础管理与高端管理,绩效考核是属于高端管理的,在基础管理不完善的企业,进行绩效考核是行不通的,如果非要搞考核,将会遇到大大小小的绊脚石,结果还得从头再来;在不具备考核条件的企业,管理者应该创造有利条件,促进考核的实施;首先要通过教育培训提高企业员工尤其是中层员工的识别能力、管理能力,优化企业组织结构,理顺层级关系,同时再辅助以绩效考核理念的宣传,逐步地提高员工的认识水平,在此基础上分阶段、分步骤地有续推进;。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一、绩效考核的实施前提
一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。
1、有可操作的企业发展战略从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。
反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。
另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。
所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。
2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。
目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。
目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。
3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。
4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。
在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。
实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。
所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。
5、对员工的表现有详细的记录绩效考核一方面需要有目标，另一方面需要知道员工的具体表现，这就要求企业有较完善的绩效管理制度，对员工平时的表现有详细的跟踪记录，包括考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、立功记录、事故报告等。
这样在考核时才能作到有据可依，否则，再切实的绩效目标也不能公正的考核员工。
二、完善的绩效考核管理制度应具备的条件
对于以上两家公司绩效考核结果的差异，最重要的当然是与是否满足绩效考核的前提条件相关的，但同时也是与绩效考核制度是否完善分不开的。
我们知道，PAS是一个体系，涵盖了人力资源管理的诸多方面，任何一个环节出了问题，都会影响最终的结果。
对于完善的PAS而言，一般应具备以下几个条件：
1、与公司战略相连接目前提的较多的战略人力资源管理，其核心也就是人力资源管理要与公司的整体战略相联系，不管是人才储备、选拔、培训等，都要符合公司战略，作为其中的衔接环节，绩效考核也要紧扣公司战略。
2、高层主管的全力支持高层主管的全力支持对考核能起到促进作用，因为即使考核结果是合理的，更重要的还是结果的运用，如果高层主管不支持，再好的结果得不到落实，考核实际是还是会流于形式。
况
且，高层主管不支持也很难取得合理的考核结果。
3、全体员工的主动参与各种指标的制订都离不开各层次员工的积极参与，否则制订合理的考核指标只能是一句空话。
4、结果和绩效相结合的评价指标结果的达成是与很多因素相关的，为了更全面的进行考核，一般都采用过程与结果相结合的考核方式，既要看最终的结果，也要看其努力的程度。
5、考核方法的客观性也就是尽量采用360度考核，考核指标尽量量化，做到客观公正。
6、与薪酬调整相结合也许员工更关心的是考核结果对他们会产生什么影响，薪酬的影响是不可忽视的重要方面。
考核结果一定要与薪酬相挂钩，这样才能真正起到震撼作用，员工才会真正重视考核。
7、有效的沟通和培训不管是考核前还是考核后，沟通都应该是贯穿始终的。
只有进行有效的沟通，才能真正起到绩效考核应有的导向作用，让员工清楚自己的绩效为什么是那样，今后该如何改进或发扬。
绩效考核本身也是需要培训的，不管是绩效考核的理念还是具体的考核技术，都需要让相关人员明白。
三、建议
绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行的好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，负作用是很多的。
所以对绩效考核一定要有客观的认识，不能盲目实行，对目的，条件，后果都要有充分的认识。
就目的而言，可能包括引导员工的正确行为，为薪酬调整提供晋升、调配的依据，或是有针对性的进行培训等；现有条件要与成功绩效考核应该满足的条件对比，看看还需要做哪些准备工作；就后果而言，对考核结果不公正所带来的负面影响要有充分的思想准备，并能采取合理的措施去消除不满。
总之，前期的基础性工作很重要，要扎实的作好前期的基础工作。