我国大型百货商场的发展战略思考

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《商场现代化》２００６年３月（中旬刊）总第４６１期

大型百货形象好，信誉高。提供时尚精品、真诚服务和优美的购物环境，领导消费新潮流，在零售市场中起到引导和示范作用，成为市场主导业态的地位。但随着买方市场的出现，人们消费价值观念的转化，消费心理呈个性化与行为的多样化之势，人们对价格、质量、品种、方便、服务等各种流通要素的重视程度不断发生变化，因而零售业态不断推陈出新，百货店的领先地位受到挑战。尤其从１９９７年起我国百货店的销售额开始大幅下滑，２０００年全国零售企业５０强的企业中，负增长的１０家零售企业中，有９家是百货公司。２００４年１２月１１日，中国零售业已经向外资全面开放，外资百货巨头相继进入我国百货市场。面对现状，当务之急百货公司应在战略上调整自身以适应新的竞争环境。

一、通过连锁经营实施扩张战略谋求规模效应

连锁经营是建立在现代化大生产、大流通基础上的一种现代商品经营形式。是通过群体化、集约化经营，实现大量流通取得规模效益。国外的大型百货店大多实行连锁经营。连锁可以克服传统百货业单店经营、孤军奋战、势单力孤的弊病。连锁集中批量采购，从供货方得到价格优惠，降低经营成本，获取利润。凭借财力进行广告宣传、市场调研、产品研发等活动，提高品牌知名度。连锁有助于百货业多年成功经营所形成的独特的品牌优势、服务优势、营销优势迅速在多个地域的传播，获得促销、分销的规模效应，提升企业的品牌价值。根据２０００年世界零售５０强的数据：排第八位的西尔斯有３０００多家店铺；第１３位的彭尼也有３０００多家店铺；第２３位的法国的巴黎春天有５７家店铺，包括连锁和非连锁两种形式；第３２位的美国联邦百货有４００多家店；第３８位的美国五月百货，有５５０家店；第５０位的英国马莎，有

５６４家店铺。也就是说进入世界零售５０强的企业，都采取连锁经营的方式进行扩张，所以要想做大，还是要连锁发展。可以选择正规连锁、特许连锁及自由连锁形式，还可以选择多种形式，如法国的巴黎春天百货店发展采取的形式有特许使用品牌，输出管理技术，根据销售额收取相应费用，采取分店订货、总部采购，然后向分店收取手续费，店铺独立核算、自负盈亏。一般对那些经营管理经验丰富但自身经济实力有限的大百货店，可以考虑发展特许经营连锁店，借助他人的力量，将已成熟的规范化的管理方式和独具特色的经营技术以及已经名牌化的品牌通过转让和受让占领市场，有较强的市场倍增力。连锁经营要选择经济环境、人文环境大体相当，这使得连锁购并中的管理经验沟通和管理人员融合都容易得多。尤其在地域相近的二、三级城市，这些地区百货市场竞争不很激烈，业态发展不完善，给连锁购并后的新百货门店带来了较为轻松的营销环境，成功率高。

麦肯锡咨询（香港）公司董事潘西林先生说：中国的百货业界，排名前５０位的企业，它们总共占有的市场份额尚不到市场总量的５％。该业态所属的零售市场是个高度分散的市场。“这里蕴藏着行业整合的机会。”百货业连锁经营在效益、效率上都会比单体经营具有相当明显的优势，更有竞争力。从２００２年始，我国百货商业连锁化发展有了长足发展，店铺数量稳步增长，经济效益逐步好转。王府井现在已经发展了１３家连锁门店，基本上都实现盈利。上海华联商厦股份有限公司自２０００年实行百货连锁经营后，目前已拥有５家分店。毛利率为２３％，远高于上海百货业的平均水平。

大型百货实行连锁经营，客观上必须具备较强的经营管理实力和较强的投资能力。这两方面并不是每个企业都具备。因此，大型百货走连锁之路，还要视企业自

身的情况而定。

二、实行自有品牌发展战略优化供应链

目前我国大型百货商店存在没有特点，缺乏新意，商品同质化现象严重的缺点。进入２０世纪９０年代以来，中国消费者的消费心理和消费行为日趋成熟和理性，消费需求趋于个性化、特色化与多样化，城市中很大一部分消费者已开始按品牌购物。这就要求零售业必须高度重视自有品牌的开发，努力创建知名零售企业品牌，并应用到自己所经销的商品上，获得品牌利润。

自有商品战略的实施对维持零售企业的市场地位，提高竞争优势发挥积极作用。自有商品的进货不必经过中间环节，自家店铺销售又可免做广告，使得流通费用大大减少，为企业带来更大的利润。同时，还可使零售商在选择商品品种时余地更大。由于百货商店直接面对消费者，应充分利用调查和经营实践的优势，准确、快捷地收集消费者最新需求信息，设计开发、量体裁衣，及时组织生产和供应自有商品，以形成自身的经营特色。将生产与需求很好地衔接起来，从根本上杜绝多家经营品牌雷同化倾向。美国的西尔斯公司销售的商品有９０％以上是使用自己的品牌；英国的马狮百货集团所销售的商品统一采用自己设计的品牌“圣米高”等。

中国的零售业虽然基础薄弱、起步较晚，但有的大型零售企业已经开始重视自有品牌的经营。如较有名气的“华联”、“恒源祥”、“燕莎”、“赛特”等　已得到广大消费者的普遍认可。因此，那些经营规模大、经济实力强，具备了创立和发展自有品牌商品的条件和基础的大型百货店都可以考虑向这方面发展。但必须做到真正根据消费者的需求来开发产品，通过满足消费者的需求来提高商店的经济效益。

今后竞争的焦点，将是激烈的“品牌战”，谁在实施自有品牌经营上动作快，谁就能最终获得较好的效益。

三、审视市场地位，实施差异化经营战略突出个性

越来越多的商家已经开始认识到，吸引顾客来商店购物、保证经济效益的实现，就必须形成自己的特色，满足个性化消费需求，特色最直接体现在商品的结构上，而商场的定位又是调整商品结构的基础，大型百货店要重新审视自己的市场定位，细

我国大型百货商场的发展战略思考

王爱林　广东商学院管理学院

［摘　要］　随着竞争环境加剧，百货商场的领先地位已经动摇。要想摆脱困境，走出低谷，重振雄风，就要发挥连锁经营，开发自有品牌，审视市场地位，走内涵型与外延型发展战略之路。

［关键词］　大型百货商场　发展战略　连锁经营　塑造品牌　营造文化氛围

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《商场现代化》２００６年３月（中旬刊）总第４６１期

化和深化目标市场，塑造独有的商品经营特色。曾是上海南京路“十里洋场”象征的四大公司——原先施公司、原永安公司、原新新公司、原大新公司将被重新改造，以古稀之年“再战商场”。原先施公司大楼将集中中国著名品牌服饰，并增设服装定职、立体裁剪、改衣坊、免费毛衣整烫织补等诸多人性化服务。原永安公司大楼将形成亚洲等区域知名品牌和国内强势品牌为主题的百货商品结构。原新新公司大楼，将实现从传统食品零售企业向现代食品细分市场的转型。原大型公司将形成独特的标志性景观，保持古朴典雅的风格，将原汁原味地再现上海历史老店的原貌。

商场在确定经营定位时，避免与竞争对手正面冲击，把对手经营上的弱项作为自己经营上的强项，变冤家为亲家，变对抗为互补，变大而全为专而精，这是大百货避免直接冲突的明智之举。如上海市徐家汇广场上的东方商厦、太平洋百货、第六百货三家大商场，经过两年的剧烈竞争后冷静地坐下来思考调整经营定位。东方商厦采取面向中等收入顾客，突出品牌档次，向精品店方向发展，而太平洋百货则以追求时尚的青少年为目标，第六百货则以追求实惠，价廉吸引大众，实行薄利多销，便民利民的经营方向。以经营彩电为例，东方商厦主营大屏幕进口彩电，第六百货则经营国产彩电，太平洋百货不经营彩电，错位使得三家商场良好合作，第六百货甚至还出资修建了一条空中走廊“天桥”，和太平洋百货连接起来。最终在上海大商场效益普遍滑坡的情况下，这三家商场都在快速增长，成为上海商业单位面积销售额和利润的冠军，超过了南京路上的老字号商场。

四、强化、细化服务，成就差异，塑造品牌　“百货店惟一的差别在于对待顾客的方式”，这是美国诺德斯顿百货公司面对新型业态挑战后仍然长盛不衰的秘密。美国哈佛商业杂志发表的一项研究报告指出：再次光顾的顾客比初次登门的人可能为公司带来２５％～８５％的利润，而吸引他们再来的因素，首先是服务质量的好坏。这就要求大型商场快速转变营销观念，开展服务竞争，不断进行服务创新，争取新顾客，留住老顾客。随着产品的日益同质化，许多商品具有高度的相似性和可替代性，难以单纯从经营的商品上找特色，因而把握好服

务定位，突出服务特色，显得更为重要。

大型商场要注重细节服务。细节服务已是成就差异、塑造品牌的关键。注重服务细节，想顾客所想，甚至把顾客没有想到的也提前想到，在目前是可以拉开距离的有效手段。有一名女士花了２０美元买了一对耳环，一个月之后用坏了，当她拿着这对已经坏了的耳环来到诺德斯顿百货商场时，出乎她的预料，她在商场又拿到一对新耳环。当一位女士相中一套服装准备付款时，店员告诉她：“后天来买吧，那时可以打对折。”　诺德斯顿这样的做法，明摆着是“傻瓜式服务”，但有其过人之处。这种诚实的服务换回顾客的心，也创造了一个标准，一个别人无法摹仿难以企及的样板工程。当很少有人能达到这个标准并将其上升到这个高度时，它就成了制造标准和按标准来经营的一流企业。

实施超值服务。商场不仅经营优质商品，而且要提供全过程周到、齐全、快捷以及意想不到的服务，让顾客在商场的全过程都能领略文明礼貌、尊重、信任和享受周全、细致的服务。在产品销售前，除备足备全、陈列好商品外，应及时向消费者提供充分的有关商品质量、性能、操作方法等方面的信息，沟通情感，留给他们良好的第一印象而影响他们的态度，引导购买行为，使之成为自己的顾客。在售中提供舒适的购物环境、现场试用、礼貌待客等。在消费者选购产品时，要主动热情接待，认真展示、介绍产品，激发购买欲望，真正做到“百拿不厌，百问不烦”。在产品售出后，进行跟踪服务。售后服务是增加顾客让渡价值的关键环节，它是给顾客吃的“定心丸”。而这颗“定心丸”会让商店受益非浅。良好的售后服务能牢牢地抓住回头客，这种提高顾客满意度的做法正是许多百货商店成功经营的秘密武器。

五、营造文化氛围，实施加强型战略吸引顾客

我们迎来的是一个情感消费的时代，消费者对产品的内在功能和外在氛围都提出了新的要求。大型商场需创造一个优美、舒适的环境，多一点文化气息。消费者通过这个环境接触社会、陶冶情操、感受时尚，达到消闲的目的。为了满足这种需要，北京、上海、郑州等地的大型商场都相继开设了休闲茶座、食街、快餐厅、娱乐城、儿童天地，将时装表演、钢琴演奏、书法、

字画展览会、免费电影引进了商场，使商场更具魅力。已经取得了较好的效果。美国最大的明尼苏达州的美利坚ＭＡＬＬ有一个全美最大的室内主题公园，一个１８洞的迷你高尔夫球场，一个１４银幕的电影院，一个大型的水族馆及其他娱乐设施，形成野营探险、水下探险、科幻奇观等吸引点以来满足顾客“购物也是娱乐，到大商场去玩”的消费心理，聚集人气。这也是大型商场的新的经济增长点。

商场不但要卖商品，还要卖文化。燕莎商场总经理万文英曾经有过三年欧洲工作的经验，欧洲商场的购物环境和高效的服务让她大开眼界。在任燕莎商场总经理后，万文英学习了这些成功经验，将燕莎定位于高档精品百货，推行享受式服务和文化兴商。她不止一次告诫自己的员工：“营业员不但要卖商品，更要卖文化、卖知识、卖艺术。”这一定位为燕莎注入了文化的气息，提高了燕莎的服务附加值。在百货业全面打折的１９９８年至今，燕莎商城共倡导、策划、组织了７０次以上的文化促销活动，如春茶上市、清代家居展、台北故宫博物院珍藏书画展、非洲石雕木雕展、德国商品优质商品推广等。２００１年８月，燕莎为庆祝西藏和平解放５０周年，举办了“燕莎文化西藏月”主题活动，使北京顾客在燕莎感受到了雪域高原的独特魅力。据燕莎的内部资料显示：“在每次文化活动中，商城的销售额都有不同程度的增长，最高的商品销售增长率甚至达到了７０％”。

２００１年，“新世纪上海百货业新出路”的大型社会调查在沪公布。调查显示，有４５．３％的人认为百货业“服务水准不高”。这是一个不容乐观的调查结果。百货商场被誉为城市生活的橱窗，如今逛商店带有明显的休闲意味，文化的气息，强调时尚的氛围、全面细致和以人为本的服务，而这无疑是百货业的“立身之本”。

参考文献：

［１］张　斌：《百货三问》《商业时代》２００３

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［２］张永安　郭菁华：《中国与美国ＭＡＬＬ之差异分析》《商讯・商业经济文荟》２００４０５

［３］王亦丁：《大百货反击》《环球企业家》２００２．７

［４］刘志明：《百货业的救赎》《商界导刊》２００４．１