【精品】红旗轻工设计院案例分析
红旗设计院
红旗轻工设计院红旗轻工设计院红旗轻工设计院是一历较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员该院第五课组共有11位成员。
组长张驰是位经验丰富的高级工程师，他手下还有三名高工和七名较年轻的工程师助理工程师。
张驰知识渊博，为人正派，深受组员爱戴，大家对他都很敬佩。
这个组的工作一贯较好，团结也不错。
不久前，老张被市里调一家正在建设中的大企业负引进设备的技术工作组去了五组组长一职暂告空缺，急待填补。
组员们纷纷猜测都相信新组长在本组内部选拔。
但究竟会看中哪一位呢？当然会是三位资深的高工之一了。
组内舆论普遍认为高工王韪希望最大。
王工才45岁，是三人最年轻的，符合“年轻化”要求。
他不但能力强，而且很创新精神设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，加上英语流利，当组长是理想人选。
不过另一位高工李组德的实力也不容忽视。
李工今年47岁，业务能力平平，但和院长顺深，他们是同乡，又同时调来本院，过往密切。
这一优势可能是决定性的。
大家认为第三位高工刘仰机会最小。
此人已经50岁了，来本院工作已23年，义务能力不差，只是创造性欠缺。
此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。
不过他对各级领导过于恭谦卑，叫干啥，就干啥，未免有些过分，引起有些人的非议。
好几天不见院里有动静。
这期间三位高工干活都特别卖劲，对人也特别和气，而且都不动声色，从不参加大家对谁会被提升的猜测和讨论。
有人跟王工开玩笑说：“老王该请大伙吃一顿，要升官啦。
”王工谦逊地说：“我有何德何能，配当组长？”眼中却闪着几分得意之色。
一周后，院里传来正式通知，刘工被任命为五组组长。
这实大出人们预料，在组内引起震动。
落选的王、李两位虽也面露微笑，但总觉不太自然。
他们显然是不那么高兴的。
刘工当然喜形于色。
他认为这不仅是运气好，而且是他一贯“听话”、“敬上”的态度所致。
过了几天，院长把刘工召去，布置给五组一项内地某省设计一家中型造纸厂的任务。
这厂地处穷僻壤，设备又全是国产的，显然属于一项没“油水”苦差。
红旗轻工设计院案例分析
红旗轻工设计院案例分析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN案例：红旗轻工设计院思考题：1、刘工的管理风格是什么样请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
5、这个案例对你有哪些启示如何认识领导者权力的来源参考答案：1、我们学习过的领导理论有勒温的三种领导方式理论、领导连续流、管理系统理论、四分图理论和管理方格图理论，它们分别介绍了不同的领导风格，通常，我们以民主型和独裁型进行分析。
刘工的管理风格既不是典型的民主型管理风格，也不是典型的独裁型管理风格。
他的管理风格更类似于勒温的放任自流式管理，但也不是很典型。
他的个性偏软，管理偏软，此人四平八稳，对上唯命是从，对下属缺乏领导魄力，他也想做好管理工作，但各处受抵制，使他的职能不能很好行使，在他的领导下，组里显得毫无秩序。
这是他在素质上存在问题。
2、我国对领导者素质的研究提出优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。
现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识－能力型的人才。
案例中刘工在个人政治素质上对上唯命是从，碰到阻力时甚至与下属赌气，没有具备领导者应有的政治素质：对下级应公平、公正。
在知识素质上，刘工不精通管理科学的知识，不具备行政管理、人才学、思想政治工作等。
在领导者的能力素质上，领导者应对下属做好计划、组织、领导和控制工作，激励、调动下级的积极性，能与下级很好沟通，帮助下级明确目标，帮助他们发现问题和解决问题，有效布置、监督各项工作。
应具备组织指挥能力、知人善任能力、灵活应变能力等。
但刘工却缺乏领导手段，不能与下属建立朋友关系，得不到他们的支持，不能有效的实行领导。
开大-组织行为学-形考任务3
开始时间2019年04月29日星期一10:19状态完成完成于2019年04月29日星期一10:30耗时11 分钟16 秒分数96.00/100.00成绩19.20/满分20.00 (96%)题目1完成获得50.00分中的48.00分未标记标记题目题干一、案例分析：爱通公司里的员工关系(50分)明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。
明娟一直叮着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。
她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。
阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。
明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。
她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。
她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。
她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。
明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。
当传言证实了她的猜测—阿苏对决策的作出施加了重大影响—之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。
办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。
最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。
”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。
电大组织行为学第三次作业 2
案例分析二：《红旗轻工设计院》1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
答：刘工的管理风格属于放任自流型、低组织低关心人、贫乏型的管理方式。
（1）运用相关的领导行为理论来看，他首先属于放任自流型的领导方式。
在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威信和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。
（2）按照“四分图理论”来看,他的领导方式则属于“低组织低关心人”的领导方式，在本就工作效率不高，目标达成困难的情况下，又不顾及、关心下属，有好事揽给自己：“不久，五组又领了一项出国考察的任务。
这回刘工谁也没告诉，当仁不让，悄悄自己接下来”，导致了本就“低组织”的情况又多了“低关心人”，使得“出差回来后干啥事的都有，就没人干活”，这种领导方式亦不可取。
（3）按照“管理方格图理论”来看，他则属于贫乏型管理的领导方式，对人对工作的关心程度都很低。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高效率，没有发挥应有的领导效能。
用领导素质理论来分析刘工的个人素质。
（1）文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创造性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的‘老好人’；对领导过于恭顺卑谦，引起很多人的非议”这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜能。
（2）在一个优秀领导者应该具备的素质中指出应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。
（3）按照领导素质理论中的十大条件论来分析，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好地组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职位被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。
红旗轻工设计院案例分析
1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
答：刘工的管理风格属于放任自流型的管理方式按照“三种管理方式理论”，他属于“放任自流型”的领导方式。
放任自流的领导方式是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给个人，一切悉听自便，毫无规章制度。
这种领导方式效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。
在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威慑性和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。
分析刘工个人素质特点：（1）文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创新性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”。
这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。
（2）在一个优秀领导者应该具备的素质中应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。
（3）按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职务被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。
组织行为学第3次任务
组织行为学第3次任务一、案例分析：爱通公司里的员工关系(10分)明娟不再和阿苏说话了。
自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。
开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。
但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。
但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。
明娟一直叮着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。
她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。
阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。
明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。
她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。
她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。
她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。
明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。
当传言证实了她的猜测—阿苏对决策的作出施加了重大影响—之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。
办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。
最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。
”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。
”明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。
后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。
”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。
威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。
组织行为学作业答案
组织行为学作业答案篇一：《组织行为学》作业答案《组织行为学》形成性考核册答案组织行为学作业1一、案例分析（50分）王安电脑公司思考题：1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？2、如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。
对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。
平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。
而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。
此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
（2）如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。
激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。
它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。
（—1≤Ｖ≤1）。
Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。
即采取某种行为对实现目标可能性的大小。
（0≤Ｅ≤1）。
二、案例分析（50分）研究所里来了个老费思考题：1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
红旗轻工设计院选择干部
红旗轻工设计院选择干部红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。
该院二室共有15位成员。
室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师，在他的带领下，室里同志团结协作，各方面的工作一直较好，多次受到院部的表扬和嘉奖。
不久前，老张被市里调到开发区里一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备工作去了，这里二室主任一职暂告空缺，急待填补，室内的同志们都纷纷猜测，都相信新任室主任准从本室内选拔，有的人提出，是否可以在室内公开选聘？多数人认为，室内有这样的人选，室里大家都相互了解了，是否可以通过选举产生呢？究竟哪一位将担此任呢？当然会是三位资深的高工之一了。
室内的同志普遍认为高工王韪的希望最大。
王工45岁，是三人中最年轻的，符合"年轻化"的要求，他是美国麻省理工学院的博士毕业生，业务能力很强，而且很富有创新精神，回国五年多年来，设计工作一直很出色，他为首所搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖，有一项已获市里的特等奖，他尊重室里的同志，并能主动与大家协作，多次成功地组织几次攻关项目。
室内同志认为他是最理想的人选。
但个别同志也担心，他直言不讳，对上面院里的一些领导工作作风提过不少意见，可能"得罪"过院部的某些领导。
不过，室里另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。
李工今年49年，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。
这一优势是王工无可比拟的。
室内同志认为第三位高工刘仰机会最小。
他已54岁了，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。
此人四平八稳，从不与人争吵。
是位有名的"老好人"。
不过，他对领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总一声不响地去干。
因此，他与院里领导的关系都较好，在领导的眼里，他是"听话"的人。
但，这些却在室内引起不少人的非议。
红旗轻工设计院答案
（1）答：柳工的管理风格属于放任自流型、低组织低关心人、贫乏型的管理方式；运用相关的领导行为理论来看，他首先属于放任自流型的领导方式。
在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威信和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低下，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式；按照“四分图理论”来看，他的领导方式则属于“低组织低关心人”领导方式，在本就工作效率不高、目标达成困难的情况下，又不顾及关心下属，有好事揽给自己：“不久，五组又领了一项出国考察的任务，这回刘工谁也没有告诉，当仁不让，悄悄自己结了下来”，导致了本就“低组织”的情况又多了“低关心”，使得“出差回来干啥事的都有，就是没人干活”，这种领导不可取；按照“管理方格图理论”来看，他则属于贫乏型管理领导方式，对人对工作的关心程度都很低。
（2）答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高效率，没有发挥应有的领导效能，用领导素质理论来分析刘工的个人素质：文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创造性，四平八稳，从不与人争吵，是有名的老好人，对领导也是毕恭毕敬，引起很多人的非议”这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质；在一个优秀领导者应该具备的素质中指出应该富有创新性，而刘工欠缺，应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺，能够和下属打成一片，体恤关系下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺；按照领导素质理论中的十大条件来分析，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作，决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从，组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力，不精于授业，不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职位被撤，完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么处理，从让李工出差就能体现出来，对下属和工作缺乏高度的责任心；当然，刘工当然也有自己的性格优点，比如说他为人和善，不与人争吵，尊重他人，业务能力也不错等等，以上的种种说明刘工的性格特点不适合做管理者，在组织角色中也许更适合做“支持帮助者”，帮助上级完成任务，所以“当他的职务被撤后他自己也松了一口气”，这也告诉我们要学会用人，要把不同性格特点的人运用到合适的职务上。
人力资源管理案例
西安工程大学-人力资源管理案例一罗莎贝尔公司的辞职风波罗莎贝尔公司人力资源经理赵晓菲正在看一份辞职报告，公司半年前提出的前台接待员吴敏突然提出辞职，理由是要出国读书。
一年多来类似这样的辞职事件已经发生过多次，导致公司人员流动率偏高，总经理对此很不满，要求赵晓菲对此作出解释。
令赵晓菲想不通的是，每次她为公司招聘的都是最优秀的员工，公司也尽量为员工提供优厚的报酬，但为什么留不住人呢？公司背景罗莎贝尔公司是美国著名跨国公司SK与国内某化工厂的合资企业，主要生产和销售各类化妆品和护肤品。
赵晓菲是一年前由部经理的朋友推荐过来的，她在大学学习的是英语专业，曾经担任过一家跨国公司总经理秘书。
参加过一些管理课程的培训，积累了一些管理经验。
总经理认为她与人沟通交流的能力比较强，惟一的缺点是她下是人力管理科班出身。
由于公司生产和销售规模的扩大，需要新成立一个生产车间，所以赵晓菲上任以后面对的第一件事就是招聘大量的新员工。
由于时间紧迫，无法为每个空缺岗位进行工作分析，于是她决定参照其他类似的工作说明书，大致确定对每个任职者的要求。
在此过程中，她秉着一个理念，本公司一一个著名的公司，在行业内和市场上都有一定的知名度，对员工地要求也应该相应地提高，以往公司的人力资源结构不佳，一般职员的学历普遍偏低。
所以她认为新招聘员工必须具备学士学位，一些重要部门，如新产品开发部，员工最好具有硕士甚至博士学位。
经过二个月的紧张工作，100名新员工按时走上了工作岗位，90％以上具有大学本科学历，80％是应届毕业生，大部分通过了国家英语四级考试。
原前台接待员施雅萍由于学历太低被辞退了，她原是纺织厂的下岗女工，尽管她学历不同，但她的语言表达能力及接人待物的态度，还有强的学习能力和愿望使她得以应聘。
并很快在上岗三个月后，能顺利地称职完成自己的工作，除了做好本职工作外，也一有空闲就帮人打扫卫生等，大家都称她是一位热心的好大姐。
新招聘的前台接待员吴敏，英语表达能力较好，25岁，大专学历，与许多同龄人一样，吴敏对未来有着美好然憧憬和期望，但高考时，由于身体方面的原因，才导致她以两分之差无缘向往的大学，无奈之下，她选择了一个冷僻的专业，在读大专期间，她非常重视英语，并准备托福考试，但由于种种原因，她一毕业就出的希望落空了，无奈她决定先找一份工作，当她看到罗莎贝尔公司的招聘广告时，她觉得这是下个锻炼口语的好机会，天面试过程中她始终未透露准备出国的打算。
红旗轻工设计院答案
（1）答：柳工管理风格属于放任自流型、低组织低关心人、贫乏型管理方法；利用相关领导行为理论来看，她首先属于放任自流型领导方法。
在她整个领导过程中，整体工作效率低下，对职员没有威信和说服力，下属对她领导极为不满，组员又没有对应责任感，士气低下，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标实现，属于最不可取领导方法；根据“四分图理论”来看，她领导方法则属于“低组织低关心人”领导方法，在本就工作效率不高、目标达成困难情况下，又不顾及关心下属，有好事揽给自己：“很快，五组又领了一项出国考察任务，这回刘工谁也没有告诉，当仁不让，悄悄自己结了下来”，造成了本就“低组织”情况又多了“低关心”，使得“出差回来干啥事全部有，就是没人干活”，这种领导不可取；根据“管理方格图理论”来看，她则属于贫乏型管理领导方法，对人对工作关心程度全部很低。
（2）答：因为刘工不是一个优异领导者，不知道领导艺术，不能为组织提升效率，没有发挥应有领导效能，用领导素质理论来分析刘工个人素质：文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏发明性，四平八稳，从不和人争吵，是有名老好人，对领导也是毕恭毕敬，引发大家非议”这些全部指出了刘工不含有成为一个优异领导者潜质；在一个优异领导者应该含有素质中指出应该富有创新性，而刘工欠缺，应该能够对下属提出正确批评意见，指导下属对工作和个人反思，刘工也欠缺，能够和下属打成一片，体恤关系下属，发明一个良好工作气氛和环境，为提升组织效率服务，她一样也欠缺；根据领导素质理论中十大条件来分析，刘工个人素质中欠缺合作精神，关键表现为她不能赢得她人合作，决议能力不高，下属对她决议也能够不服从，组织能力不高，不能很好组织有限人力、物力，不精于授业，不善于应变，对已发事件不能很好处理，更无法善后，造成最终职位被撤，完全没有创新，没有自己想法，领导怎么安排就怎么处理，从让李工出差就能表现出来，对下属和工作缺乏高度责任心；当然，刘工当然也有自己性格优点，比如说她为人和善，不和人争吵，尊重她人，业务能力也不错等等，以上种种说明刘工性格特点不适合做管理者，在组织角色中可能更适合做“支持帮助者”，帮助上级完成任务，所以“当她职务被撤后她自己也松了一口气”，这也告诉我们要学会用人，要把不一样性格特点人利用到适宜职务上。
红旗轻工设计院案例分析
1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征.答：刘工的管理风格属于放任自流型的管理方式按照“三种管理方式理论”，他属于“放任自流型”的领导方式。
放任自流的领导方式是指工作事先无布置，事后无检查,权力完全给个人，一切悉听自便，毫无规章制度。
这种领导方式效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。
在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威慑性和说服力,下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉,争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点答：因为刘工不是一个优秀的领导者,不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。
分析刘工个人素质特点：（1）文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创新性；四平八稳,从不与人争吵，是有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”.这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。
（2）在一个优秀领导者应该具备的素质中应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思,刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺.(3）按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作;决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理,更无法善后,导致最后职务被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从,从让李工出差就能体现出来;对下属和工作缺乏高度的责任心.（4）当然刘工也有他的性格优点，比如他为人和善，不与人争吵，尊重他人，业务能力不错等等。
以上种种说明，刘工的性格特点不适合作领导者。
红旗轻工设计院案例分析
案例：红旗轻工设计院思考题：1、刘工的管理风格是什么样请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。
3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
5、这个案例对你有哪些启示如何认识领导者权力的来源参考答案：1、我们学习过的领导理论有勒温的三种领导方式理论、领导连续流、管理系统理论、四分图理论和管理方格图理论，它们分别介绍了不同的领导风格，通常，我们以民主型和独裁型进行分析。
刘工的管理风格既不是典型的民主型管理风格，也不是典型的独裁型管理风格。
他的管理风格更类似于勒温的放任自流式管理，但也不是很典型。
他的个性偏软，管理偏软，此人四平八稳，对上唯命是从，对下属缺乏领导魄力，他也想做好管理工作，但各处受抵制，使他的职能不能很好行使，在他的领导下，组里显得毫无秩序。
这是他在素质上存在问题。
2、我国对领导者素质的研究提出优秀的领导者的素质应包括四大方面，即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。
现代领导者的素质，概括起来说，应当是在政治品德好，身心健康的前提下，知识－能力型的人才。
案例中刘工在个人政治素质上对上唯命是从，碰到阻力时甚至与下属赌气，没有具备领导者应有的政治素质：对下级应公平、公正。
在知识素质上，刘工不精通管理科学的知识，不具备行政管理、人才学、思想政治工作等。
在领导者的能力素质上，领导者应对下属做好计划、组织、领导和控制工作，激励、调动下级的积极性，能与下级很好沟通，帮助下级明确目标，帮助他们发现问题和解决问题，有效布置、监督各项工作。
应具备组织指挥能力、知人善任能力、灵活应变能力等。
但刘工却缺乏领导手段，不能与下属建立朋友关系，得不到他们的支持，不能有效的实行领导。
在身心素质上，刘工不能很好克服自己的消极情感，在工作碰到抵制，不顺利时，没有做到临危不乱、机智幽默的加以处理。
电大组织行为学任务3-红旗设计院
案例3 ——红旗设计答：1、刘工的管理属于勒温提出的放任自流方式，一切悉听尊便，毫无规章制度，工作效率低下。
由于任用程序缺乏公平，刘工缺乏管理能力，又由于小组里形成以王工为首的非正式群体，带来工作效率的下降，最后刘工放任自流，让非正式群体占据主导地位。
2、因为刘工担任领导后导致组织溃散，矛盾丛生，下属群缺乏工作效率。
刘工的个人素质特点：具有决策心里障碍的从众心里。
对领导惟命是从；和偏狭刻板。
，既想用权又想避免矛盾，引发冲突；个人思想保守，缺乏灵活性。
3、王工比较自负，属于自我辩解心里。
他之所以拒绝出任组长反而辞职去了一个乡镇企业另谋高就主要是觉得自己的能力得不到领导的赏识再加上感觉自己的自尊受到了伤害，心里上一直很不快，所以也想有让院长下不了台，给领导难堪。
另外到乡镇企业可以充分施展自己才能，待遇也会随之上升。
4、院长领导风格特点：领导风格是独裁式的。
根据布莱克和莫顿的管理方格理论，院长终于发现五组不正常的情况...说明其平时对职工和生产几乎都漠不关心，属于（1.，1）方式，即贫乏型管理。
5、该案例的启示：其一，领导必须要知人善任，要善于发现和用人所长。
其二，由于领导是领导活动中最活跃的因素，其必须要有良好的素质，包括政治素质，知识素质，能力素质，身心素质。
其三，领导者要注意与被领导者，通过科学的领导方式满足下级需要从而调动起工作积极性。
其四，提高企业领导效能。
包括用人效能，决策办事效能，时间效能，组织的整体贡献效能。
其五，提高领导有效性既1、要求领导者及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。
2、要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致，即实行统一指挥。
3、要求领导者加强直接管理。
4、要求领导者加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通。
5、要求领导者掌握激励理论，运用适宜的激励措施和方法，调动群众的积极性。
6、要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法。
领导者群里的来源是威信，它包括权利本身和领导者自身的魅力。
组织行为学论文
《组织行为学》论文——“红旗轻工设计院”案例分析摘要：一个企业的广大员工之中，不乏才能出众的人。
有的技术水平高，有的善于管理，有的擅于外交，各有所能。
适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的员工，借以了解其他员工的思想状况，并据此有的放矢地做好员工的工作。
经验表明，一个能够发展的企业必须要有合理的人才结构，企业领导者要善于选拔优秀的人才，使企业在竞争中立于不败之地。
关键字：人才选拔；管理者；效绩考评；团队；一、问题的提出红旗轻工设计院是一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。
该院二室第五课题组组长张弛被市里调到一家正在建设中的大企业负责引进设备的技术工作组去了，五组组长一职暂告空缺，急待填补。
组员们纷纷猜测，都相信新组长准在本组三位资深的高工之中选拔产生。
王工才45岁，是三人中最年轻的，符合“年青化”要求。
他不但能力强，而且很富创新精神，设计工作一直很出色，所搞的项目中有两项曾获部颁优秀设计奖，加上英语流利，当组长是理想人选。
不过另一位高工李祖德的实力也不容忽视。
李工今年47岁，业务能力平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，又同时调来本院，过往密切。
这一优势可能是决定性的。
大家认为第三位高工刘仰机会最小。
此人已经50岁了，来本院工作已23年，业务能力不差，只是创造性欠缺。
此人四平八稳，从不与人争吵，是有名的“老好人”。
不过他对各级领导过于恭顺谦卑，叫干啥，就干啥。
一周后，刘工被任命为五组组长。
这实大出人们预料，在组内引起震动。
自打刘工当上组长以后，表面上大家虽然都是微笑示之，却对工作上产生了极大的影响。
王工和李工都不太服气刘工当组长，不愿意配合刘工的工作。
王工再来上班时，他已判若两人，尤其在两方面与以前截然不一样：一方面，一反过去高效率和泼辣的作风，他经常早上迟到，下午早退。
到班之后，一杯清茶，几张报纸，先悠然地读上个把小时，然后开始学习英语，一学就是一上午，还常常带上一只微型录音机。
案例1红旗轻工设计院选择干部
第四章招聘录用案例案例1 红旗轻工设计院选择干部红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位，拥有800多名工程技术人员。
该院二室共有15位成员，室主任张池是位经验丰富的高级工程师，他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师。
张池知识渊博，为人正派，深受同事们的爱戴，在室里享有极高的威信。
在他的带领下，室里同志团结协作，各方面工作一直都较好地完成，多次受到院部的表扬和嘉奖。
不久前，老张被市里调到开发区一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备的工作去了。
至此，二市主任一职暂告空缺，急待添补。
室里的同志纷纷猜测，都相信新任室主任准从本室选拔。
有的人提出，是否可以在室内公开选聘？多数人认为，室内有这样的人选，大家都相互了解，是否可以通过选举产生呢？但，究竟哪一位将担此任呢？当然会是三位资深的高工之一了。
室里舆论普遍认为高工王伟的希望最大。
王工45 岁，三人中最年轻，符合“年轻化”的要求，王工美国麻省理工学院博士毕业后回国，五年多来，业务能力很强，富于创新精神，设计工作一直很出色，以他为首搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖，有一项获得市里的特等奖。
他尊重室里的同事，并能主动与大家协作，多次成功地组织几次攻关项目。
室里同事认为他是最理想人选。
但个别同志也很担心，他直言不讳，对院里一些领导的工作作风提过不少意见，可能“得罪”过院部的某些领导。
不过，室里的另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。
李工，49岁，虽业务平平，但和院长私交颇深，他们是同乡，同时调来本院，平时来往密切。
这一优势是王工无可比拟的。
室里同事认为第三位高工刘仰机会最小。
刘工，54岁，来本院工作已近30年，业务能力尚可，但没有什么创造性。
此人四平八稳，从不与人争吵，是位有名的“老好人”。
不过，他对各级领导都恭顺谦卑，只要领导叫他干的，他总是一声不响地去干，因此，他与院里领导的关系都较好，在领导眼里，他是“听话”的人。
但，这些却在院里引起不少人的非议。
组织行为学形考任务1-4
《组织行为学》形考任务一一、案例分析：王安电脑公司答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。
对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。
平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。
而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。
此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
（2）如果用M=E*V 来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。
激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。
它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。
（—1≤Ｖ≤1）。
Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。
即采取某种行为对实现目标可能性的大小。
（0≤Ｅ≤1）。
二、案例分析：研究所里来了个老费答：1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。
老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。
组织行为学-研究所里来了个老费-案例分析答案
组织行为学研究所里来了个老费案例分析答案够派吧2010-10—23 17:161、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
2、季老对这样的部下应如何管理？3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡？答：1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；从领导的素质理论看,老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极,有干劲,有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；季老的管理风格接近于管理方格图理论9。
1任务第一型的管理。
2、季老对这样的部下应如何管理?季老对老鲍的管理应是：(1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。
在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。
(2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励,对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养;（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。
季老对老费的管理应是：（1)加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；(3）明确经济机制。
3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡;反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。
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1、刘工的管理风格是什么样的？请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。
答：刘工的管理风格属于放任自流型的管理方式
按照“三种管理方式理论”，他属于“放任自流型”的领导方式。
放任自流的领导方式是指工作事先无布置，事后无检查，权力完全给个人，一切悉听自便，毫无规章制度。
这种领导方式效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。
在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威慑性和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。
2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点
答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。
分析刘工个人素质特点：
（1）文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创新性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”。
这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。
（2）在一个优秀领导者应该具备的素质中应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。
（3）按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职务被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。
（4）当然刘工也有他的性格优点，比如他为人和善，不与人争吵，尊重他人，业务能力不错等等。
以上种种说明，刘工的性格特点不适合作领导者。
在组织角色中更适合作支持帮助者，帮助上级完成任务。
所以“当他的职务被撤后他反而如释重负”。
这也告诉我们要学会用人，要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。
3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请
书，去一家乡镇企业另谋高就？
答：王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质，主要表现为“能力强”具备成为一个优秀领导者的能力水平；“富有创新精神，设计工作一直出色”具备扎实的专业知识；后来“改变孤芳自赏，目空一切的态度，对同事友好热情，传授经验”等，为他奠定了很好的人际关系基础，形成了成为优秀领导必备的很好的人脉，有助于发挥自己的“人格魅力”，加上他“知识渊博、幽默”使得“青年人大为倾倒”这一切的一切，都说明王工具备了一个优秀领导者应具备的素质。
他之所以拒绝出任组长，递上辞呈去另一家企业发展，主要是为了寻求自身更好的发展，充分实现个人自我实现的需要。
针对“李工和领导关系好”的传闻，担心在单位继续做下去，难免日后不会出现类似的问题，耽误自身的发展，所以干脆去一个更适合自己发展的公司，实现自身的价值。
4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。
答：在俄核俄州管理四分图基础上，不莱克和莫顿于1964年就企业中领导行为方式提出了管理方格图理论。
这是一张9等分的方格图，横轴表示：领导者对生产的关心程度；纵轴表示：领导者对人的关心程度。
在评价领导者时，可根据其对生产的关心程度和对人的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点的方格就是他的领导方式。
我个人认为，院长的领导方式应该属于（9,1）,即任务第一型的管理。
在这类管理中，领导作风是非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业的效率的要求，注重于计划、指导和控制职工的工作活动，以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。
本案例中的院长布置工作还算积极，显然对工作的关心程度还是很高的。
但是，缺乏对下属的关心，对新人组长刘工基于服从而非信任授予其组长职责，没有充分授权，这些都表明院长对人的关心程度信任程度都是不高的。
5、这个案例对你有哪些的启示？如何认识领导者权力的来源？
答：Y=F(X,Z,W),这个公式中领导者、被领导者、环境。
我个人喜欢菲德勒模式理论，他提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是：职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。
职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权，以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。
有了明确和相当大职位权力的领导者，才能比没有此种权力的领导者更易博得他人真诚的追随。
任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。
当任务明确，每个人都能对任务负责，则领导者对工作质量更易于控制，群体成员也有可能比在任务不明确的情况下，能更明确地负担起他们的工作职责。
上下级关系对领导者来说是最重要的，因为职位权力与任务结构大多置于组织的控制下，而上下级关系可影响下级对领导者信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。
从本案中我看到作为一个合格的领导者必须要起到带头作用，调动下属的积极性，还要有良好的素质，懂得知人善用，为员工提供希望，关心员工。
有远见，有风度。
这样才不会成为失败者。
正确处理好X/Z/W 三者之间的关系，三个方面缺一不可。