海底捞怎么成功的？
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不同于别的餐饮品牌以自己核心菜品为重心，海 底捞一直以来最成功的就是做服务。
这离不开它的创始人张勇，一个产品体验的高手， 也许他从他的个人体验出发，认为消费者理应得到 这样的服务。把普遍不重视的服务，提升到了战略 位置。
当然，现在很多企业都知道服务重要，能够做到 这么好的服务，则是组织管理水平的体现。
美国学者斯帝芬．P．罗宾斯(Stephen P. Robbins)（1997）说过，组织行为学是一个研究 领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为 的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
人们为何越来越重视组织行为学？
因为它的研究对象是组织中人的行为与心理。在市 场经济的一个重要特征是充满竞争，而竞争归根结 底是人的竞争，是人的素质的竞争，换句话说是人 的心理活动和行为的竞争。因此，现代企业管理的 一个显著特点是“以人为中心”的管理。
从组织行为学的角度看海底捞的成功
海底捞的成功有两个大的背景条件： 一、选择了火锅这么个饮食行业 火锅在饮食行业中规模很大，受众范围广，最重 要的是菜品的标准化是所有餐饮品类中最容易做的。 且海底捞定位的是“四川火锅”，作为第一家这么 扩张的企业。它建立了品牌的先发优势。
二、选择了差异化的路径
品牌理念
海底捞始终坚持“无公害，一次性”的选料和底料 原则，严把原料关，配料关。二十多年来历经市场 和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川 火锅特色的火锅品牌。
经过二十多年艰苦创业，海底捞逐步从一个不知名 的小火锅店起步，发展成为今天拥有近3万名员工。 同时也拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、 管理方面专家和专业技术人员。现有近200家直营 店（不含海外市场），四个大型现代化物流配送基 地和一个底料生产基地（获得HACCP认证、QS认 证和ISO9001国际质量体系认证）。
是老板和股东的赚钱机器，它真真正正是在为员工 谋福利，它的成长与壮大也与员工切身利益实实在 在的紧密相关。 这一点与华为集团这种例子不同，在华为很难 找到像海底捞这么温馨的家庭氛围和对员工工作和 家庭生活如此关怀，但是，华为高达98.5%的员工 持股、良好的学习成长环境、严酷的竞争磨炼平台 等等措施和制度设计，一样给它带来了成功。
海底捞怎么成功的？
—从组织行为学角度分析
海底捞是什么
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年， 是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特 色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全 称是四川海底捞餐饮股份有限公司，创始人张 勇。
海底捞在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武 汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、 深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城 市和国家有百余家直营连锁餐厅。
海底捞的民主参与式管理模式
民主参与的特征 领导 激励力量 沟通 相互影响 决策 目标设定 控制过程 绩效
海底捞的做法 领导完全信任下属，鼓励服务员提建议并总采用好的想法 员工薪资高于行业平均水平，而且能照顾到员工全方位的需求 每天班前班后都进行全方位的头脑风暴，向上向下头脑风暴 营造积极，活跃的工作氛围，并互相影响，让大家感到快乐 每个人都可以做决策，而不是机械式的执行，在权限范围内灵活性强 所有人的目标的统一而明确，那就是让顾客发自内心的感到满意 传、帮、带所有层次都充分参与，和团队式的绩效考核 不以单店考核利润，绩效建议在顾客和员工双满意的基础上
1、企业应该时时关注企业的各层面的关键时刻。 2、针对这些关键时刻进行考核。 3、考核的人要对各个关键时刻懂行，至于定性评
价或定量评价反而不是很重要，因为这只是一种手 段。 4、对考核结果进行验证，有标准的验证流程和标 准。验证的人对公司的业务非常精熟。 5、畅通的投诉和信息反馈渠道。 6、即时奖励与惩罚.
组织行为学
组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为 和态度的学科。它是行为科学的一个分支，随着社 会的发展，尤其是经济的发展促使了企业组织的发 展，组织行为学越来越受到人们的重视。
它以行为学为基础，与心理学、社会学、人类学、 工程学、计算机科学等学科相交叉。对于不同的组 织，又有不同的组织行为学类别。
从五个层面满足员工需求
自
我
尊
实
重
现
需
生
要
理
需
社
要
会
需
要
安
全
需
要
百度文库
绩效考核
张勇曾经说过：海底捞不仅不考核各店的利润，也 不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单 客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果 一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏， 那黄瓜菜早就凉了。
以人为本的考核方式而不是看指标
二、机制公平
尽管不同能力、不同级别的员工获得的报酬不 同，但是每个人都会得到与其贡献相对应的报酬， 都会得到作为一个组织成员有尊严的生活条件、学 习条件和成长空间。这离不开一套有效完整的绩效 考核机制。
三、以人为本
明确了组织能力、员工队伍建设作为核心能力 的价值观念。海底捞能够客观、清醒地看待资本、 员工、文化、组织、领导力这些组织发展要素对企 业发展的战略价值，能够静下心来，一心一意从组 织内功角度考虑企业的稳步发展，从员工队伍、领 导力建设和管理机制、流程体系和文化传承体系方 面做好基础建设，以达到资本和资源整合的目的， 用以发展组织，而不是被社会资本和市场机会整合 掉。
海底捞肯定不是完美的，在组织管理结构和 设计上肯定还有漏洞和弊端，以及不科学的地方， 长期的发展肯定会遇到瓶颈，但那些都不在我们 的讨论范围。
从非专业的角度探讨
海底捞的组织管理为什么会成功？ 很多人会说是因为“一套创新的服务体系” 我们换个角度思考问题： 在无强制命令控制的情况下，海底捞的员工为何如
此愿意且乐意为客人付出，从而成就了海底捞的辉 煌？
从“人” 开始
创始人张勇曾经在采访中谈到过公司员工的构成， 公司的员工基本上都是由外来务工人员构成，包括 老板张勇本人，这些“农民工们”都希望在大城市 中能够落脚，大家都很清楚靠自己的力量很难实现， 必须借助“组织的力量”。
正是这种共同处境和需求及梦想为海底捞的建立、 发展奠定一个强大的文化基础。在统一的指导思想 和管理机制的推动下，各级员工的思维和行为与组 织的目标、理念、系统、规则和环境就形成了积极 有效、及时一致的动态协同，从一开始确保了组织 竞争力和市场地位的持续提升。
组织文化建设
一、理念明确 与我们常见的民营企业不同，这个组织不仅仅
这离不开它的创始人张勇，一个产品体验的高手， 也许他从他的个人体验出发，认为消费者理应得到 这样的服务。把普遍不重视的服务，提升到了战略 位置。
当然，现在很多企业都知道服务重要，能够做到 这么好的服务，则是组织管理水平的体现。
美国学者斯帝芬．P．罗宾斯(Stephen P. Robbins)（1997）说过，组织行为学是一个研究 领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为 的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
人们为何越来越重视组织行为学？
因为它的研究对象是组织中人的行为与心理。在市 场经济的一个重要特征是充满竞争，而竞争归根结 底是人的竞争，是人的素质的竞争，换句话说是人 的心理活动和行为的竞争。因此，现代企业管理的 一个显著特点是“以人为中心”的管理。
从组织行为学的角度看海底捞的成功
海底捞的成功有两个大的背景条件： 一、选择了火锅这么个饮食行业 火锅在饮食行业中规模很大，受众范围广，最重 要的是菜品的标准化是所有餐饮品类中最容易做的。 且海底捞定位的是“四川火锅”，作为第一家这么 扩张的企业。它建立了品牌的先发优势。
二、选择了差异化的路径
品牌理念
海底捞始终坚持“无公害，一次性”的选料和底料 原则，严把原料关，配料关。二十多年来历经市场 和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川 火锅特色的火锅品牌。
经过二十多年艰苦创业，海底捞逐步从一个不知名 的小火锅店起步，发展成为今天拥有近3万名员工。 同时也拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、 管理方面专家和专业技术人员。现有近200家直营 店（不含海外市场），四个大型现代化物流配送基 地和一个底料生产基地（获得HACCP认证、QS认 证和ISO9001国际质量体系认证）。
是老板和股东的赚钱机器，它真真正正是在为员工 谋福利，它的成长与壮大也与员工切身利益实实在 在的紧密相关。 这一点与华为集团这种例子不同，在华为很难 找到像海底捞这么温馨的家庭氛围和对员工工作和 家庭生活如此关怀，但是，华为高达98.5%的员工 持股、良好的学习成长环境、严酷的竞争磨炼平台 等等措施和制度设计，一样给它带来了成功。
海底捞怎么成功的？
—从组织行为学角度分析
海底捞是什么
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年， 是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特 色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全 称是四川海底捞餐饮股份有限公司，创始人张 勇。
海底捞在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武 汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、 深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城 市和国家有百余家直营连锁餐厅。
海底捞的民主参与式管理模式
民主参与的特征 领导 激励力量 沟通 相互影响 决策 目标设定 控制过程 绩效
海底捞的做法 领导完全信任下属，鼓励服务员提建议并总采用好的想法 员工薪资高于行业平均水平，而且能照顾到员工全方位的需求 每天班前班后都进行全方位的头脑风暴，向上向下头脑风暴 营造积极，活跃的工作氛围，并互相影响，让大家感到快乐 每个人都可以做决策，而不是机械式的执行，在权限范围内灵活性强 所有人的目标的统一而明确，那就是让顾客发自内心的感到满意 传、帮、带所有层次都充分参与，和团队式的绩效考核 不以单店考核利润，绩效建议在顾客和员工双满意的基础上
1、企业应该时时关注企业的各层面的关键时刻。 2、针对这些关键时刻进行考核。 3、考核的人要对各个关键时刻懂行，至于定性评
价或定量评价反而不是很重要，因为这只是一种手 段。 4、对考核结果进行验证，有标准的验证流程和标 准。验证的人对公司的业务非常精熟。 5、畅通的投诉和信息反馈渠道。 6、即时奖励与惩罚.
组织行为学
组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为 和态度的学科。它是行为科学的一个分支，随着社 会的发展，尤其是经济的发展促使了企业组织的发 展，组织行为学越来越受到人们的重视。
它以行为学为基础，与心理学、社会学、人类学、 工程学、计算机科学等学科相交叉。对于不同的组 织，又有不同的组织行为学类别。
从五个层面满足员工需求
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百度文库
绩效考核
张勇曾经说过：海底捞不仅不考核各店的利润，也 不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单 客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果 一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏， 那黄瓜菜早就凉了。
以人为本的考核方式而不是看指标
二、机制公平
尽管不同能力、不同级别的员工获得的报酬不 同，但是每个人都会得到与其贡献相对应的报酬， 都会得到作为一个组织成员有尊严的生活条件、学 习条件和成长空间。这离不开一套有效完整的绩效 考核机制。
三、以人为本
明确了组织能力、员工队伍建设作为核心能力 的价值观念。海底捞能够客观、清醒地看待资本、 员工、文化、组织、领导力这些组织发展要素对企 业发展的战略价值，能够静下心来，一心一意从组 织内功角度考虑企业的稳步发展，从员工队伍、领 导力建设和管理机制、流程体系和文化传承体系方 面做好基础建设，以达到资本和资源整合的目的， 用以发展组织，而不是被社会资本和市场机会整合 掉。
海底捞肯定不是完美的，在组织管理结构和 设计上肯定还有漏洞和弊端，以及不科学的地方， 长期的发展肯定会遇到瓶颈，但那些都不在我们 的讨论范围。
从非专业的角度探讨
海底捞的组织管理为什么会成功？ 很多人会说是因为“一套创新的服务体系” 我们换个角度思考问题： 在无强制命令控制的情况下，海底捞的员工为何如
此愿意且乐意为客人付出，从而成就了海底捞的辉 煌？
从“人” 开始
创始人张勇曾经在采访中谈到过公司员工的构成， 公司的员工基本上都是由外来务工人员构成，包括 老板张勇本人，这些“农民工们”都希望在大城市 中能够落脚，大家都很清楚靠自己的力量很难实现， 必须借助“组织的力量”。
正是这种共同处境和需求及梦想为海底捞的建立、 发展奠定一个强大的文化基础。在统一的指导思想 和管理机制的推动下，各级员工的思维和行为与组 织的目标、理念、系统、规则和环境就形成了积极 有效、及时一致的动态协同，从一开始确保了组织 竞争力和市场地位的持续提升。
组织文化建设
一、理念明确 与我们常见的民营企业不同，这个组织不仅仅