关于客户经理考核系统的几点思考
对商业银行客户经理绩效考核优化的思考
些商业银行在经营管理 中 ，管理者 习惯 于从 上之下分派任务 ，盯 指标看结果 ，不重视对客户经理的辅 导支持 和沟通评 价。绩效沟通 与辅 导的不完善甚至缺失导致客户经理这个最小 的利润创 造单 元 的行 为与企 业 的经营发展方 向渐行渐远。同时 ，对客户经理进行考核时 ，没有 充分 考虑客户经理所管理的客户数量 、贷款余额 ，以及客户所处 的行 业 、面 临的市场 以及其他 因素 ，且我 国商业银行的产品营销属于典型的 “ 关系 营销 ” ，一些拥有社会 资源 和关 系的客户 经理能 争夺 到一些 重要 客户 。 这种 “ 一刀切” 的考核模式在 打分 和权重 设置 上还 存在 主观 因素 ，因
“ 量” 与 “ 质 ” 的平衡 ，存在滞后性 ，这 种 “ 规模 导 向” ，导致客 户经 理过分关注考核期业务规模 ，而忽视潜在的业务风险 ，且不惜成 本拓展 市场 的潜 能 ，偏离 了以效益为核心的企业总体 了财务指 标与员 ＿ Ｔ 个人成 长和发展 的平衡 ； 也忽视了员工绩效结果 与绩效行 为的平衡 ，存在重结果 、轻 过程 、重数 字 、轻行 为的现象 ， 使绩效考核结果 的准确度 、 效度 和可 信度下降 。绩 效考核指标存在片面性 ，将不利于银行 的长期稳定发展 。
本 文 在 深 入 分 析 这 些 问 题 的基 础上 ，提 出相 应 的 改进 建 议 ， 以期 实现 银 行 成 长 与 个 人 成 长 的 双 赢 局 面。 关键词 ：商业银 行 ；客 户经理 ；绩效考核
一
、
引 言
随着我 国经济增速进人 “ 新 常态”、房地产市 场下行 、互联 网金 融 快速发展 、存款利率上浮扩大等一系列来 自市场环境 的挑战加 大 ， 商 业 银行的利润增速下滑 ，银行间的竞争 目趋激烈 ，优质客户的竞争更 是进 入 白热化阶段 。自我 国商业银行 从 ２ ０世纪 ９ Ｏ年代 引 人 “ 以客户 为中 小 ，以市场为导 向，以经营效益为 目标 ” 的市场 经营理念 ，客 户经理 制 已然成为商业银行争夺优质客户 、扩大优质客户群体的首要策 略。然而 随着金融市场格局的不断变化 ，金融产品创新的 日益加速 ，市场 和客户 都对银行和客户经理 的服务理念和方式提 出了更高的要求 。商业银 行如 何优化 现有 的客户经理绩效考核制度 ，促使客户经理不断去适应 客户新 情况 、掌握新 知识 、提高新技能 、谋求新发展 ，是商业银行 在未来竞争 中占领 “ 制高点” 的重要基石 。现 行 的客户 经理 绩效考 核 制度仍 然存 在一些问题 ，如没有 形成全 面的考核体 系，考核指标 的重点不明确 ，绩 效考核的方法 设 计 不合 理 等 ，导致 绩 效 考 核 的 结 果不 公 平 ，考 核不 明确。 二、 商 业银 行 客 户 经 理 缝 效 考 核 存 在 的 问题 １ ．绩效考核指标体 系存在 片面性 现行商业银行考核客户经理的绩效 没有结 合客户经 理的 岗位职 责特
商业银行客户经理绩效评价体系的调查与思考
商业银行客户经理绩效评价体系的调查与思考摘要：随着现代商业银行客户经理制的实施，客户经理的队伍建设已成为商业银行人力资源管理与开发中极其重要的一部分。
通过对某城市商业银行客户经理绩效评价体系的调查研究，探索更科学合理的客户经理绩效评价体系，有助于提高客户经理的工作积极性，有利于实现商业银行的经营目标。
关键词：商业银行；客户经理；二十世纪九十年代以来，银行业的竞争越来越激烈。
现代商业银行的经营策略要求以客户为中心，以市场为导向，注重市场营销。
客户经理制是市场经济条件下商业银行的必然选择。
客户经理作为客户经理制实施的主体，是客户经理制能否顺利实施的关键。
如何科学准确地对客户经理进行绩效评价，直接影响到客户经理的自身感受与能动性。
由于客户经理任务完成的质量好坏，直接影响到银行与客户的关系，并决定着商业银行产品的销售规模和利润大小[1]。
因此本文通过调查研究某城市商业银行客户经理的绩效评价体系，分析其优劣，从而探索更科学有效的绩效评价方法，有助于提高客户经理的工作积极性，有利于实现商业银行的经营目标。
一、某城市商业银行客户经理绩效评价体系的基本状况（一）客户经理的等级设置和准入条件：银行将客户经理的等级分成六级，要求客户经理应该具备良好的个人品质和职业道德；具备较强的责任心和以客户为中心的服务意识；具备一定的风险防范意识；具有灵活的处事能力和自我约束能力；大专（含）以上学历；通过客户经理基础知识考试。
（二）客户经理绩效评价指标的设置和奖惩：银行将客户经理的绩效评价指标分为营销业绩考核指标和职业道德指标，营销业绩指标为得分项，标准分100分（不含其他各种加分因素），职业道德指标为扣分项。
营销业绩指标分为四大类，分别是负债类业务，标准分50分；资产类业务，标准分30分；补充考核类，标准分20；加分指标。
同时客户经理实行风险金制度，风险金实行动态管理。
（三）客户经理绩效评价指标的计分标准和计算方法1. 负债类业务负债类业务指标主要计算客户经理的对公存款、储蓄存款和同业存款各项的季日均余额和季日均新增额。
对客户经理量化考核中几个问题的探讨
对客户经理绩效量化考核中几个问题的探讨近几年，客户经理制在我行全面推开，但由于体制、机制、观念、外部环境等多方面因素的制约，在客户经理的绩效量化考核方面，却没能迈开步子，更没能形成一套完善、成熟的模式。
下面，笔者就开发客户经理考核软件中遇到的几个问题谈一谈自己的看法。
一、客户经理的考核与机构的考核应该协调统一，应以经营绩效为核心实行量化考核过去，我们对客户经理的考核主要是下指标、定任务，年初通过将各项业务指标层层加码、层层分解，最后落实到人。
更多地注重了量的考核，忽视了质的把握。
这往往使对机构的考核与对人的考核出现差异，在考核目标上难以统一。
要解决机构和员工在考核上出现的利益不一致的问题，就必须调整对客户经理的考核，使其与机构的考核统一起来，以经济增加值为核心对客户经理进行量化考核，并根据考核结果确定客户经理的个人收入。
二、以客户为中心、以客户贡献度为纽带对客户经理实施考核客户经理的经营绩效来自其管理的客户，客户的收支信息来自其账户。
对客户经理实施绩效量化考核就必须按照“账户—客户—客户经理”的对应关系，对客户贡献度进行评价，对客户经理进行考核。
客户下辖账户，上对客户经理。
通过“账户—客户”的对应关系，利用总账会计系统、信贷管理信息系统、营业费用分解系统、固定资产管理系统和部分手工录入的数据，对客户的业务数据、收入支出信息（含费用分摊和应负税金）进行分析，计算出客户的业务利润（客户效益贡献度）；再通过“客户—客户经理”的对应关系，将客户的业务效益贡献合理确定到客户经理身上，计算出客户经理的经营绩效。
三、以客户经理个人业绩关联度系数，合理确定客户贡献度与客户经理的对应关系对客户贡献度的分析，是以客户为中心对客户的完整业务利润所做的评价，由于客户与客户经理的对应关系比较复杂，有多个客户经理管理同一客户的情况，也有客户经理管理多个客户的情况，所以，可以引入了“客户经理个人业绩关联度系数”的概念，并通过以下公式对客户经理进行绩效考核：客户经理的经营绩效= Σ（客户贡献度×客户经理个人业绩关联度系数）在实际的工作中，0 < 客户经理个人业绩关联度系数≤1，随客户而变化：在区分存量客户、新增客户的基础上，本参数根据客户贡献度在纵向（上下级机构间）、横向（客户经理小组成员间）以及前后台在客户服务与支持中的作用等具体情况，确定客户经理个人与其所负责管理客户效益贡献间的业绩关联度（0 <管理同一客户的客户经理个人业绩关联度之和≤1）。
关于客户经理kpi考核延长的议事
关于客户经理kpi考核延长的议事关于客户经理KPI考核延长的议事一、背景介绍客户经理是企业中负责与客户进行沟通和业务拓展的重要岗位，其工作业绩对于企业的发展至关重要。
为了评估客户经理的工作表现，许多企业设定了关键绩效指标(KPI)，并根据KPI的达成情况进行考核和奖惩。
然而，随着市场环境的变化和业务模式的转变，现有的KPI体系可能无法完全适应客户经理的工作需求，因此有必要对KPI 考核进行延长的讨论和研究。
二、问题分析1. 考核周期过短：目前许多企业采用季度或半年为考核周期，但客户经理的业务拓展和客户关系的建立需要时间积累和持续维护，短期内很难看到明显的成果。
因此，考核周期的延长能更全面地评估客户经理的工作表现。
2. 考核内容单一：现有的KPI体系往往只关注销售业绩，忽视了客户关系的建立和维护以及客户满意度的提升。
客户经理的工作不仅仅是完成销售任务，还需要与客户建立长期的合作关系，为客户提供全方位的服务。
因此，KPI考核内容的延伸能更准确地反映客户经理的综合能力。
3. 考核指标缺乏量化：现有的KPI指标往往过于主观，缺乏明确的量化标准，容易导致评估结果的不准确性和不公正性。
客户经理的工作往往是复杂多样的，需要综合考虑多个维度的指标。
因此，有必要引入更具量化性的指标，以客观地评估客户经理的绩效。
三、解决方案1. 延长考核周期：将考核周期由季度或半年延长至一年，能更全面地评估客户经理的工作表现。
同时，延长的考核周期也能给客户经理更多的时间来拓展业务和建立客户关系。
2. 扩展考核内容：将考核内容从单一的销售业绩扩展至客户关系建立和维护、客户满意度提升等方面。
客户经理的工作不仅仅是销售，还包括与客户的沟通、需求分析、问题解决等。
因此，扩展考核内容能更全面地评估客户经理的工作能力。
3. 引入量化指标：在考核内容中引入量化指标，如客户满意度调查得分、客户投诉处理时效等，以客观地评估客户经理的表现。
同时，可以根据不同客户经理的工作职责和业务类型，设定相应的量化指标，以更准确地反映其工作能力。
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考随着金融行业的竞争日趋激烈，银行作为金融服务的主要提供者之一，尤其是信贷业务的重要组成部分，也面临着更加严峻的挑战。
作为邮政储蓄银行信贷客户经理的绩效考核，不仅是银行业务管理的一个重要环节，也是客户经理个人职业发展的重要参考，合理优化绩效考核对于银行的长远发展和业务人员的激励非常重要。
我们可以从客户的角度来思考绩效考核的优化。
绩效考核是评价银行信贷客户经理工作的重要手段，但是一味地追求业绩指标往往会使得客户经理过于注重销售，忽视了提供全面的金融服务。
优化绩效考核可以引导客户经理更加注重客户关系的维护和管理，注重信贷产品的质量和风险控制。
可以设置客户满意度调查的指标，要求客户经理在每笔信贷业务完成后，主动向客户发送满意度调查问卷，通过客户的反馈来评价客户经理的服务质量。
这样可以引导客户经理注重客户的需求和诉求，提供更加优质的金融服务，从而提升客户的满意度和忠诚度。
技术的应用也是提升绩效考核的重要途径。
随着互联网和智能科技的发展，银行可以借助技术手段来优化绩效考核的过程和结果。
可以使用大数据分析的技术来对客户经理的业绩进行快速、准确的评估，为银行提供精细化的绩效管理和个性化的激励政策。
还可以借助人工智能技术来对客户需求进行智能化识别和分析，帮助客户经理更好地了解客户需求，提供更加个性化的金融服务，从而提升绩效水平。
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考应该从客户、组织和技术三个层面进行考虑。
在客户层面，可以引导客户经理注重客户关系的管理和服务质量的提升；在组织层面，可以根据综合能力和学历背景等因素对绩效指标进行权重分配，鼓励团队协作；在技术层面，可以借助大数据分析和人工智能技术来提高绩效评估的精确性和效率。
通过全面优化绩效考核，可以激励客户经理提供更加优质的金融服务，提升银行的竞争力和客户满意度，实现银行可持续发展的目标。
以业务规模为基础的客户经理考核存在的问题
以业务规模为基础的客户经理考核存在的问题客户经理在金融机构中扮演着至关重要的角色，他们负责维护现有客户关系，开发新客户资源，实现机构业务增长。
而客户经理的绩效考核往往以业务规模为基础，即客户的存款、贷款规模来衡量。
然而，这种考核方式存在一些问题，需要引起我们的重视和反思。
首先，以业务规模为基础的客户经理考核容易导致一味追求“大规模”而忽视“高质量”。
客户经理为了追求业绩，可能会过度关注那些规模庞大的客户，而忽视对中小客户的服务。
这样一来，容易造成客户资源的不合理分配，影响到整体业务发展的平衡性。
其次，以业务规模为基础的客户经理考核会助长短期行为。
为了尽快实现业绩目标，客户经理可能会采取一些短期行为，比如通过打折促销等手段获取更大规模的业务，而忽视长期客户关系的维护和发展。
这种短视行为不利于金融机构的可持续发展。
另外，以业务规模为基础的客户经理考核容易造成内部竞争和利益冲突。
客户经理们为了争夺更多的业务规模，可能会形成内部激烈竞争的局面。
而这种竞争可能会导致部门内部利益冲突，影响到团队的凝聚力和合作精神。
针对以上存在的问题，金融机构应当重新审视客户经理的考核机制，不再一味追求业务规模，而是应该更注重客户满意度、客户忠诚度等更具有长期意义的指标。
客户经理的考核应综合考虑多方面因素，如客户维护能力、业务发展潜力等，而非仅仅以业务规模为唯一标准。
在客户经理的培训和激励方面，金融机构也应该注重培养其长期发展的意识和能力，帮助其建立起可持续发展的客户关系，而不仅仅是短期的交易行为。
通过建立科学合理的考核机制，可以更好地激励客户经理们为客户提供更优质的服务，实现金融机构的可持续发展。
总之，以业务规模为基础的客户经理考核存在着一些问题，需要引起金融机构的高度重视和思考。
通过改革考核机制，培养客户经理的长期发展意识，可以更好地实现金融机构的战略目标，提升机构的竞争力和可持续发展能力。
【字数：478】。
对做好客户经理绩效考核的思考
龙源期刊网 对做好客户经理绩效考核的思考作者：王正革来源：《经济师》2010年第07期客户经理绩效考核直接关系到客户经理工作的积极性,如何做好客户经理的绩效考核工作,使考核工作不流于形式,笔者认为应把握好以下几个方面:1.明确绩效考核目的。
绩效考核的目的在于通过客户经理的业绩改进和发展分析,及时完善客户经理的行为,提高客户经理的工作绩效,进而提高全行的整体绩效。
不能仅仅把绩效考核的目的理解为就是为了发奖金或者是理解为简单地评判好坏结果,那样考核就会失去意义。
2.不断完善合理绩效考核办法。
制订绩效目标的依据为本行发展规划和当期目标、客户的需求变化以及客户经理的职责定位等等。
负债业务、资产业务、中间业务、定性等绩效指标应该明确、具体、量化,并且各指标权重设置应合理,体现各项业务发展的努力方向。
在实施过程中应不断摸索、纠正,使其更加贴近工作实际,具有较强的可操作性。
3.要考虑到基础的差异。
各网点经营基础、金融环境等各不相同,对客户经理的绩效考核目标设置,不能“一刀切”。
要更多地考核绩效进步情况,看进步与否、进步的程度,而不能把眼光盯在绝对额的大小上。
4.考核部门需及时跟踪反馈绩效考核情况。
考核部门必须随时全面地记录客户经理们的绩效进展情况,并及时公布,及时向客户经理进行反馈,这样绩效考核才显得有理、有据,有说服力。
作为考核部门,还要在客户经理完成绩效目标的过程中对其进行沟通、辅导,让他们随时知道自己哪些方面做得很好、哪些方面需要改进,帮助他们不断改进工作方法和技能,从而最终圆满实现预定的绩效目标。
(作者单位:农行浙江温岭市支行浙江温岭 317500)(责编:若佳)。
突破考核的瓶颈_对客户经理绩效考核体系难点问题的一点思考
虽然绩效管理是树立管理出绩效, 而不是考核出绩效 , 遵 循PO以管理循环的原理 , 考核检查也是不可缺少的一个管理 步骤 , 绩效的正确评估能促进管理水平的提升 ! 绩效考核表 中的考评内容按照有效性 可量化 易测量三个标准对指标 进行描述, 依据每个指标确定其定义 设 立 目的 计算公 式 相关必要说明 数据收集 数据来源 数据核对 统计 周期 统计方式等详细说明而形成, 对重点标杆工作或 目标 负激励措施或提高权重 比例, 从而提高员工 目
目前 金山烟 草绩效考核存在 的问题 与分析
1. 管理空 间断层 目前 , 金 山烟草绩效 管理工作 总是得不 到各级主 管的重视 , 一 提起 考核 工作 , 主管们 就会认 为应 当是人 力资源部 的事情 , 与业务没 有什
能, 从而最终圆满实现预定的绩效目标 ! 如果绩效考核不与绩效辅 导相联系, 把绩效考核简单理解为事后考核和 秋后算帐 , 到年 终才对客户经理的工作绩效进行评价和衡量并据以进行奖惩, 而不 是对过程进行控制, 那就违背了绩效管理的初衷, 既难以确保绩效 目标的如期圆满实现, 也必然会使广大客户经理对绩效考核产生反 感和抵触情绪 !
行 , 必 须 关 注 目标 与如何 达到 目标而 达 成共 识 的过程 , 以及 增 强员
客 户经理绩 效考核 分配没有 到人 , 而 是通过营 销部 门中转 , 在 营销部 作 用下 , 造 成了客 户经理绩效 考核 分配政策作 用力 的泄漏 , 降低了考核 分配政策 的有效 力 ! 二是激励 资源 的紧缺性 , 制 约 着考核分 配效能 的充分发挥 , 不利 于充分激 发优 秀客 户经理 服务市 场 创造价 值的潜 能 ! 三是 客户经理进 入 退 出和晋升 降级 制度尚 未 全面实施 ! 目前 , 客户经理 优胜 劣汰 通道不 畅, 凭借 工作能 力及工
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考邮储银行信贷客户经理是银行中十分重要的岗位之一，他们的工作涉及到处理客户的贷款申请，评估客户信用等。
客户经理的绩效考核是银行管理的重要一环，能够促使客户经理保持高效率和高质量的工作状态。
在实际操作中，存在着一些问题，使得信贷客户经理的绩效考核存在一定的不合理性。
对邮储银行信贷客户经理绩效考核进行优化的思考就显得非常重要。
对于绩效考核指标的选择上，应该综合考虑客户经理的工作业绩以及银行的业务目标。
在传统的绩效考核中，主要以业务量和业绩金额为考核指标，但这只是看重了客户经理的工作效率，而忽略了他们的服务质量和风险控制能力。
应该在绩效考核指标中增加一些服务质量和风险控制方面的指标，例如客户满意度、贷款违约率等。
通过综合考核指标，可以更全面地评估客户经理的工作表现。
对于绩效考核的周期，应该将其纳入到整个信贷流程中。
一般来说，客户经理的绩效考核周期较短，一般是月度或季度，这样的考核周期存在一个问题，就是只关注短期的工作业绩，而忽略了客户经理在贷款审批过程中的风险控制能力和长期的客户关系管理能力。
可以考虑将绩效考核周期调整为年度或更长的周期，这样可以更全面地评估客户经理的工作表现。
对于绩效考核的结果反馈和激励机制，应该及时、公正地进行。
在传统的绩效考核中，客户经理的绩效考核结果往往是内部评审机构决定的，并且缺少对绩效考核结果的明确反馈和激励机制。
这样容易造成客户经理对绩效考核结果的不满和负面情绪。
应该建立起对绩效考核结果进行及时、公正反馈的机制，并且与绩效考核结果相关联的激励机制，例如奖励和晋升等。
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考可以从绩效考核指标的选择、考核周期的调整、权重分配的合理调整以及绩效考核结果反馈和激励机制等方面入手。
只有通过合理的绩效考核方式，才能激励客户经理提高工作效率和服务质量，提升银行的综合竞争力。
客户经理的绩效考评体系
客户经理的绩效考评体系一、引言在现如今高度竞争的市场环境下，客户经理成为企业与客户之间的桥梁，他们的绩效直接影响到企业的市场份额和客户满意度。
为了能够准确评估客户经理的工作业绩，并为他们提供合理的激励和发展机会，建立科学合理的客户经理绩效考评体系显得尤为重要。
二、绩效考评体系的目标客户经理绩效考评体系的目标是对客户经理的工作表现进行全面、公正、客观的评估，从而激励和引导他们达到最佳的绩效，并为客户经理的个人职业发展提供有效的指导。
三、绩效指标和要求1. 销售业绩销售业绩是客户经理最直观的表现，可以通过销售额、销售增长率、客户数量等指标来评估。
但需要注意的是，销售额和增长率不能作为唯一的评判标准，还需要考虑客户经理的销售利润率、回款率等因素，以确保销售的稳定和可持续性。
2. 客户满意度客户满意度是客户经理工作质量的重要指标。
可以通过客户满意度调研、客户投诉率、客户留存率等指标来评估。
客户满意度的提高需要客户经理建立良好的沟通和服务意识，及时跟进客户需求，并通过解决问题和提供优质服务来增强客户的满意度。
3. 客户关系管理能力客户经理需要具备良好的客户关系管理能力，能够建立和维护良好的客户关系。
可以通过客户投诉处理情况、客户维护情况、客户信息管理等指标来评估客户经理的客户关系管理能力。
客户经理需要主动与客户保持联系，了解客户需求和意见，及时解决问题，并与相关部门进行有效的协调合作，以提高客户满意度。
4. 团队合作能力客户经理需要具备团队合作能力，能够与团队成员和其他部门密切合作，共同完成工作任务。
可以通过团队合作情况、团队协作效果等指标来评估客户经理的团队合作能力。
客户经理需要积极参与团队讨论和交流，提供有效的支持和协助，共同解决问题，并通过分享经验和合作学习来促进团队的成长和发展。
5. 个人发展与学习能力客户经理需要不断提升自身的专业知识和技能，以更好地应对市场竞争和客户需求的变化。
可以通过个人发展计划的制定和执行情况、参加培训和学习活动的情况等指标来评估客户经理的个人发展与学习能力。
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考随着金融行业的不断发展，邮储银行信贷客户经理的角色变得越发重要。
客户经理的绩效考核直接影响着银行的业绩和客户满意度，因此对于优化客户经理绩效考核制度显得尤为重要。
在这篇文章中，我们将就基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考展开讨论。
客户经理的绩效考核应该注重客户服务质量。
在金融服务行业，客户就是上帝，客户满意度应该是客户经理绩效考核的重要指标之一。
客户经理要能够在客户需求方面提供专业的建议和服务，积极主动地为客户解决问题并提供合适的金融产品和服务。
客户满意度调查可以作为定期的绩效考核工具，客户经理的绩效考核结果也应该与客户满意度挂钩，以激励客户经理提升服务质量。
客户经理的绩效考核还应注重业绩指标。
邮储银行作为国有银行，在信贷业务方面有着非常强大的实力和优势，客户经理的业绩指标应该是绩效考核的重要内容之一。
业绩指标包括信贷业务的成交量、质量和客户的维护工作等，客户经理在这些方面的表现将直接影响着银行的信贷业务和经营业绩。
客户经理绩效考核制度应该合理设置业绩目标，对于业绩超额完成的客户经理应给予相应的奖励或者晋升机会，激励客户经理积极开展业务，提高信贷业务水平。
客户经理的绩效考核还应重视风险管理能力。
在信贷业务中，风险管理是至关重要的一环，客户经理需要具备良好的风险识别和控制能力。
在绩效考核中应该对客户经理在风险管理方面的表现进行评价，包括客户征信审查、贷后监管、不良贷款处理等方面的工作。
对于风险管理工作表现优秀的客户经理，应给予相应的奖励和认可，以激励客户经理在风险管理方面持续提升能力，确保银行信贷业务的稳健运营。
客户经理的绩效考核还应该关注团队合作和沟通能力。
客户经理一般都是与其他部门和团队密切合作的，他们需要良好的团队合作能力和沟通协调能力，才能更好地完成工作任务。
绩效考核中应该考量客户经理在团队合作和沟通方面的表现，包括与客户经理所在部门和其他业务部门的协作情况、与同事之间的协调沟通能力等。
对做好客户经理绩效考核的思考
《 经济师｝００ ２１ 年第 ７ 期
分配方案 。 使得零售商或批发商不会在产品短缺情况下人为地夸 大其订 货量 ， 从而抑制了牛鞭效应。 （） ４ 制定能稳定订货量的定价策略。如果制造商能制定出鼓励零售 商小批量进 货并减少预购的定 价策略 ， 那么供应链中的牛鞭效应也可 以 得到抑制。这种定价策略包括： 价格折扣从基于单次定购量向基 于累计 定购量转变 、 平稳价格定价策略 。数量折扣从基于单次订购转 为总量折 扣， 在以批量为基础的数量折扣策略下 ， 零售商通过扩大其批 量规模 ， 以 充分利用折扣 的优惠； 以累积订购量 一总量为基础的数量折扣 消除 了 而 零售商扩大批量规模订货的动机 ， 导致小批量订货 ， 从而降低 了供应链 订单的变异程 度。平稳价格定价策略 ， 供应链管理者还可以通过减少促 销活动并奉行“ 天天低价定价法” 来抑制牛鞭效应 。供应链 内促销的减 少， 可减少零售商 的超前采购， 从而使订货量与需求趋于一致 。 若制造商 出于实现营销 目标之 目的 ， 须进行促销活动 ， 必 那么还可 以采用一种变 通 的做法 ， 即限购 。限购应当针对具体的零售商限定可以订购的产 品数 量， 并将之与各零售商的销售历史记录相联系。 五 、 束语 结 以上供应链协调策略能使供应链各成员的预测信息更接近实际需 求信息 ． 从而抑制牛鞭效应： 供应链各成员的决策激励平衡 。 使得个体理 性（ 优化１ 行为与供 应链整体优化决策相一致。 四种协调途径 ， 在技术层面上实施起来并不 困难 ， 当然 ， 中某些途 其
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供应链成 员 目标不一致引起的供 应链管 理难 点就是每个供应链节 点企业有 自己各 自的利益 。如果供应链不 同阶段属于不 同的所有者 ， 则 不同阶段 的目标有可能发生 冲突。 因此每个阶段都努力追求 自身利益的 最大化 。 如果这样就会导致失调 ， 从而使整体供应链绩效降低 。 在这里 ， 需要解决的是采 购 、 库存 、 、 生产 运输 和分 销之间的协调 ， 因为每个 阶段 的最优化 目 的都有可能相 冲突。 比如 ， 管理者希望通过过量采购或超前 采购而从制造商获得数量折扣 ， 但是这种采购却引起库存 的增加 ； 而对 于运输与分销 环节 ， 供应商 总希望通过运 输的规模经济来降低运输成 本， 但由此却引起了库存成本 的上升和顾 客服务水平的下降。但是如果 各个阶段在最优化 自身的计划 时， 并未与其他阶段进行必要协商 ， 则供 应 链会 失调 。 ３ 应链协调策略。 ． 供 （） １使激励与 目标保持一致。设置 良 的激励并使其 与 目 好 标保持一 致， 可以通过两种途径来实现： ， 其一 根据契约理论与博弈论来构建一个 恰 当的契约或博弈机制 ， 即是本文所讨论 的契约问题。这个 契约既应能 保证供应链的运营最优 ， 又能保 证供需双方的 自身利益方 向一致 ， 使供 需双方都没有偏离供应链 最优轨迹的意图。其二 ， 契约里难以涉 及（ 在 某 些 条款 达成成本过高） 或难 以操作 ， 或难 以处理 的意外事件 时 。 按某种 “ 默契” 或行 动准则等进行运营 ， 从而使供应链整体最优 。
完善电信行业客户经理绩效考核制度
完善电信行业客户经理绩效考核制度完善电信行业客户经理绩效考核制度随着电信行业的不断发展，客户经理在公司的销售业绩中扮演着至关重要的角色。
为了更好地激励客户经理的工作激情和提高工作效率，完善电信行业客户经理绩效考核制度势在必行。
本文将就如何完善电信行业客户经理绩效考核制度进行探讨和分析。
1. 现状分析客户经理是电信行业中与客户直接接触的中间人，负责推动销售和提升客户满意度。
目前，电信行业中的客户经理绩效考核制度存在一些问题：（1）缺乏科学性和客观性。
当前的考核制度过于倚重销售业绩，忽略了其他重要的指标，如客户满意度、重复购买率和客户投诉率等。
（2）缺乏激励机制。
目前的考核制度多以奖惩为主，缺少激励机制，不能有效地激励和激发客户经理的工作激情。
（3）缺少个性化考核。
不同的客户经理在不同的市场和地区，面临的工作环境和任务也会不同，现行的考核制度未能个性化地考虑这些因素。
2. 完善电信行业客户经理绩效考核制度的建议为了更好地完善电信行业客户经理绩效考核制度，以下是几个改进建议：（1）综合考核指标。
在考核指标上，应该综合考虑销售业绩、客户满意度、重复购买率、客户投诉率等因素，形成一个全面客观的绩效评估体系。
（2）引入个人发展计划。
为每个客户经理制定个人发展计划，并将其与考核制度相结合，鼓励客户经理通过学习和进修提升自己的专业知识和技能。
（3）实施动态考核。
考核制度应该是动态的，根据市场环境和行业变化进行调整。
同时，根据客户经理的工作特点，可以在不同时间段设置不同的考核重点。
（4）激励机制的建立。
建立多元化的激励机制，包括奖金、晋升、培训机会等，以激发客户经理的工作激情和自我进步的动力。
（5）员工参与。
在制定和完善考核制度的过程中，应该充分听取客户经理的意见和建议，将他们的意见纳入考核制度的参考因素之一。
3. 实施策略在实施完善电信行业客户经理绩效考核制度时，可以采取以下策略：（1）制定详细的目标和指标。
明确每个指标的权重和具体的达成标准，确保客户经理明确工作目标和要求。
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考如何优化邮储银行信贷客户经理的绩效考核？随着金融市场的不断发展，邮储银行的信贷客户经理在信贷业务中扮演着重要的角色。
他们负责督促和管理银行的信贷业务，确保贷款的安全和合规。
针对信贷客户经理的绩效考核是非常重要的。
现行的绩效考核机制存在一些问题，需要优化和改进。
本文将从考核指标的选择、考核方式的优化和激励机制的建立等方面对邮储银行信贷客户经理的绩效考核进行思考。
在选择考核指标时，邮储银行可以重点考核信贷客户经理的业绩、风险管理能力和客户满意度等方面。
业绩是信贷客户经理的首要考核指标，包括贷款额度、贷款利率、贷款期限等方面的业绩。
风险管理能力是指客户经理管理贷款风险和不良贷款的能力，包括不良贷款率、逾期贷款率等指标。
客户满意度是指客户对信贷客户经理服务满意程度的评价，可以通过问卷调查、客户投诉率等方式来衡量。
这些指标的选择既能体现信贷客户经理的经营业绩，又能体现其风险管理能力和服务水平，从而更全面地评价其工作绩效。
在考核方式方面，邮储银行可以采取多种方式来进行绩效考核，包括定量考核和定性考核相结合的方式。
定量考核主要是通过客户经理的业绩指标来进行考核，如贷款额度、不良贷款率等指标的达成情况。
定性考核则是通过客户经理的风险管理能力、客户满意度等体现服务水平和能力的指标进行考核。
这种方式能够更全面地评价客户经理的工作表现，避免单一指标导致的片面性评价，对客户经理的动力和积极性也更有促进作用。
在激励机制方面，邮储银行可以通过提供绩效奖金、晋升机会、培训机会等方式来激励信贷客户经理的工作积极性。
绩效奖金是最直接的激励手段，可以根据客户经理的绩效表现进行奖励，激发其积极性。
晋升机会则是长期激励手段，通过客户经理的绩效表现来确定其晋升机会，对于客户经理来说是一种更为重要的激励。
培训机会也是一种重要的激励方式，邮储银行可以根据客户经理的绩效情况来提供不同层次的培训机会，提高其专业技能和服务水平，从而更好地适应市场需求。
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考随着金融市场的不断发展和竞争的加剧，邮储银行信贷业务在银行业中扮演着至关重要的角色。
而信贷客户经理作为信贷业务的核心执行者，其绩效考核对于银行的业务发展和盈利水平有着重要的影响。
为了更好地激励和管理信贷客户经理，优化绩效考核成为迫切需要解决的问题。
本文将从信贷客户经理绩效考核的现状出发，深入分析其存在的问题，提出优化思路和建议，以期对邮储银行信贷客户经理绩效考核的优化提供有益的借鉴。
一、绩效考核的现状在目前邮储银行信贷客户经理的绩效考核中，通常会以完成贷款业务量、贷款逾期率、贷款损失率等指标作为绩效考核的核心内容。
这些指标虽然能够客观反映客户经理的工作业绩，但也存在一些局限性。
在以贷款业务量为核心指标的考核中，存在着业务量与质量不匹配的问题，客户经理过分追求业务量可能会忽略风险管控和贷后管理，从而带来不良贷款率的提高。
以逾期率和损失率为考核指标，虽然能够反映客户经理的风险控制能力，但也存在客户经理可能过于保守以降低风险，导致业务量和盈利能力受到一定程度的压制的问题。
二、存在的问题三、优化思路和建议为了解决当前绩效考核存在的问题，我们应当从以下几个方面进行优化：1. 完善绩效考核指标体系。
应该在考核指标中加入客户满意度、品牌推广、风险控制等新的考核指标，以使得绩效考核能够更全面地反映客户经理的工作业绩。
在风险控制方面，可以引入风险预警能力、贷后管理能力等指标；在业务拓展方面，可以加入客户关系维护能力、产品销售能力等指标。
2. 强化绩效考核的客户导向。
通过加大对客户满意度的考核力度，客户经理们就会更加注重提高服务质量，从而真正实现了“以客户为中心”的服务理念。
3. 加强对客户经理的能力培养和职业发展的支持。
邮储银行应加强对客户经理的业务培训和管理培训，提高其综合素质和专业水平。
银行应该为客户经理提供更多的晋升机会和职业发展空间，激励客户经理提高工作热情和主动性。
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考随着我国经济的不断发展，金融行业的竞争也变得越来越激烈。
客户经理作为银行中的重要岗位之一，其岗位绩效的优化对于银行的发展具有重要的意义。
邮储银行作为国内一家颇具实力和声誉的银行，其信贷客户经理的绩效考核优化也被人们所关注。
首先，邮储银行可以通过优化信贷客户经理的绩效考核方式，提高其工作积极性和工作效率。
一般而言，银行对信贷客户经理的绩效考核主要考虑三个方面：业务量、质量和服务。
邮储银行可以对绩效考核进行差异化，将客户经理的特长和个性化需求纳入绩效考核体系当中，从而在考核时更加精准、合理地衡量客户经理的工作绩效。
另外，邮储银行还可以将客户经理的服务品质考核向客户方向转移，从客户满意度的视角出发，去测试客户经理的服务质量，以此提高客户经理的服务质量和满意度，从而改善客户与银行之间的关系和信任度。
其次，邮储银行可以通过优化信贷客户经理的培训和考核流程，提高其工作水平和专业素质。
为了提高客户经理的工作水平和专业素质，邮储银行可以通过严格的培训和考核流程来提高其工作标准。
在培训中，银行可以对客户经理的业务素质和服务能力进行深度测评，制定符合实际工作需求的科学培训课程，全面提升他们的专业知识、销售技能和沟通能力。
在考核中，银行可以设置考试、案例分析、模拟营销等多种考核形式，以追求更高的考核标准和考核效果，从而提高客户经理的整体工作水平和综合素质。
最后，邮储银行可以通过优化信贷客户经理的激励机制，激励其积极性和创造力。
客户经理的激励机制主要包括工资、奖金、股权和岗位晋升等方面。
银行可以通过调整工资、奖金策略，根据客户经理的绩效表现给予相应的奖励，激发其积极性和创造力。
同时，银行还可以通过股权分红或者岗位晋升等方式，增加客户经理的职业发展空间，鼓励他们在银行中实现更高的发展目标。
总之，优化信贷客户经理的绩效考核是邮储银行实现银行业务升级和发展的关键举措。
通过改善客户经理的工作积极性和效率，提高其工作水平和专业素质，激励其积极性和创造力，银行可以不断提升自身的竞争力和市场占有率，从而实现更大规模和更高效率的发展。
银行客户经理考核建议
银行客户经理考核建议银行客户经理考核建议随着金融行业的发展，银行客户经理已经成为银行最重要的职业之一。
他们的工作不仅关乎银行的发展，也直接关系到客户的财富安全。
因此，银行客户经理的考核显得尤为重要。
本文将从以下几个方面提出银行客户经理考核的建议。
一、销售目标考核应适当银行客户经理的销售目标是重要的工作指标之一，银行的营业收入和客户的贡献度与此有直接关系。
但是，销售目标考核不能过于单纯，应考虑到客户满意度、风险控制等因素，避免只追求业绩而忽略客户的真正需求。
因此，在考核时，银行可以将销售目标与其他指标相结合，如客户满意度、业务质量、风险控制等，全面评价客户经理的综合能力。
二、客户服务考核应重视银行客户经理的工作本质是服务客户，因此客户服务能力应成为考核的重要内容。
客户服务能力的好坏不仅关系到客户的满意度，也直接影响客户的忠诚度和再次购买意愿。
银行可以通过客户投诉率、满意度调查等方式来考核客户服务能力，客户经理也应重视培养自己的服务意识和能力，及时解决客户问题，提升客户满意度。
三、风险控制考核应加强银行客户经理在开展业务时，需要对客户的财产安全进行保障，因此风险控制是银行客户经理的一项基本职责。
银行应建立完善的风险控制机制，客户经理应遵循银行的风险控制制度，做好客户风险评估、风险提示等工作，防范风险。
银行可以通过风险事件发生率、违规处罚等方式考核客户经理的风险控制能力，及时发现和纠正存在的问题。
四、综合素质考核应完善银行客户经理需要具备良好的综合素质，如沟通能力、团队协作能力、创新能力等。
这些素质的好坏不仅关系到客户的满意度，也银行客户经理是银行中非常重要的岗位之一，他们负责为客户提供专业的金融服务，推动银行业务的发展和创造利润。
为了确保银行客户经理的服务质量和业绩，银行需要定期对客户经理进行考核。
本文将就银行客户经理的考核提出几点建议。
一、客户经理能力评估银行客户经理的工作需要一定的专业知识和技能，客户经理能力评估是客户经理考核的核心内容。
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考首先，邮储银行针对信贷客户经理的职业特点，建立了全方位、多元化的考核体系。
考核重点不仅仅局限于客户经理的业务完成率，还包括对客户的服务质量、信贷审核的准确率、客户的满意度等等多个方面。
而且，银行还对不同阶段的客户经理设置了不同的考核指标。
比如针对新进客户经理，主要考核其拓展市场的能力，而老客户经理则更加注重其维护客户业务的能力。
这样，在全面考核的基础上，加强个性化的考核，能够更好地发掘客户经理的长处和潜力。
其次，邮储银行通过优化绩效考核方式，激发客户经理的工作激情和创造力。
银行不仅设置了经济奖励，如月度绩效奖金、年度优秀客户经理等多种奖励方式，还注重精神激励方面，比如开设车辆够买、业务游学等多种活动，让客户经理感受到银行对他们的重视和支持。
此外，银行还为客户经理提供完善的培训体系，让他们在工作中不断学习和成长。
这些激励方式能够让客户经理不断提高其工作质量和效率，从而取得更好的绩效。
最后，邮储银行通过科技手段，不断提升客户经理工作的智能化和信息化水平。
银行引入智能化客户关系管理系统，客户经理可以通过该系统获取客户资料、掌握客户需求、随时掌握业务进展等信息，从而更加便捷地开展业务工作。
同时，银行还注重大数据的应用，通过对客户信息的分析，为客户经理提供更加精准的客户推荐方案，提高客户经理服务质量和工作效率。
综上所述，邮储银行通过建立全方位的、多元化的考核体系，激发客户经理的工作激情和创造力，以及提升客户经理工作的智能化和信息化水平，不断优化信贷客户经理绩效考核。
这一举措为银行招聘、管理和发展更好的客户经理提供了保障，也为客户提供更加优质的金融服务。
构建金融行业客户经理岗位绩效评估体系 提高满意度
构建金融行业客户经理岗位绩效评估体系提高满意度在人力资源管理中，绩效评估是一个至关重要的环节，它能够帮助企业对员工的工作表现进行全面的评估与反馈。
而对于金融行业的客户经理岗位来说，构建一个科学有效的绩效评估体系尤为重要，可以提高客户经理的绩效水平，增强客户满意度。
本文将探讨如何构建金融行业客户经理岗位的绩效评估体系，以提高满意度。
一、设计合理的绩效评估指标体系绩效评估的指标体系应当包含客户经理岗位的关键职责和工作重点。
可以从客户满意度、业务量、业绩目标达成度、客户关系维护等方面进行考核。
同时，绩效评估指标应具有可量化、可衡量性，并与企业整体目标相一致。
例如，客户满意度可以通过客户调研、意见反馈等方式进行评估，业务量可以根据销售额、产品销量等数据进行评估，业绩目标达成度可以根据设定的具体目标和考核指标进行评估，客户关系维护可以通过客户投诉率、客户流失率等数据进行评估。
二、明确层级度量评价标准在绩效评估体系中，明确层级度量评价标准是非常重要的。
金融行业的客户经理岗位通常分为初级、中级和高级三个层级，在每个层级中，评价标准可以根据具体岗位职责和业务要求进行设定。
例如，初级客户经理的评价标准可以更注重业务量和客户满意度，中级客户经理可以注重业绩目标的达成度和客户关系的维护，高级客户经理则需要注重战略规划和团队管理能力。
明确的评价标准有助于客户经理明确自己的工作重点和发展方向。
三、建立定期反馈机制绩效评估应当是一个有连续性的过程，需要建立定期的反馈机制。
定期的绩效反馈可以帮助客户经理了解自己的工作表现，及时调整工作策略，提高工作效率。
通过绩效反馈，客户经理能够清楚地了解自己在各项指标上的表现，发现不足之处，并得到改进的机会。
同时，定期的绩效反馈也能够激励客户经理，增强其工作积极性和主动性。
四、提供培训和发展机会为了提高客户经理的绩效水平，企业应当提供培训和发展机会。
金融行业的客户经理需要具备一定的金融知识和业务技能，因此，企业可以组织各类培训活动，提升客户经理的综合素质。
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考
基于邮储银行信贷客户经理绩效考核优化的思考背景邮储银行信贷客户经理在日常工作中，需要根据客户需求给出合适的贷款产品，完成相应的业务。
客户经理的绩效考核是银行对其业绩和维护客户关系的一种评估方法，对客户经理的职业发展和薪酬水平都有直接影响。
问题在现行的邮储银行信贷客户经理绩效考核体系中，客户经理的考核重点主要是完成业务目标和质量，忽略了客户满意度和维护客户关系的重要性。
这导致客户经理将注意力更多地放在完成任务上，而忽略了与客户的交流和关心，长期下来对客户的满意度和忠诚度造成了不利影响。
解决方案针对以上问题，建议在邮储银行信贷客户经理绩效考核中，增加客户满意度和维护客户关系的考核指标。
具体包括以下几个方面：一、客户满意度：客户满意度是客户对银行服务质量的评价，是银行是否能够留住客户的重要因素。
邮储银行可以通过实行客户满意度调查，了解客户对客户经理服务的满意程度以及客户对银行产品的认可度。
在考核体系中，可以根据客户满意度指标对客户经理进行评价，鼓励客户经理在业务推进的同时，也要关注客户的需求和反馈，注重提高客户满意度。
二、维护客户关系：客户关系维护是客户经理的工作重点之一，是银行业务稳步发展的关键。
客户经理需要定期与客户沟通，了解客户需求，向客户提供有价值的金融咨询和服务。
针对不同客户群体，邮储银行可以采用不同的维护方式，如通过短信、微信等渠道进行定期询问和关怀。
在绩效考核中，可以增加客户满意度提升和客户关系维护的指标，对客户经理的业务表现进行综合评估，鼓励客户经理精细化经营客户关系，提高客户黏性。
三、广泛参与市场推广：市场拓展是银行业务发展的重要手段，客户经理有责任积极参与市场营销和推广，为银行开拓更多的客户资源。
邮储银行可以通过激励制度，提高客户经理积极性和参与度，鼓励客户经理在业务推进的同时，也要积极参与市场活动和宣传，对银行品牌和业务发展起到有益的推动作用。
结论综上所述，通过增加客户满意度、维护客户关系和广泛参与市场推广等多方面指标，优化邮储银行信贷客户经理绩效考核体系，可以促进客户经理发挥更多创造力和积极性，提高客户满意度和忠诚度，推动银行业务稳步发展，实现双赢效果。
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关于客户经理考核系统的几点思考
客户经理考核系统已实施3个月，从支行各个层面的反馈来看，大家对系统的重视程度明显增加，但普遍存在不满情绪，认为考核虽然拉开了差距，却并未真正体现业绩优先的导向，且存在一定的不公平现象。
本文通过调查分析，指出了考核系统和规则存在的一些问题，并提出若干建议。
一、相关概念：
1、累计EVA：存贷款、中间业务收入账户当年累积到某一时点的EVA
2、存量EVA：（上季末累计EVA-上季初累计EVA）/3
3、增量EVA：月末累计EVA-月初累计EVA-存量EVA
二、主要问题
（一）存量贷款周转对EVA影响巨大，在未产生实际业绩的情况下造成绩效工资大幅波动。
以某客户经理为例，4月、5月绩效工资都仅600多元，6月份其管理的某一个客户有三笔贷款周转，原贷款账号为19410156500000113、19410156800000116、19410156200000119，贷款收回产生的增量EVA分别为162378、122396、245380；而对应的新发放贷款账号为19410156100000271、19410156700000273、19410156000000276，贷款发放产生的增量EVA分别为-22588、-13424、-18855，该客户6月份轧差后增量EVA为475287。
综上分析，三笔金额、信用等级、风险分类等要素都相同的贷款周转，并未产生额外经济效益，却给客户经理带来475287的增量EVA，测算的工资价格约7700元，也正因此，该客户经理6月份实际获得绩效工资达6800多元。
由于我行目前大部分存量贷款的EVA都为负，所以周转一笔贷款，客户经理基本都能拿到不少绩效工资。
原本考核系统主观意图是对工作量不
计价，但客观上周转一笔贷款却能拿到更大额的绩效工资。
延伸出来，当：
1、该账户EVA为正时，给客户经理带来相反作用；
2、该账户正好在上一季度周转时，给客户经理带来相反作用。
（二）基数设置对EVA影响巨大，部分客户经理因非个人原因造成的基数规模大而长期拿不到绩效工资。
以账号19410101040010613、19410101040000234为例，这两个客户一季度为我行完成存款任务做出了很大贡献，3月底累计EVA分别为157332、146117，数值较大。
4月底累计EVA分别为171484、159414，5月底累计EVA分别为173088、160165，尽管累计EVA仍有小幅增加，但4月份增量EVA分别为-38292、-35409，测算的工资价格为-861元、-797元，5月份增量EVA分别为-50840、-47954，测算的工资价格为-1143元、-1079元。
也就是说，该客户经理一季度优良的业绩，反而导致其4月、5月甚至全年的增量EVA都是负值。
除了存贷款业务外，这种情况在中间业务方面反映更为突出，如一季度末，根据支行统筹安排，集中收取了个别对公客户全年的中间业务收入，那么相关管户经理二季度中间业务增量EVA全部为负，且负值较大；而对公客户基本都属于维护类，存量EVA被臵为0。
所以，这些客户经理整个季度都拿不到绩效工资，后续月份能否拿到也有不确定性。
延伸出来，当：
该账户一季度累计EVA负值的绝对值很大，那么只要其4月份起EVA 是正的，甚至是0，就每个月都可以拿不少钱。
（三）数据采集时间设置不够合理，可能造成月末发生的交易无法体现绩效工资。
系统当前是根据指派日期提取数据的。
以某集团客户为例，6月30
日我行收取145万的中间业务收入，因数据滞后2-3天，支行7月初才能指派。
根据规则，只有6月底前指派的交易才能计入6月份绩效工资，故6月份数据中无该笔交易（已验证，确实无该笔交易）。
而在7月底的数据中，根据交易发生时间，该笔收入又体现在6月份，所以7月份的数据中也不含该笔交易，从而可能导致客户经理无法拿到该笔业务的绩效工资。
（四）对客户经理岗位调整的考虑不足，可能导致客户经理调整前后收入反差较大。
目前考核规则并未对岗位调整提出指导意见。
实际操作中，通常是岗位调整后，直接将客户划转。
而实际上，岗位调整基本都是被动选择，客户经理在原管户单位上付诸了较大精力，而不同的客户基础对绩效工资的影响又非常大；直接划转有些武断，容易造成客户经理EVA的不连续和分配不均，从而引起客户经理的不公平感，打击积极性。
三、优化建议
（一）以日均EVA为参数，调整存量EVA、增量EVA计算公式，体现实际绩效价值。
1、规则：存量EVA可设定为账户最近12个月的日均EVA，不足12个月的，按实际天数计算；增量EVA=当月日均EVA-存量EVA。
2、优势：
有利于解决贷款周转影响EVA的问题。
贷款周转前后，只要贷款金额、信用等级、风险分类等要素不发生变化，则以日均EVA计算的增量EVA 将接近于0，与实际绩效价值相符。
有利于解决基数差距较大的问题，日均EVA可以稀释瞬时EVA值过大或过小的情况，提高基数的可参考性；同时相比原来简单的上一季度净增EVA算术平均值更能准确反映账户实际情况。
此外，日均EVA在反映客户经理真实价值创造的同时，可以平滑客户经理的月均收入，既体现效率优先，又可减少矛盾。
（二）修改数据提取规则，保证交易统计完整
为保证当月发生的交易都能进入当月的绩效考核数据，同时考虑到国庆等节假日因素，建议增加“交易日期”字段，提取“交易日期”在当月的所有数据，同时放宽指派日期至次月10日。
（三）修改基础数据查询规则，方便核查比对
考核系统要发挥作用，就一定要透明，要每个被考核人对自己工资的来源和计算公式明明白白。
经过7月份系统优化后，已能查询6月份的考核数据，但仍不够充分。
一是该数据是经过加工，客户经理还是无法看懂结果是如何计算出来的，二是无法按月查询，三是无法直接下载。
建议系统提供更为详细的基础数据，并能够按月查询、下载。
（四）细化规则，强化考核系统的可执行度
1、细化考核文件：一是客户经理考核的文件对绩效工资的算法比较模糊，很多人一知半解，建议以附件形式提供详细的计算规则，并列举案例说明；二是建议对数据运用进行详细解释，比如客户经理当月负值，后续月份是否要补，如何补法等。
总体要求就是要让客户经理看完能够清楚知道自己的工资是怎么算出来的。
2、细化补偿规则：为保持公平以及分配的连续性，建议一是细化战略客户的补偿机制，明确补偿的客户类型和标准，补偿的时限和要求等。
二是对客户经理岗位调整建立补偿机制，如对某一账户，以一个季度为周期，逐步调整EVA分成，首月时，原客户经理分成70%，新客户经理分成30%；第二月时为40%对60%；以此类推，分步转移到新客户经理。
三是对工作量予以一定考虑，由于当前客户经理的许多工作都是被动选择的，工作量差距较大，且工作量大的不一定EVA反映就好，因此，可否考虑通过
某种途径予以补偿。
四、实施要求
1、完善系统：建议在确定方案后，模拟近3-6个月每位客户经理的收入，将模拟结果和计算依据发送基层行进行核对并征求建议；在系统运行过程中不断予以反馈、修正漏洞。
2、重新计价：如果将计价参数调整成日均EVA，那么原来的计价标准需要重新调整。
3、加强监督：主要是在EVA分成及指派方面，当前很多网点还存在一定的不规范和不及时现象，需要后台强化监督以改进。
五、可能出现的问题
由于当前对公业务形势严峻，扩户提质推进较为艰难，原本通过贷款周转领取绩效工资的对公客户经理，将很难拿到绩效工资，可能引发新的不满情绪。
舟山普陀支行营业中心 2015年7月29日。