项目管理师笔记

1.计划评审技术PERT(Program Evaluation and Review Technique)
每个活动有三个估计值
最可能(Most likely) M
最乐观(Optimistic) O
最悲观(Pessimistic) P
PERT Weighted Average 加权平均值：
PERT=(P+4M+Q)/6
PERT Standard Deviation(SD)标准差σ
σ=
正态分布
从上图可见1σ内面积为68.4%, 2σ内面积为95.5%，3σ内面积为99.7%
工期估算方法：
计算出来的平均工期为μ, 计算出来的σ为偏差天数，因此μ天完成任务的概率50%, u+σ的概率为50%+34.2%, u+2σ的概率为50%+34.2%+13.5%
例题：
某项目预计最快12天完成，最慢36天完成，21天完成的可能性最大。

公司下达的计划是18天完成，要使计划
完成的概率达到50%，在计划中需要增加几天应急时间？
PRET = (12+21X4+36)/6 =22 22天完成的概率为50%
σ= (36-12)/6 = 4 22-18 = 4刚好一个σ，所以18天完成的概率是50%-34.2%
为了使计划完成的概率达到50%，要使用22天，比计划的18天要增加4天的时间
2.可行性研究的结论包括：项目的目标，规模，技术方案概述以及特点，项目的建设进度计划，投资估算和资金筹措计划，项目财务和经济评价，项目综合评价结论。

3.招标
根据《政府采购货物和服务招标投标管理办法》规定：“第六条任何单位和个人不得阻挠和限制供应商自由参加货物服务招标投标活动，不得指定货物的品牌、服务的供应商和采购代理机构，以及采用其他方式非法干涉货物服务招标投标活动。

”
根据《中华人民共和国招标投标法实施条例》第二十三条招标人编制的资格预审文件、招标文件的内容违反法律、行政法规的强制性规定，违反公开、公平、公正和诚实信用原则，影响资格预审结果或者潜在投标人投标的，依法必须进行招标的项目的招标人应当在修改资格预审文件或者招标文件后重新招标。

投标人可以组成联合体投标，不能必须组成联合体投标。

依据招标投标法，项目公开招标的资格预审阶段，在资格预审须知文件中可以严格要求专业资质等级。

4.质量保证
质量保证是一项管理职能，包括所有有计划的系统的为保证项目能够满足相关的质量标准而建立的活动，质量保证应该贯穿于整个项目生命期。

质量保证一般由质量保证部门或者类似的相关部门完成。

质量保证是对过程的信心。

5.各种图形的特点：
流程图是指任何显示与某系统相关的各要素之间相互关系的示意图。

流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。

在企业中，流程图主要用来说明某一过程。

这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。

一张流程图能够成为解释某个零件的制造工序，甚至组织决策制定程序的方式之一。

这些过程的各个阶段均用图形块表示，不同图形块之间以箭头相连，代表它们在系统内的流动方向。

下一步何去何从，’要取决于上一步的结果，典型做法是用“是”或“否”的逻辑分支加以判断。

流程图是揭示和掌握封闭系统远动状况的有效方式。

作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案。

控制图又叫管理图、趋势图，它是一种带控制界限的质量管理图表。

运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。

也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。

产品质量特性值的分布是一种统计分布，因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。

控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。

中心线是所控制的统计量的平均值，‘上下控制界限与中心线相距数倍标准差。

多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其他控制界限。

常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值一极差控制图、单值一移动极差控制图等。

检查是指对工作产品进行检视来判断是否符合预期标准。

一般来说，检查的结果包含有度量值。

检查可在任意工作层次上进行，可以检查单个活动，也可以检查项目的最终产品。

检查常常也被叫做评审，同行评审，审计或者走查。

在某些应用领域，这些说法有自己特殊或专有的含义。

检查也常用于验证缺陷修复的效果。

6.WBS字典
WBS包含了所有的产品和项目工作，包括项目管理工作，通过将WBS底层的所有工作逐层向上汇总来确保没有遗漏工作，也没有增加多余的工作，这种技术称为100%规则。

凡是没有出现在经项目干系人认可后的WBS中的工作，都不属于项目的范围。

WBS对工作
分解结构组成部分(包括工作包和控制账户)进行更详细的描述，其主要内容包括〔但不限于)账户编码标志号(编号)、名称、工作描述，说明、负责的组织、进度里程碑清单、相关的进度活动(如开始日期和结束日期等)、所需的资源、成本估算、质量要求、验收标准、合同信息、与工作质量相关的技术参考文献等。

7.项目分配矩阵
责任分配矩阵是用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。

项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。

8.组合管理
9.项目成本的估算
10.储备金
11.项目管理办公室
项目管理办公室(PMO)是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。

PMO 也被称为“项目办公室”、“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”。

根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。

这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。

PMO监控项目、大型项目或各类项目组合的管理。

由PMO管理的项目除了彼此相关的管理外不必要有特定的关系。

但在很多组织中，那些项目确实是成组的或在一定程度上相互关联的。

PMO关注于其内部的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况，当然这些项目是支持PMO所在的组织或客户的整体业务目标的。

到目前为止，业内对于PMO应承担的工作还没有形成一致的意见，在实际工作中，PMO的任务从培训、部署项目管理工具软件、发布标准政策和流程、发布模板到实际直接的管理项目和项目的结果，根据需要PMO执行其中一部分工作或全部工作。

特定的PMO可以经授权成为项目相关方的代表和每个项目初始阶段的关键决策者，有权力就项目的进展（包括中止项目）提出建议。

另外，PMO也可参与对共享的项目人员进行选择、管理和必要时重新部署，如有可能，尽量选用全职的项目人员。

以下列出PMO的一些关键特征，但不限于此。

(1)在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。

(2)明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。

(3)负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。

(4)为所有项目进行集中的配置管理。

(5)对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。

(6)项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。

(7)项目之间的沟通管理协调中心。

(8)对项目经理进行指导的平台。

(9)通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中盟控。

(10)在项且经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。

12.需求基线的定义
团队成员已经承诺将在某一特定产品版本中实现的功能性和非功能性需求的一组集合。

13.需求开发
14.配置库的类型
配置库可以分为动态库（开发库、程序员库、工作库、受控库（主库）、静态库（软件仓库）和备份库4种类型。

(1)动态库。

也称为开发库、程序员库或工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。

动态库通常包括新模块、文档、数据元素或进行修改的已有元素。

动态库是软件工程师的工作区，由工程师控制。

(2)受控库。

也称为主库或系统库，是用于管理当前基线和控制对基线的变更。

受控库包括配置单元和被提升并集成到配置项中的组件。

软件工程师和其他人员可以自由地复制受控库中的单元或组件。

然而，必须有适当的权限授权变更。

受控库中的单元或组件用于创建集成、系统和验收测试或对用户发布的构建，
(3)静态库。

也称为软件仓库或软件产品库，用于存档各种广泛使用的已发布的基线。

静态库用于控制、保存和检索主媒介。

(4)备份库。

包括制作软件和相关构架、数据和文档的不同版本的复制品。

在各点的及时备价，可以每天、每周或每月执行备份。

14.配置管理的内容
15.各种软件开发模型。