价值链利润分配体系阐述
企业管理中的价值链分析和优化
企业管理中的价值链分析和优化随着市场竞争的加剧和全球化的发展，企业管理中的价值链分析和优化成为了企业不可忽视的重要因素。
价值链是指企业从原材料采购到最终产品交付给客户的整个过程，它涉及到各个环节的流程和活动。
通过对价值链进行分析和优化，企业能够找到自身的核心竞争力，提高生产效率，降低成本，改善产品质量，增强市场竞争力。
一、价值链的组成部分价值链包括主要活动和支持活动两个部分。
主要活动包括原材料采购、生产、营销和售后服务等环节，它们直接与产品的生命周期和客户体验相关。
支持活动包括企业的基础设施、人力资源管理、研发和采购等环节，它们为主要活动的顺利进行提供支持。
二、价值链的分析方法1. 分析环节从供应商到生产到销售再到售后服务的整个过程，对每个环节进行仔细分析。
通过对每个环节的流程、成本、质量、效率等方面进行评估，找出存在的问题和瓶颈。
2. 引入技术手段借助现代信息技术工具，如数据分析、大数据、物联网等，对企业内外的运营数据进行收集和分析。
通过获取更多的数据，可以更全面地了解当前的运营状况，并提供决策支持。
3. 与供应商和客户进行合作价值链的优化不仅限于企业内部，也需要与供应商和客户合作。
与供应商合作，可以降低原材料采购成本和风险；与客户合作，可以提高产品的定制化程度和售后服务的满意度。
三、优化价值链的策略1. 提高供应链管理效率对供应商进行评估，选择优质供应商并与之建立长期合作关系。
建立供应链信息化系统，实现供应链的可视化，提高供应链的反应速度和准确性。
管理库存，减少废品和滞销。
2. 优化生产流程通过精细化管理，提高生产效率和产品质量。
引入自动化设备和智能制造技术，降低人力成本，提高生产效率和产品一致性。
同时，加强与生产现场员工的沟通和培训，提高员工的技能水平和责任心。
3. 加强市场营销通过市场调研和产品定位，了解市场需求和竞争对手情况。
改进产品设计和功能，提高产品附加值和差异化竞争力。
加强品牌推广和市场宣传，提高品牌影响力和市场份额。
价值链的原理与应用
价值链的原理与应用1. 什么是价值链价值链是由麦肯锡公司的麦肯锡三角理论演变而来的概念。
它是指一个企业将原材料转化为最终产品，并将其推向市场所经历的一系列活动和过程。
通过分析和管理这些活动和过程，企业可以找到降低成本、提高效率和增加价值的机会。
2. 价值链的要素价值链包括主要活动和支持活动两个要素。
主要活动主要活动是指直接参与产品或服务的生产、销售和售后服务等环节。
•采购：指获取生产所需原材料和其他资源的活动。
通过控制和优化采购环节，企业可以降低成本和提高产品质量。
•生产：指将采购的原材料转化为最终产品的过程。
合理的生产流程和高效的生产设备可以提高生产效率和产品质量。
•销售与营销：指将产品推向市场并吸引客户购买的活动。
通过市场定位、产品定价和品牌推广等策略，企业可以提高产品销售额。
•售后服务：指为客户提供产品维修、退货和投诉处理等服务的活动。
优质的售后服务可以提高客户满意度和忠诚度。
支持活动支持活动是指在主要活动之外，为主要活动提供支持和保障的活动。
•技术开发：指开发和应用新技术以改进产品和生产过程的活动。
通过不断的技术创新，企业可以保持竞争优势。
•人力资源管理：指招聘、培训和绩效管理等活动。
合理的人力资源管理可以提高员工的工作效率和满意度。
•采购：指获取生产所需原材料和其他资源的活动。
通过控制和优化采购环节，企业可以降低成本和提高产品质量。
•基础设施：包括公司管理、财务管理、信息系统以及法律、行政和公共关系等支持性职能。
良好的基础设施可以提供有效的支持和保障。
3. 价值链的应用优化成本结构通过分析价值链的各个环节，企业可以找到降低成本的机会。
比如在采购环节，可以寻找更优质的供应商以获得更低的成本；在生产环节，可以优化生产流程和设备以提高生产效率；在销售与营销环节，可以优化市场定位和促销策略以提高销售额。
通过优化成本结构，企业可以提高竞争力和盈利能力。
提高产品质量通过分析价值链的各个环节，企业可以找到优化产品质量的机会。
解析全球价值链分工体系 -回复
解析全球价值链分工体系-回复全球价值链分工体系的解析引言：全球价值链分工体系是指在全球范围内，不同国家和地区通过合理的产业分工和资源配置，共同参与到生产制造活动中，最终实现整个生产过程的高效运作。
这一分工体系对于提高全球经济效益，推动国际贸易发展，促进全球经济一体化具有重要意义。
本文将围绕全球价值链分工体系展开深入探析，并一步一步回答解析这一主题。
一、全球价值链的定义及重要性全球价值链是指将一件商品或服务的生产制造过程划分为多个环节，在全球范围内通过跨国企业或供应链网络进行分工合作和资源配置，以实现效益最大化。
全球价值链的重要性主要体现在以下几个方面：1. 实现资源高效配置：全球价值链的分工体系可以将不同国家和地区的资源进行合理配置，充分利用各地的优势，实现资源的最佳配置，提高生产效率和资源利用效果。
2. 推动贸易合作：全球价值链的形成促进了各国之间的贸易合作，通过跨国企业的参与和供应链网络的建立，实现了商品和服务在全球范围内的流通和交换，有利于贸易规模的扩大和多边贸易体系的健全发展。
3. 提升全球产业链附加值：全球价值链的分工合作促进了全球产业链的延伸和升级，使得各环节的附加值整体提升。
跨国企业通过在全球范围内的资源配置，实现生产过程的专业化和规模化，提高产品的附加值，推动全球产业向高附加值业务转型。
二、全球价值链的形成原因全球价值链的形成不仅源于全球经济发展的需要，也受到国际分工和国际贸易发展的推动。
以下是全球价值链形成的主要原因：1. 产业分工趋势：随着技术的进步和经济全球化的推进，各国在生产制造业方面逐渐形成了自己的专业化和竞争力。
不同国家和地区通过产业分工的方式，将各环节的生产制造活动集中在一起，形成全球化的供应链网络。
2. 跨国企业的全球化战略：跨国企业为了降低成本、提高效率和获取更多市场份额，选择将生产制造环节在全球范围内进行分工合作。
它们通过建立全球供应链网络，充分利用不同国家和地区的资源和劳动力优势，实现规模化生产和全球化销售。
全球价值链的企业收益分配机制 微笑曲线
《全球价值链的企业收益分配机制：微笑曲线的解读》1. 引言全球化背景下，全球价值链是企业实现生产分工和资源配置的重要方式。
企业通过参与全球价值链，实现不同环节的资源配置和产业协同，最终实现效益最大化。
而企业在全球价值链中的收益分配机制，涉及到多方利益相关者的博弈，不同层次的企业间存在不同的利益分配模式，从而呈现出微笑曲线的特点。
2. 全球价值链的基本概念全球价值链是指跨国公司及其贸易伙伴在全球范围内进行生产、分工和合作的网络。
它将生产过程各个环节的附加值相连接，形成世界范围内的产业分工和合作网络，通过跨国公司、供应商、承包商等多方参与，形成复杂的全球性产业链条。
在全球价值链中，企业通过将生产环节的不同组成部分进行分离，并将其分别安排在全球不同的地区进行生产，从而实现全球性的生产分工和资源配置。
3. 全球价值链的企业收益分配机制在全球价值链中，企业之间存在着不同层次的参与和合作关系，包括跨国公司、供应商、承包商等多种形式。
不同企业之间的参与和合作关系，形成了复杂的利益分配格局。
一般而言，跨国公司作为全球价值链的主导者，往往能够获取整个产业链条中的最大收益，而供应商、承包商等其他参与者则在收益分配中处于弱势地位。
这种收益分配机制呈现出“微笑曲线”的特点，即在全球价值链的企业收益分配中，跨国公司和终端消费者通常能够获得较高的利润，而中间环节的企业则往往面临着较低的收益。
4. 微笑曲线的解读微笑曲线是对全球价值链中企业收益分配的一种描述。
在这条曲线上，竖直方向表示收益的高低，水平方向表示全球价值链的不同环节。
曲线的两端分别代表了跨国公司和终端消费者，而曲线的中段则代表了供应商、承包商等中间环节的企业。
整体而言，这条曲线呈现出两端高、中间低的特点，形象地表示了全球价值链中的收益分配不均衡现象。
5. 如何优化企业收益分配针对全球价值链中企业收益分配存在的不均衡现象，需要寻求相应的优化机制。
政府可以通过相关政策调整，优化全球价值链成员之间的利益关系，保障中间环节企业的合法权益。
价值链的分解与整合
价值链的分解与整合2001-07-05一、价值链的形成与分解企业的任务就是不断的创造价值。
企业创造价值的过程，是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的，它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节，形成一个完整的链状网络结构，即价值链。
随着技术的不断进步，产品加工程度提高，市场范围扩大，社会分工更加细化，使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。
一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。
于是价值链开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。
这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。
他们的进人使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使他们不得不放弃某些增值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，也即核心竞争能力，重新建立起自己的优势地位。
这种状况在技术较密集的行业，如电子、电信、电脑、制药、汽车、航空等行业尤为明显。
价值链的不断分解，使市场上出现了许许多多相对独立的、且具有一定比较优势的增值环节。
这些原本属于某个价值链的环节一县独立出来，就未必只对应于某个特定的价值键，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。
于是出现了新的市场机会——价值链的整合。
即，可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。
在生产能力相对过剩、市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也就越多。
例如，在家用电脑市场上，尽管竞争十分激烈，但仍然不断有新的电脑商出现，他们根据顾客的需要，选择英特尔的芯片、台湾地区的主板、韩国的显示器和中国的硬盘等，把它们组装起来，推向市场，迎合了消费者的需要，获得了新的增值效益。
从以上分析可见，价值链分解与整合已成为一种经营战略，几家甚至多企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。
价值链分析(整理)
欢迎阅读价值链分析与应用1 价值链分析主要内容1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。
（1.2 1.3 2 （1）确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。
（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。
（“成本—价值”计量与分析）（3）价值链优化价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析如何进行：“成本—价值”计量与分析方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP）3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用3.1了解企业生产流程电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢3.2（1（2。
（3机器工时。
（4）安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业，其成本动因与生产作业的相同。
机器工时（5）检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业，由于有专门的机器进行相关工作，所以其成本动因是机器工时。
（6）销售中心；将产品的销售作为销售作业，销售通常也是以订单数为准，因此其成本动因也是购货订单的数量。
（7）售后服务中心；企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等，通常是以修理的件数为准，因此其成本动因为需要进行修理的数量。
table1:企业作业中心及成本动因表3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动，形成3.4（1配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。
4）调研费，指研究开发的业务人员差旅费和其它费用。
5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。
6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。
7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、新产品（技术）鉴定费等。
价值链分析[整理]
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价值链分析与应用1 价值链分析主要内容1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。
（企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的）一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。
1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。
1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。
区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。
2 价值链分析的步骤（1）确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。
（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。
（“成本—价值”计量与分析）（3）价值链优化价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析如何进行：“成本—价值”计量与分析方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP）3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用3.1了解企业生产流程电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。
图1 电冰箱生产工艺流程图3.2 根据电冰箱的生产流程确定企业的作业中心和成本动因（定量分析法）（1）研发和设计中心；将产品的研究开发和设计归为一个研发、设计作业，主要就是产品功能、外观的设计与研发，这项工作主要是由专业的人员完成，因此其成本动因是人工小时。
全球价值链的企业收益分配机制 微笑曲线
全球价值链的企业收益分配机制微笑曲线全球价值链的企业收益分配机制：微笑曲线一、序全球化是当今世界经济的主旋律，全球价值链是其中至关重要的一环。
在全球价值链中，企业如何分配收益一直备受关注。
微笑曲线作为一个重要概念，对于理解全球价值链的企业收益分配机制具有重要意义。
本文将从深入浅出的方式，解析全球价值链的企业收益分配，阐述微笑曲线的作用，并共享个人观点，帮助读者更全面地理解这一主题。
二、全球价值链的企业收益分配机制1. 分工与合作在全球价值链中，企业往往需要与全球范围内的众多合作伙伴进行分工合作，以完成产品的设计、生产、销售等一系列环节。
这些合作伙伴包括原材料供应商、零部件制造商、物流公司、市场销售渠道等。
在这一过程中，企业需要对合作伙伴进行合理的收益分配，以激励他们积极参与合作，同时确保企业自身能够获得足够的利润。
2. 市场定位与附加值在全球价值链中，企业需要根据不同国家和地区的市场需求进行灵活的市场定位，同时不断提升产品和服务的附加值，以实现利润最大化。
不同地区的市场需求和对产品的附加值有所不同，因此企业需要制定不同的收益分配机制，以契合当地的市场环境。
3. 风险管理与利润分配在全球价值链中，企业面临着来自政治、经济、环境等多方面的风险挑战。
如何对这些风险进行有效管理，并合理分配利润，是企业收益分配的重要考量因素。
4. 创新与知识产权保护全球价值链中，知识产权的保护和创新能力的提升对于企业的长期竞争力至关重要。
企业需要通过合理的收益分配机制，激励员工进行创新，保护知识产权，以确保企业在全球价值链中的地位和利润。
5. 可持续发展与社会责任在全球价值链中，企业不仅需要关注自身的利润，还需要承担起社会责任，推动可持续发展。
企业需根据社会责任的不同层次，在收益分配中做出相应的考量和安排。
三、微笑曲线的作用微笑曲线是指在全球价值链中，发达国家的高附加值环节和发展我国家的低附加值环节呈现出类似微笑的曲线形状。
价值链循环管理理念
价值链循环管理理念一、内部价值链管理内部价值链管理是价值链循环管理的基石，它包括从原材料采购到生产、仓储、销售等各个阶段的流程管理和优化。
通过对内部价值链的有效管理，可以提高生产效率、降低成本、提升产品质量，并增强企业的竞争力。
二、外部价值链管理外部价值链管理主要涉及与供应商、客户、竞争对手和其他利益相关者的合作关系管理。
通过与供应商建立长期战略合作伙伴关系，可以确保原材料的稳定供应和质量控制；通过了解客户需求，可以提供定制化的产品和服务，提高客户满意度；通过与竞争对手的竞合，可以促进产业升级和行业健康发展。
三、价值链优化价值链优化是在内部和外部价值链管理的基础上，对整个价值链进行持续改进和优化。
这包括对生产流程、物流运作、销售策略等方面进行改进，以提高整体效率和效益。
同时，通过应用新技术和创新理念，可以降低成本、提高产品质量和实现差异化竞争。
四、价值创新价值创新是在优化价值链的基础上，通过研发新产品、新服务或新业务模式，创造新的价值。
这需要深入了解市场需求和趋势，结合企业自身的资源和能力，进行创新性思考和实践。
通过价值创新，可以开辟新的市场空间，满足消费者不断变化的需求，并增强企业的核心竞争力。
五、可持续价值链发展可持续价值链发展是在实现经济效益的同时，注重社会和环境效益的发展模式。
在价值链管理中，应关注环境保护、资源节约和社会责任等方面，实现经济、社会和环境的协调发展。
通过建立可持续的价值链，可以提高企业声誉和品牌价值，吸引更多的合作伙伴和客户，实现长期的成功。
总结：价值链循环管理理念强调对内部和外部价值链的有效管理和优化，以实现更高的效率和效益。
同时，注重价值创新和可持续价值链发展，以适应不断变化的市场环境和社会需求。
通过应用这一理念，企业可以提升竞争力、实现可持续发展并创造更大的价值。
把握价值链的利润流向ppt课件
-----发现中国汽车行业的开展机遇
汽车行业特点分析
目前，汽车作为一种产品曾经根本满足了 主流客户的需求，对他及时供货、多样化的要 求相对于性能目的来说曾经变得越来越重要。 在过去设计一款新车型需求6年的时间而如今 只需不到两年。汽车公司开场在越来越窄的定 制化市场上进展竞争。在60年代，一款车型一 年卖出上百万台并不稀奇，而今天能卖出20万 辆就曾经是很好的成果了。甚至有些制造商开 场承诺，客户可以在经销商那里定制化一台汽 车并在五天之能实现送货上门，这根本上和 DELL公司的反响时间处在同一程度上。
利润流向原那么
谁可以控制价值链上有相互依存关 系的联接点，谁就掌握了利润源
一体化企业的利润源泉
产品差别化 较高的固定本钱投入成为进入门槛 规模经济产生的本钱优势。 以上三点都可以归因于他掌握了产品
构造中相互依存的接口。
实例
IBM，作为大型机的最大的一体化竞 争者拥有70%的市场份额和95%的利润， 从50年代到70年代，GM掌握了美国汽车 市场的55%并获得80%的利润。而与此 同时，他们的大部分供应商却在生存的 边缘上挣扎着。
阐明
以上三点是保证在模块化产品的设 计消费中，能与供应商和协作同伴进展 有效协作的前提条件。在产品部件还不 能满足这些条件时，假设一定要用外包 方式进展消费，不但难以协调与供应商 之间的关系还会损害这种有利的市场机 制的有效性。
关于银行借贷业务的分析
高端的商业贷款业务
低端的信誉卡打分及资产评价业务
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客户
台式电脑设计/装配商
操作系统
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绩效管理的价值链-概述说明以及解释
绩效管理的价值链-概述说明以及解释1.引言1.1 概述绩效管理是企业管理中的重要环节，通过设定明确的目标和标准，监督和评估员工的工作表现，以提高组织绩效和个人绩效水平。
绩效管理的价值链涵盖了整个绩效管理过程中的关键要素，包括目标设定、绩效评估、反馈与奖惩等环节。
本文旨在深入探讨绩效管理的价值链构成要素及其实施与效果，帮助读者更好地理解和运用绩效管理的相关知识。
通过对绩效管理的深入研究，可以帮助企业实现员工激励、业绩提升和组织发展的目标，提升竞争力和持续发展能力。
1.2文章结构文章结构部分的内容如下：文章结构是指整篇文章的逻辑框架和组织安排。
本文将分为引言、正文和结论三个部分来探讨绩效管理的价值链。
在引言部分，我们将介绍绩效管理的概念和重要性，说明本文的研究对象与目的。
在正文部分，我们将从绩效管理的定义与重要性入手，详细解析绩效管理的价值链构成要素，并分析其实施过程和效果。
最后，在结论部分，我们将总结绩效管理的价值链，展望未来的发展趋势，并得出结论。
通过以上结构的安排，我们将全面系统地探讨绩效管理的价值链，希望为读者提供清晰的逻辑和深入的分析。
1.3 目的绩效管理的价值链作为重要的管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标并提高员工的绩效水平。
本文旨在探讨绩效管理的价值链构成要素，分析其实施过程与效果，以及总结其在组织中的作用和价值。
通过对绩效管理的深入理解和研究，有助于提升组织绩效管理的水平，进而推动组织持续发展和增强竞争力。
同时，本文也将展望绩效管理的未来发展方向，探讨如何更好地运用绩效管理的理念和方法，以适应变化多端的市场环境和组织需求。
最终，本文旨在为读者提供有关绩效管理的全面认识和实践指导，帮助他们更好地应对管理挑战和实现个人与组织的发展目标。
2.正文2.1 绩效管理的定义与重要性绩效管理是指管理者通过设定目标、评估员工表现、提供反馈和奖惩措施等方式来管理和改善员工的绩效的过程。
在现代企业管理中，绩效管理被视为一项至关重要的管理活动。
大米产业价值链利润分配
大米产业价值链利润分配作者：王胜楠龙子午来源：《市场周刊》2018年第01期摘要：文章以我国“十三五”期间提出的农业供给侧结构性改革为背景，在深入湖北省J县和当地G有限公司实地调研的基础上，就大米产业价值链上各流通主体利润分配与转移现状进行比较分析，得出大米价格倒挂严重，利润在各流通主体之间的分配极不均衡，大米价格上涨，其利润更多流向下流环节商家，并没有增加农民收益。
因此，本文建议政府应加快农业供给侧结构性改革为主线，促进农民持续增收；粮油企业应在市场的规划引导下，推动大米产业价值链上各环节有机衔接，激励自身不断创新等。
关键词：大米价格；价值链；利润分配；供给侧改革中图分类号：F323.3 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2018）01-07-03一、研究背景我国有约60%以上的人口以大米为主食，大米加工行业既提供居民基本生活供给的刚性需求，又需满足居民消费性需求。
2004-2014年，城镇居民家庭人均可支配收入逐年增加，农副食品消费需求在居民可支配收入中占比略有下降，大米及其主要产品的消费需求日趋多样化，消费结构不断调整。
近几年来，仅仅满足生活需要的基本消费需求单位人口增长率较低，追求营养、健康、多元化消费需求随着国民经济生产水平的提高而增长，尤其是有机产品具有很大的市场空间。
基本消费需求类产品价格较低，需求价格弹性指数也较低，市场需求总体稳定。
消费需求类产品价格较高，高端米产品受政策、市场环境、消费者偏好等因素影响较大。
2013-2014年度，国内大米消费量144000000吨，较2012-2013年度增加49000000吨，增幅51.6%。
其中食用消费为117000000吨，饲料消费为12000000吨，工业消费为9000000吨。
2014-2015年度，国内稻谷消费量继续增加，达到148000000吨，比2013-2014年度增加4000000吨。
未来几年国内稻谷消费量逐步增加，大米实际加工量也将有所增长。
解读利润模式之五-价值链分拆
解读利润模式之五：价值链分拆作者：江山来源：中国管理传播网点击数：969 编辑：海浪当有的企业还在固守"上下游一体化，产供销一条龙"的策略时，另外一些企业却靠控制产业链的某一个小环节，获得巨大成功。
一体化模式风光不再"上下游一体化、产供销一条龙"的产业模式在20世纪80年代的中国风行一时。
在很多行业中，为数不多的纵向一体化的大型企业把持着行业的生产能力和战略局面，如钢铁、化工、铁路、航空、计算机、石油天然气等行业莫不如此，在这些行业中，寡头企业考虑定价的时候不必顾忌消费者，消费者只能低眉顺目地挨宰，而民营企业则很难找到机会切入这些行业。
但现在，越来越多的竞争者以价值链专家的身份出现了。
钢铁行业本来是一个高度资金密集型、技术密集型的行业，进入门槛很高，一般企业很难闯入，但成立于1970年的小公司美国纽克钢铁公司改写了历史，它成为打破美国钢铁行业竞争规则的一匹黑马。
纽克公司没有建立一体化的炼铁厂、轧钢厂，它采用回收废钢铁的方式，专注于炼钢，仅十几年的时间，纽克公司赢得了巨大成功。
价值链分拆，外包成为趋势复杂的产业价值链上，他们可以在产业价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，而一家公司一旦认识到整个产业价值链中战略控制点所在，就应该把公司定位在那个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司。
十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。
对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。
劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完全外购，从而取得价值最大化。
宝马（BMW）公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其它非关键零部件则外包出去。
2001年初，继爱立信提出停止自己生产手机，准备卖掉手机生产部门后，摩托罗拉则干脆宣布将都柏林、爱尔兰、美国爱荷华州的工厂卖给OEM厂商Celestica，日前又宣布今年将关闭在美国本土最大的自有手机加工厂。
价值分配和回报体系
价值分配和回报体系是企业管理中的重要组成部分，它是指企业在实现其战略目标的过程中，如何对员工的工作成果进行评估和奖励，以及如何分配企业的利润和资源。
价值分配和回报体系的目的是激励员工的工作积极性和创新精神，提高员工的工作效率和工作质量，从而促进企业的发展和壮大。
一般来说，价值分配和回报体系可以包括以下几个方面：
1.薪酬体系：企业应该建立合理的薪酬制度，根据员工的工作性质、工作难度和工作成果，给予相应的薪酬待遇。
2.绩效考核体系：企业应该建立科学的绩效考核制度，对员工的工作成果进行评估和考核，并根据考核结果进行奖励。
3.福利制度：企业应该建立合理的福利制度，包括社会保险、住房公积金、带薪休假等，为员工提供必要的保障和福利待遇。
4.培训和晋升机制：企业应该建立科学的培训和晋升机制，为员工提供必要的培训和晋升机会，激励员工不断提高自己的能力和素质。
5.企业文化：企业应该建立良好的企业文化，营造积极的工作氛围和团队精神，提高员工的工作积极性和工作效率。
总的来说，价值分配和回报体系是企业管理中的重要组成部分，它对企业的发展和壮大起着至关重要的作用。
管理学企业价值链
管理学企业价值链企业价值链是指企业在生产和销售过程中所涉及的各个环节，从原材料采购到产品销售，再到售后服务，每个环节都会对企业的价值产生影响。
管理学中，企业价值链被视为企业战略管理的重要工具，通过对企业价值链的分析和优化，可以提高企业的竞争力和盈利能力。
企业价值链的分析可以从以下几个方面入手：1. 原材料采购：企业的原材料采购对产品质量和成本有着直接的影响。
因此，企业需要选择优质的供应商，并与其建立长期稳定的合作关系，以确保原材料的质量和价格的稳定性。
2. 生产制造：生产制造是企业价值链的核心环节，直接关系到产品的质量和成本。
企业需要通过优化生产流程、提高生产效率和降低生产成本等措施，提高生产制造环节的价值。
3. 产品销售：产品销售是企业价值链的重要环节，直接关系到企业的收入和市场份额。
企业需要通过市场调研、产品定位和营销策略等措施，提高产品销售环节的价值。
4. 售后服务：售后服务是企业价值链的延伸环节，直接关系到企业的品牌形象和客户满意度。
企业需要通过建立完善的售后服务体系、提高服务质量和响应速度等措施，提高售后服务环节的价值。
通过对企业价值链的分析和优化，企业可以实现以下几个方面的价值提升：1. 降低成本：通过优化生产流程、降低生产成本和采购成本等措施，降低企业的总成本，提高企业的盈利能力。
2. 提高质量：通过优化生产制造环节、加强质量控制和提高售后服务质量等措施，提高产品的质量和客户满意度，增强企业的品牌形象和市场竞争力。
3. 增加收入：通过优化产品销售环节、拓展市场份额和提高客户满意度等措施，增加企业的收入和市场份额，提高企业的盈利能力。
企业价值链是企业战略管理的重要工具，通过对企业价值链的分析和优化，可以提高企业的竞争力和盈利能力。
企业需要从原材料采购、生产制造、产品销售和售后服务等方面入手，不断提高各个环节的价值，实现企业的可持续发展。
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价值链利润分配的优势
价值链三大要点
每项活动都能给企业带来（有形、无 形的）价值。
企业各项活动之间都有密切联系。 不仅包括企业内部各链式活动，更重
要的还包括企业外部活动，如与供应 商之间关系，与顾客之间联系等。
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价值链利润分配的优势
品牌企业价值链透视
制药企业
经销商
二级分销
三级分销 终端网点 消费者
中值
高值
销售开票(含税)
182,093
174,072 184,625 187,262 189,900
折扣/折让
9,493
销售收入（含税扣除折让） 172,600
9,073
9,625
9,762
9,900
165,000 175,000 177,500 180,000
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价值链利润分配的优势
价值链透视
制药企业 底价出货
0.5%
1%
1%
5.45元/盒
5.45元/盒
5.5元/盒 5.45元/盒
6元/盒
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价值链利润分配的优势
品牌企业价值链透视
厂家
代理商
利润最 廉价搬
高垄断者 运工
大广告， 廉价仓
大品牌 储中转站
销售人员 打工者 执行者
终端网点 销售点 廉价陈 列室
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2010年
2011年计划
年初计划 预计完成数 低值
销售人员 35－45%
终端网点 50－60%+服务
消费者
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价值链利润分配的优势
价值链透视
厂家 让出部 分利润 厂商合 作共赢
销售人员 创业者 收益者 执行者
终端网点 满足利 润追求 与厂家 共发展
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客户至上 服务先行
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客户至上 服务先行
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客户至上 服务先行
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未来发展趋势
2亿元
2010年
8.6亿 元
2013年
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16亿 元
2015年
…亿元
20…年
未来发展趋势
商道 追求剩余价值是永恒的主题
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未来发展趋势 提升产品品牌含金度 建立自己的实体店 线下体验，线上线下销售。 大病进医院，小病进社区。 发展仁和中方会员体系 2亿会员管理。
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价值链理论的起源 价值链构成的演进
价值系统 价值链内涵 价值链构成演进
价值链分析工具的使 用过程
识别价值活动 价值链的确定 明确内部联系 了解纵向联系 考虑买方价值链
价值链理论的应用
商业模式创新 战略成本管理 企业运营管理
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价值链利润分配的优势
价值链的内涵
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价值链利润分配的优势
价值链拉直形式
制造业
市场营销模式以企业为中心构筑的营 销体系。
整合营销模式则以客户为中心构筑的 营销体系。
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营销价值链的阐述
① 哈药模式 密集广告，强势拉动； ② 修正模式 传播精准，高额空间，人海战术； ③ 扬子江模式 泰州同乡组成的团队，激励机制； ④ 江中模式 大广告大品牌，渠道终端精耕细作； ⑤ 蜀中模式 第三终端遍地开花，规模化低成本； ⑥ 杨森模式 处方药与OTC并重，学术推广和品牌
研发 采购
制造
物流
营销
销售
服务
证券业
商品 开发
营销
定价
承销
联合
募集
交易
零售业
商品 开发
采购
物流
宣传 广告
店面 管理
营业
服务
广告代理业 媒体
采购
开发 客户
宣传 计划
销售
广告 制作
广告 发布
监视
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客消
费
户
者
价值链利润分配的优势
价值链基本概念
价值链 是指企业在研发、设计、采购、生产、 营销服务和生产辅助等过程中所进行 的一系列价值创造、价值实现活动的 集合。
传播双举； ⑦ 东风模式 恐吓营销，终端体验； ⑧ 蒙派模式 无底线炒作，更狠，更快，更邪； ⑨ 脑白金模式 礼品营销，无孔不入； ⑩ 安利模式 为中国而变，开创中国特色直销模式
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营销价值链的阐述
任何成功营销模式
迎合当时的市场环 境需求
合理进行产品价值 链利润分配
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价值链利润分配的优势
价值链理论框架
价值链利润分配体系阐述
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目录
营销价值链的阐述 价值链利润分配的优势 仁和中方未来发展趋势
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营销价值链的阐述 梦想
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营销价值链的阐述
营销模式 是一种体系，目前有两大主流：
一是以市场细分法，通过企业管理体系细分延 伸归纳出的市场营销模式。
一是以客户整合法，通过建立客户价值核心， 整合企业各环节资源的整合营销模式。