华为项目管理之道
华为项目管理六步一法
华为项目管理六步一法：看看真正牛逼的公司如何做项目管理1、项目分析根据该书中列出的知识点中指出主要包括弄清项目任务、了解项目需求、接受项目任务，目标与任务展开，执行单元化，分目标与总目标对接，列一份工作任务清单等过程；与项目管理圣经的《PMBOK》比较，该章节主要体现出项目的范围管理，从项目的范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确定范围，控制范围等。
项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。
从作者给出的题目“项目分析”，我任务对于一个项目来说，我们要通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法……收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。
在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。
2、项目团队根据该书作者列出知识点报告明确项目团队结构、估算项目团队规模、挑选合适的人员、挑选印象怪圈选人、敢用一技之长的人、挑选尽职尽责的成员、根据各自的特点进行组合、增进成员之间的了解等。
项目团队是项目的执行者，项目的成功与否主要看团队的综合表现。
根据PMBOK中对应的该章为项目的人力资源管理主要包括人力资源规划管理，组建项目团队，建设项目团队，管理项目团队等过程。
项目管理通俗的就是两件事：管人，理事。
组建项目团队的过程中通过预分派，招募、谈判等或称获得，成员的能力和水平有些时候项目经理也不能控制，特别是在弱矩阵型团队中更甚至，有些公司在项目的人力资源管理过程中可以说没有建设项目团队一说了，项目进行中可能成员中途被调到其他项目组，可想而知项目团队的稳定性，甚至造成项目经理及整个项目组成员集体离职的现象。
华为项目的管理制度范文
华为项目的管理制度范文华为项目的管理制度范文一、项目管理的基本要求与原则1.1 目标导向原则：项目管理要以明确的目标为导向，从而指导项目的决策和执行。
项目目标应该是具体、可测量、可实现的，并且要符合公司战略规划和市场需求。
1.2 组织原则：项目应该建立一个专门的组织结构，来管理项目的执行和监督。
项目经理应该有足够的权力和资源，来进行项目的决策和管理。
1.3 团队合作原则：项目管理应该强调团队合作的重要性，鼓励团队成员之间的沟通和合作，共同努力完成项目的目标。
1.4 风险管理原则：项目管理应该对风险进行有效管理，及时识别、评估和控制项目风险，以最大程度地降低项目的失败风险。
1.5 可持续发展原则：项目应该注重可持续发展的考虑，将环境、社会和经济可持续性纳入项目管理的决策和执行中。
二、项目管理组织结构2.1 项目管理委员会：项目管理委员会由公司高层管理人员组成，负责决策项目的战略方向、目标和资源分配等重要事项。
2.2 项目经理：项目经理是项目管理的核心，负责项目的组织、计划、执行和控制等工作。
项目经理应具备良好的领导能力、沟通能力和决策能力。
2.3 项目团队：项目团队由各职能部门的员工组成，负责项目的具体执行和交付工作。
项目团队成员应具备专业知识和良好的协作能力。
三、项目管理过程3.1 项目启动阶段：确定项目目标、范围和进度，制定项目计划和资源供给计划。
同时，进行项目风险评估，制定风险管理计划。
3.2 项目执行阶段：按照项目计划进行项目的具体执行，包括资源调配、任务分配、进度控制和质量管理等工作。
同时，进行项目沟通和协调，确保项目的顺利进行。
3.3 项目监控阶段：对项目的进度、成本、质量和风险进行实时监控和评估，及时调整项目的计划和执行，确保项目达到预期目标。
3.4 项目收尾阶段：对项目进行总结和评估，撰写项目报告和经验总结，并进行项目的交付和关闭工作。
同时，进行项目的知识转移，以便将项目所学的经验和教训应用到下一项目中。
华为管理之道
华为管理之道第一篇：华为管理之道中西合璧的任氏管理任正非坦承“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。
我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。
”在“先僵化，后优化，再固化”原则指导下，华为创造出了熔中国传统文化智慧与西方先进管理模式于一炉的“任氏管理法”。
专注战略廓清前进道路。
华为向全世界公开宣告“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
”开始时，公司内很多人对此大惑不解，因为进入信息服务业对企业有形产品的销售是一个极大的利好。
但任正非的解释是，我们把自己的目标只定位为设备供应商，就是要破釜沉舟，把危机和压力意识传递给每一个员工。
还有，一旦进入信息服务业，自己运营的网络使用自己的产品，压力从何而来？那样下去华为必死无疑。
不可移易的《华为基本法》。
1998年3月，历经三年讨论、修改，十易其稿后，总计六章103条的《华为基本法》出台，《华为基本法》是迄今为止中国现代企业中最完备、最规范的一部“企业基本法”，其内容涵盖企业发展战略、产品与技术政策、组织建立原则、人力资源管理与开发等。
正是通过制定《华为基本法》，任正非完成了对企业未来发展的系统思考，也使华为从“机会主义”价值认识中走出，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力，对华为十多年的高速成长产生了极其重要的影响。
让国外先进管理模式在华为落地生根。
华为率先引进美国HAY公司的薪酬和绩效管理方法，“我们引入美国HAY公司的薪酬和绩效管的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。
现在我们需要脱下草鞋，换上一双外国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。
换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。
这些企业已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引入HAY系统的唯一理由。
”任正非还说：“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新，促使我们的人力资源管理体系裂变，促进企业的再次增长。
华为项目流程管理制度范文
华为项目流程管理制度范文华为项目流程管理制度范一、前言在当前市场竞争激烈的背景下，项目管理成为企业推动战略实施，提升竞争能力的关键工具。
华为作为全球领先的信息与通信解决方案提供商，项目管理对于华为的成功尤为重要。
为了规范和优化项目管理流程，提高项目管理水平，华为制定了项目流程管理制度，并将其贯彻到项目管理中。
二、项目流程管理制度的概述1. 目的项目流程管理制度的目的是确保华为项目管理过程的规范性、高效性和透明度，实现项目的良好执行和目标实现。
2. 适用范围项目流程管理制度适用于华为所有的项目，包括自有项目和客户委托项目。
3. 基本原则项目流程管理制度遵循以下基本原则：（1）客户导向：以满足客户需求为根本目标，确保项目交付符合客户期望。
（2）科学决策：以数据为基础，科学决策，避免主观臆断和随意行动。
（3）全员参与：强调团队合作，鼓励全员参与，发挥各自优势，共同完成项目目标。
（4）流程控制：建立和完善项目管理流程，严格控制每个环节，确保项目顺利推进，减少风险和漏洞。
三、项目流程管理制度的具体内容1. 项目规划阶段（1）项目启动：确定项目目标、范围、交付物、资源需求和项目计划，明确项目责任人和项目核心团队。
（2）项目概要：评估项目可行性，确定项目运行模式，明确项目组织结构和沟通渠道。
（3）项目计划：建立详细的项目计划，包括时间计划、资源计划和成本计划，并制定相应的风险管理策略。
（4）项目评审：对项目计划进行评审，核实项目可行性和合理性，并制定相应的改进措施。
（5）项目批准：项目计划通过评审后，由相应领导核准并签署批准文件，正式启动项目执行阶段。
2. 项目执行阶段（1）进度管理：根据项目计划，制定详细的进度安排，监控项目进展和里程碑的达成情况，及时调整工作计划，确保项目按时交付。
（2）质量管理：制定详细的质量控制计划，明确质量标准和验收标准，进行质量监控和验收评审，确保项目交付物符合质量要求。
（3）风险管理：制定风险管理计划，识别和评估项目风险，采取相应的风险应对措施，并制定风险应急预案，确保项目风险可控。
华为产品研发项目管理方法与实践
华为产品研发项目管理方法与实践一、项目管理流程在华为，每一个产品研发项目都有自己的项目经理，他们需要在项目管理流程中指导团队从需求分析到产品交付。
具体的项目管理流程如下图：1、项目启动阶段：制定项目计划，规划项目资源，明确项目目标。
2、需求分析阶段：了解市场需求，确定产品功能和系统需求。
3、设计阶段：设计产品架构、网络拓扑结构等详细方案。
4、开发阶段：编写代码、测试项目，调试系统，保证产品符合需求。
5、验收阶段：对产品进行测试、评估、审核，确保产品符合质量标准。
6、上线部署阶段：最终部署并上线产品。
7、维护阶段：对产品进行更新、修补错误、优化性能等维护工作。
华为项目管理流程严格按照质量、时间、成本和风险要求，以保证产品按时按质交付。
二、敏捷开发华为采用敏捷开发方法，强调快速高效的开发，注重团队协作和客户反馈反馈。
在敏捷开发中，产品交付周期短，产品质量高。
敏捷开发可以使团队跟踪问题并立即修复，增加产品质量等级，同时也减少了项目成本。
敏捷开发的核心就是“快速反馈”、“快速迭代”和“快速响应”。
华为的开发团队经常与客户进行沟通，了解客户需要的产品，如果客户有新的需求，开发团队可以更快地为客户提供最优秀的解决方案。
三、风险管理项目管理总会遇到各种风险，如果不及时发现和处理，就会影响项目进度和产品质量。
华为研发项目风险管理的重点在于如何预测潜在的风险，并发现解决的方法。
为了做到有效的风险管理，将项目开展分为几个阶段，每个阶段都存在不同的风险。
风险管理的方法包括：风险预测、风险分析、风险响应和风险监控。
风险预测是通过分析项目历史数据、市场趋势和开发人员经验，预测需求变化引起的风险。
风险分析是通过分析潜在的风险，并确定其概率和影响，以便采取相应的措施进行风险管理。
风险应答是确定响应应对方案，包括风险转移、降低风险和接受风险。
风险监控是对风险的跟踪和控制，以及及时处理可能出现的各种问题。
四、人员管理在华为研发项目中，团队成员来自不同的专业领域和文化背景。
华为电子产品项目管理制度
华为电子产品项目管理制度第一章总则第一条为规范和提高项目管理水平，推动项目管理的持续改进和提升，在公司内部逐步推行先进适用的项目管理制度，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有从事产品项目管理和相关工作的人员，包括项目经理、团队成员、相关部门人员等。
第三条本制度主要包括项目立项、计划编制、实施管理、风险管理、质量管理、资源管理、沟通协作、成本控制、变更管理、验收交付等方面的规定和要求。
第二章项目立项第四条项目立项是项目管理的第一步，必须经过严格的论证和审批程序。
项目经理应制定项目立项审批材料，内容应包括项目名称、背景、目标、范围、成本、风险评估等，经部门领导审批通过后方可启动项目。
第五条项目立项审批材料应包括项目的可行性研究和风险评估，对项目的投资回报预期进行分析评估，并提交给公司高层领导审批。
第六条项目立项审批材料的编制应根据公司内部相关规定和标准，必须真实、准确地反映项目的实际情况，并对项目的可行性进行充分的论证。
第七条项目经理及团队成员应对立项审批申请材料进行全面、真实、准确的提供，确保项目的立项审批材料符合公司相关规定和标准。
第三章计划编制第八条项目经理应根据项目的目标、范围、成本、时间、质量、风险等要素，编制项目管理计划，包括项目进度计划、成本计划、风险管理计划等，确保项目的可行性和可管理性。
第九条项目管理计划应经过团队成员的共同讨论和确定，并获得部门领导的批准。
项目经理应定期对项目的计划进行监控和调整，确保项目的顺利进行。
第十条项目管理计划应制定完整、严谨、可操作的细则和方法，确保项目的每个环节都经过详细的规划和安排。
第四章实施管理第十一条项目实施管理是项目管理的核心环节，项目经理应根据项目的计划和目标，合理、有效地组织和安排项目资源，确保项目按照计划顺利进行。
第十二条项目实施过程中应及时收集和分析项目的数据和信息，对项目的进度、成本、质量、风险等进行监控和控制，做到实时掌控项目的状态。
华为是如何做好项目计划管理的
华为是如何做好工程计划管理的?华为公司的产品开发流程分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段和生命周期管理阶段6个阶段。
根据IBM咨询顾问设计的产品开发流程，产品开发的计划阶段周期加长，极为重视计划阶段对技术方案的制定及各领域实施方案的制定。
这种方法要求产品开发计划到达高可行性后才可进入开发和验证阶段，实施过程中不会因计划的不可行而返工，整个工程开发周期因此缩短。
有人将华为的计划管理归纳为三“要” ----目标要远大，计划要细腻，准备要充分。
那么，如何做到这三“要”，形成高可行性的计划呢？1、确定工程目标工程关系人是直接或间接影响工程实施结果的人。
只有工程关系人的需求被满足，该工程才能成功。
所以，定工程目标的关键在干找到工程关系人。
工程关系人一般为工程发起者、工程组经理、工程组成员、客户和使用者。
在华为，负责人弄清楚工程关系人后，会通过面对面的交流来了解能真正带来收益的需求，并根据需求进行优先级排序。
接下来，该负责人会根据该列表建立一套可以被度量的工程目标，并借助SMART分析法来衡量哪些目标是可实现的。
一日确定了清晰的工程目标，立即将记录在工程计划中，尽可能细分出工程关系人的需求和目标期望值，使工程目标更具有可行性。
2、创立一份交付物清单负责人要基于已经定义了的工程目标，确定目标实现所需交付物，并创立一份交付物清单，明确每件交付物提交的时间和方式，并将交付物清单添加至工程计划中，并为每位员工设定预估的完成时间期限。
3、编制工程时间表根据工程交付物清单，创立一个任务清单。
每一项任务包括工时和资源两方面。
工时：可以以小时或者天为单位。
资源：完成任务所需要的人力、物力。
一日员工预估出每项任务工时，即可计算出完成每件交付物所需要的工时和工期。
这一局部工作，可以使用现成的软件来辅助完成，如用Microsoft Project来完成工程时间表，用现成的Project模板来录入任务列表、工时和资源等。
华为项目管理
华为项目管理华为项目管理华为是中国最大的私营科技公司，也是全球领先的电信行业解决方案提供商。
它在全球范围内拥有众多的客户，服务于超过170个国家和地区的运营商、企业和消费者。
作为一家跨国公司，华为不仅需要卓越的产品，还需要良好的管理，这便是项目管理的重要性所在。
项目管理是将管理、领导力和技术应用于项目活动中，达到项目指定目标的一种方法。
这涉及到多方面的内容，包括项目计划、进度控制、经费管理、风险管理和人员协作等。
项目管理的目的是使项目顺利完成，并在过程中尽可能减少资源浪费、减轻风险，并提高客户的满意度。
华为项目管理的特点1. 团队协作华为注重建立高效的团队协作，以实现项目目标。
项目经理会为项目组建一个高素质的团队，选用经验丰富、责任感强的成员，以完成项目。
2. 管理流程华为项目管理注重管理流程的持续改进，以在项目的各个阶段持续优化整个项目执行过程。
这包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等方面，以确保项目能够高质量、高效地完成，并取得预期结果。
3. 毛利率管理华为注重毛利率管理，以优化业务提供和项目执行的效率，同时降低成本。
华为会通过风险评估、控制项目成本等手段来确保项目的毛利率达到要求。
4. 风险管理华为项目管理注重风险管理，以保证项目在面临外部和内部的风险时，能够灵活应对和处理。
项目中可能会遇到不同类型的风险，如技术，质量，成本等方面的风险。
华为通过制定风险评估计划、制定风险管理计划、建立风险防范措施来降低风险。
5. 交付质量管理华为强调交付质量管理，确保项目在规定时间内按照预期的质量交付。
华为注重项目规划、项目执行、项目监控等方面的质量问题，从而最大限度地保证项目质量和客户满意度。
华为项目管理的流程1. 项目启动项目启动包括需求确认、立项审批、项目组织架构等步骤。
此过程起始于商务招标或内部需求，结束于项目立项。
2. 项目规划项目规划是项目管理中最为重要的一步。
这包括需要明确项目的目标，如项目交付时间、成本、范围和质量等。
华为公司研发项目管理精髓
华为公司研发项目管理精髓在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。
华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至2008年合同销售收入达233 亿美元，经历了24 年的时间。
华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。
后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998 年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。
1999 年，华为公司正式引入IPD （集成产品开发）咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。
有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。
IPD 咨询开始于1999年，第一期合同额3000 万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为公司在IBM 咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。
为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT （产品开发项目领导）管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为 6 个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。
因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。
华为项目管理书
华为项目管理书（最新版）目录1.华为项目管理书概述2.项目管理的重要性3.华为项目管理的核心理念4.华为项目管理的实施步骤5.华为项目管理的优势与成果正文华为项目管理书概述华为项目管理书是由中国知名科技公司华为编写的一本关于项目管理的指南。
该书旨在为华为员工提供一套标准化、高效的项目管理方法，以提高公司的整体运营效率。
全书分为五个部分，分别为项目管理的重要性、华为项目管理的核心理念、华为项目管理的实施步骤、华为项目管理的优势与成果。
项目管理的重要性在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，必须拥有一套高效的项目管理方法。
项目管理能够帮助企业更好地组织和协调各项资源，提高工作效率，降低成本，确保项目按时按质完成。
同时，项目管理也有助于企业培养具备专业素养和团队协作精神的人才。
华为项目管理的核心理念华为项目管理的核心理念可以概括为以下几点：1.以客户为中心：始终关注客户需求，确保项目能够满足客户期望。
2.全员参与：鼓励团队成员积极参与项目管理，发挥团队协作的优势。
3.持续改进：在项目实施过程中，不断总结经验教训，持续优化管理方法。
4.系统化管理：运用系统化的方法进行项目管理，确保项目的各个环节有序推进。
华为项目管理的实施步骤华为项目管理的实施步骤主要包括：1.项目立项：明确项目目标、范围、预算、时间表等要素，确保项目可行性。
2.项目规划：制定详细的项目计划，包括任务分解、资源分配、进度控制等。
3.项目执行：按照项目计划，组织团队成员开展工作，监控项目进度。
4.项目监控：对项目进行风险评估，及时调整计划，确保项目按计划进行。
5.项目收尾：验收项目成果，总结经验教训，进行项目评估。
华为项目管理的优势与成果华为项目管理的实施，为公司带来了诸多优势和成果：1.提高了项目成功率：通过科学的项目管理方法，提高了项目的成功率和质量。
2.提高了工作效率：通过合理的任务分解和资源配置，提高了员工的工作效率。
3.降低了项目风险：通过风险评估和及时调整，降低了项目的风险。
华为成功的管理之道
华为成功的管理之道华为成功的管理之道一、非物质鼓励主要要管理好时机鼓励、思想鼓励。
非物质鼓励应该是让多数人变成先进，让大家看到有时机，拼命去努力。
如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。
我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。
思想鼓励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否那么将来公司都听不进批评，都以“世界老大〞自居，这是不行的。
二、要攻下战略时机点，不仅靠物质鼓励，更重要是要培养战略系统思维。
未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。
当年我们提出“太平洋管道〞，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。
ICT大数据一定有很多时机，我们一定要占据应该占据的重要时机。
现在我们攻不进“莫斯科大环〞，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。
所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才表达战略胜利。
但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。
我们梳理出战略沙盘68个战略时机点时，就发现缺少攻占战略时机点的指挥官。
因此战略时机点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。
华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天假设不培养，到大数据时，战略时机点就可能会一个个丢掉。
我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
三、落实获取分享制，管理好员工的分配结构，关注到公司的每个角落，让人人都能分享到公司成长的收益。
第一，薪酬鼓励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。
工程项目管理书籍近年出版
1.《华为项目管理之道》（2024年出版）本书是华为官方出版的一本关于项目管理的书籍，重点阐述了华为在项目管理方面的经验和心得。
书中详细介绍了华为如何通过建立项目型组织，逐步形成完备的项目管理流程和制度，将业务运作构建在项目经营管理之上，实现项目型组织的弹性化管理。
本书对项目经理的授权、资源保障以及达成经营目标等方面进行了深入探讨。
2.《工程项目管理理论与方法》（2024年出版）由周红主编的《工程项目管理理论与方法》是住房和城乡建设部“十三五”规划教材。
本书从工程项目特点出发，梳理了自项目管理引入建设管理领域以来，各个相关学科的理论与方法在工程项目管理领域的具体应用。
书中以全新的知识、技术体系和直观的工程案例，为读者呈现了工程项目管理最新的理论成果和应用实例。
3.《工程项目管理（第3版）》（2015年出版）由陆惠民、苏振民、王延树编著的《工程项目管理（第3版）》全面论述了工程项目管理的过程，系统介绍了工程项目从规划、决策、实施到竣工验收全过程的管理理论和方法。
本书注重项目管理理论与工程实践相结合，并吸收了国内外工程项目管理的最新成果，内容新颖、体系完整、所述方法可操作性强。
4.《建筑工程项目管理》（2011年出版）本书依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）的内容，结合建筑工程项目管理岗位的任职要求编写。
全书以建筑工程项目为载体，基于建筑工程项目管理过程，系统介绍了建筑工程项目管理的主要内容。
本书共分为9个学习情境，涵盖了建筑工程项目管理的基础知识、质量管理、成本控制、进度控制、合同管理等方面。
5.《工程项目管理（2010年出版）》本书共分为十二章，分别讲述了工程项目管理概述、工程项目组织管理、工程项目前期策划与投资决策、工程项目招标与投标、工程项目合同管理、工程项目勘察设计管理、工程项目施工管理、工程网络计划技术与进度管理、工程项目费用管理、工程项目质量管理、工程项目风险管理与信息管理、工程项目竣工验收等内容。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
抓好项目管理，实现制胜之道
抓好项目管理，实现制胜之道作者：***来源：《项目管理评论》2021年第04期主持人：丁荣贵，山东大学管理学院教授、博士生导师，《项目管理评论》主编、首席管理专家，国际项目管理协会（IPMA）全球研究协调人，Project Leadership & Society（《项目领导力和社会》）副主编。
访谈嘉宾：孙虎，华为技术有限公司（下称“华为”）服务Fellow，运营商BG首席项目管理专家，主导华为交付项目数字化转型变革。
项目管理是根能力丁荣贵：我知道华为目前正准备出一本书，书名叫《华为项目管理之道》。
这个“道”是什么含义？您又是怎么理解华为项目管理之道的？孙虎：非常荣幸能和丁教授一起来聊项目管理之道。
华为之前出了《华为数据之道》一书，这是华为自己出品的第一本介绍数字化转型优秀实践的书。
考虑到华为在项目管理领域做了大量研究，有大量的成功实践，项目管理成为华为的根能力、根技术，也是华为业务竞争力的法宝之一，所以华为希望对多年来的项目管理之道进行梳理总结。
《华为项目管理之道》这本书就是向读者分享华为几代人在项目管理方面的思考和实践的精华。
丁荣贵：也就是说，《华为项目管理之道》是华为思考、实践和创新项目管理的过程之道。
孙虎：对。
华为从最初的工程实践到工程管理再到项目管理，逐渐形成了自己的项目管理1.0体系。
这个体系的特点是华为成立了PMO并发布了项目管理流程，形成专业的项目交付管理能力。
在此基础上，华为实现了从以功能为中心向以项目为中心的转变，建立起企业层面的项目管理文化和制度，这是华为项目管理2.0体系。
通过不断在实战当中进行总结提炼和数字化赋能，华为从无到有构建了基于集成化服务交付平台（Integrated Service Delivery Platform，ISDP）的数字化项目管理体系，实现了业务可视、可管、可控的高效项目管理体系，并促进项目经理向项目首席执行官（Chief Executive Officer，CEO）转变，这是华为项目管理3.0体系。
华为项目管理“六步一法”
品牌目标
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HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
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Security Level:内部公开
精诚合作，共创辉煌
制作技术方案
（分区域）制定单 产品里程碑
备货到货计划
周 密 制 定
客户配套工作 计划 不断往 复渐进 明细
工勘报告、设 计文件
制定（分区域）项目里程碑 制定项目里程碑 发布项目里程碑
正式发布
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
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项目三重制约
范围（Scope）
项目的三重目标
质量（Quality）
风
质量 （Quality)
风
范围
险
险
（ Scope)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
在预算内按时提交满足要求的产品、 服务或成果。
项 目 沟 通 策 略 示 意 图
1.1 项目会议
1.1.4专题会 议
项目沟通 策略
1.2 书面例行报告
1.1.5开工协调会议
1.2.1内、外部周报
1.2.2外部月报
1.3.1.1沟通矩阵 1.3.1.2 割接沟通矩阵
1.3.2.1方案报告
1.3.2.2网优报告
1.3.1重要工具 1.3 重要工具报告 1.3.2专题报告
（区域）分项 目组运作
项目计划
项 目 质 量 控 制 流 程
华为公司是如何项目团队管理
华为公司是如何项目团队管理一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼”文化。
在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过多次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的项目管理方式。
？华为在项目团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。
由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。
下面我就将对华为项目团队管理的体会进行归纳和总结一下：？（一）精细化的项目团队管理？项目团队管理纪律严格，奖罚分明？众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。
就拿笔者经历过的XXX 合作项目组来说，项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。
以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。
项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。
华为公司是如何项目团队管理
华为公司是如何工程团队管理一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼〞文化。
在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过屡次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的工程管理方式。
华为在工程团队管理的精华可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。
由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。
下面我就将对华为工程团队管理的体会进展归纳和总结一下：〔一〕精细化的工程团队管理工程团队管理纪律严格，奖罚清楚众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场效劳的大型软件集成工程组内部同样也表达了这种风格。
就拿笔者经历过的XXX合作工程组来说，工程组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。
以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或工程组辞退的处分，被罚款项一般用作工程组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得总分值100分者，可被工程组奖励100元。
工程经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比拟高的普通组员中分别选择任命1名纪律监视员和1名纪记录考勤员，纪律监视负责不定期地突击检查员工的纪律情况并承受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。
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华为项目管理之道
一、前言
随着华为公司在全球范围内的快速发展，项目管理成为其成功的关键
之一。
华为项目管理以其独特的方式和方法，不断推动公司向前发展。
本文将介绍华为项目管理之道。
二、华为项目管理的理念
1. 客户至上
华为项目管理的核心理念是“客户至上”，即始终将客户需求放在首位，不断提高产品和服务质量，满足客户需求。
2. 以目标为导向
华为项目管理以目标为导向，通过明确的目标和计划来指导项目实施。
同时，注重风险控制和资源分配，确保项目按时按质完成。
3. 团队合作
华为强调团队合作精神，在项目实施中鼓励成员之间相互支持、协作和学习，从而提高整个团队的效率和质量。
4. 不断创新
华为鼓励员工不断创新，在解决问题时采用新颖独特的方法，并通过总结经验教训来不断改进自己。
三、华为项目管理的流程
1. 项目启动阶段
在这个阶段，主要是确定项目目标、范围、时间表等，并建立项目团队。
在确定目标时，要明确客户需求，并制定可行的计划。
2. 项目规划阶段
在这个阶段，主要是根据项目目标制定详细的计划，包括资源分配、时间表、风险控制等。
同时，要与客户进行沟通和协商，确保计划符合客户需求。
3. 项目执行阶段
在这个阶段，主要是按照计划实施项目，并监控进度、质量和成本等方面的情况。
同时，要及时处理问题和风险，并与客户保持沟通。
4. 项目收尾阶段
在这个阶段，主要是对项目进行总结和评估，并向客户交付成果。
同时，还要总结经验教训并改进管理方法。
四、华为项目管理的工具和技术
1. 项目管理软件
华为使用各种先进的项目管理软件来支持其项目管理活动。
例如Microsoft Project、Primavera等。
2. 风险管理工具
华为使用各种风险管理工具来识别、评估和控制项目风险。
例如SWOT分析、PERT图等。
3. 沟通工具
华为使用各种沟通工具来保持与客户之间的沟通和协商。
例如电子邮
件、电话会议等。
4. 团队协作工具
华为使用各种团队协作工具来促进团队合作和知识共享。
例如共享文档、在线讨论论坛等。
五、华为项目管理的成功案例
1. 华为5G项目
华为公司在5G领域的投入和研发成果得到了全球市场的高度认可。
其5G项目管理模式以客户需求为导向，注重团队合作和创新，采用先进的技术和工具来支持项目实施，并取得了显著的成果。
2. 华为云服务项目
华为在云服务领域的投入和研发成果也得到了全球市场的高度认可。
其云服务项目管理模式以客户需求为导向，注重团队合作和创新，采用先进的技术和工具来支持项目实施，并取得了显著的成果。
六、结语
总之，华为项目管理之道以客户需求为导向，以目标为导向，注重团队合作和创新，并采用先进的技术和工具来支持项目实施。
这种管理方式不仅可以提高项目效率和质量，还可以推动企业不断发展壮大。