华为项目管理法
华为项目管理实践
华为项目管理实践
华为是中国最具有国际竞争力的科技公司之一，其成功的背后离不开卓越的项目管理实践。
华为的项目管理实践可以总结为以下几个方面：
1. 战略导向：华为的项目管理始终以公司战略为导向，将项目
与公司的长期目标相结合，确保项目的价值与公司战略一致。
2. 精细化管理：华为注重项目管理的细节，从项目立项、需求
分析、进度管理到风险控制、质量保证等方面进行精细化管理，确保项目顺利完成。
3. 团队协作：华为注重项目团队的协作与沟通，通过定期会议、沟通平台、文化建设等方式，加强团队之间的合作，提高项目管理效率。
4. 持续改进：华为不断进行项目管理实践的持续改进，通过总
结经验、制定标准、培训教育等方式，提高项目管理能力，不断推动公司的创新与发展。
华为项目管理实践的成功，为其他企业提供了宝贵的经验与借鉴，帮助企业建立高效的项目管理体系，提高项目管理水平，实现持续发展。
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华为43210项目管理总结
华为43210项目管理总结
1.跨部门协作：该项目涉及到多个部门，如研发、市场、销售、服务等。
各部门之间的协作非常重要，以确保项目的顺利进行。
通过定期的会议和沟通，各部门能够更好地理解彼此的需求和挑战，并协调资源以解决问题。
2.项目管理工具的应用：华为采用了项目管理工具来进行项目管理和监控。
通过使用工具，项目团队能够更好地跟踪和监控项目的进度、风险和问题，并及时采取措施来解决问题。
3.风险管理：该项目面临许多风险，如技术风险、市场风险、人员风险等。
通过定期的风险评估和应对措施制定，项目团队能够更好地预测和解决潜在风险。
4.沟通管理：该项目需要与多个部门和客户进行沟通。
通过有效的沟通管理，项目团队能够更好地理解客户需求和反馈，并及时解决问题。
5.质量管理：该项目需要满足严格的质量标准。
通过采用严格的质量控制流程和标准，项目团队能够确保产品的质量和性能达到客户的要求。
6.经验教训：在项目执行过程中，团队成员也学到了一些经验教训。
例如，在项目初期需要更加注重需求的梳理和分析；在项目执行过程中需要更加注重进度的把控和风险的预测等。
总之，华为43210项目的成功执行得益于跨部门协作、有效的项目管理工具应用、风险管理、沟通管理和质量管理等方面的努力。
同时，团队成员也从中吸取了宝贵的经验教训，为未来的项目执行提供了有益的借鉴。
（项目管理）华为项目管理规范
（项⽬管理）华为项⽬管理规范项⽬管理⼿册版本：A0⽬录1项⽬运作指南 (9)1.1PDT核⼼团队的运作模式 (9)1.1.1PDT组织关系图 (9)1.1.2PDT组织架构图 (10)1.1.3PDT核⼼团队⼈员的职责 (11)1.1.4PDT与相关部门的运作关系 (11)1.1.5PDT的业务汇报关系 (11)1.2PDT⼦团队运作模式 (11)1.2.1MKTPL⼦团队运作模式 (11)1.2.2RDPL⼦团队运作模式 (11)1.2.3PPL⼦团队运作模式 (11)1.2.4TE⼦团队运作模式 (12)1.2.5PQA运作模式 (12)1.2.6IPL⼦团队运作模式 (12)1.2.7FPL⼦团队运作模式 (12)1.2.8TSPL⼦团队运作模式 (12)1.3PDT的组织运作 (13)1.3.1PDT组建 (13)1.3.2PDT解散 (13)1.4PDT授权与决策 (13)1.5项⽬分类定义 (13)1.6产品开发流程裁剪原则 (16)1.7项⽬优先级排序的规则 (16)1.7.1设置项⽬优先级的原因和⽬的 (16)1.7.2适⽤范围 (16)1.7.3优先级设置规则 (16)1.7.4实施⽅法 (16)1.8公司所⽤项⽬管理⼯具及项⽬管理监控库介绍 (17)1.8.1项⽬管理⼯具 (17)1.8.2项⽬管理监控库 (17)2项⽬综合管理 (18)2.1项⽬综合管理定义 (18)2.2项⽬综合管理知识领域 (18)2.3项⽬综合管理过程域 (18)2.3.1项⽬启动规则 (19)2.3.2项⽬的计划编制 (20)2.3.3项⽬的实施 (20)2.3.4项⽬的控制 (20)2.3.5整体变更控制 (21)2.3.6项⽬结尾 (21)3项⽬范围管理 (21)3.1启动 (22)3.2范围规划 (22)3.3范围定义 (22)3.5范围控制 (22)3.6产品开发各阶段范围管理控制要点 (23)4项⽬计划管理 (24)4.1计划管理关键概念 (24)4.1.1WBS、PBS、OBS (24)4.1.2（⾮）关键路径 (24)4.1.3⼯作量，⼯期& 产品开发周期 (24)4.1.4GANTT图 (24)4.1.5PERT图 (24)4.1.6计划完成率 (25)4.2计划体系 (25)4.3任务、⾓⾊与计划体系 (26)4.4计划制定的原则 (26)4.5计划制定的时机 (27)4.6任务⼯作量估计的⽅法 (27)4.6.1专家估计法 (27)4.6.2三点法（对⾼度不确定性任务时间的估算） (27) 4.6.3类⽐/⽐较法 (27)4.6.4业界估计经验 (28)4.7计划监控点设置的原则 (28)4.8计划监控的⽅式 (28)4.9计划的测评 (28)4.10项⽬计划管理的输出 (29)4.10.1⽴项论证阶段项⽬详细计划 (29)4.10.2计划到发布阶段概要计划 (29)4.10.3计划阶段项⽬详细计划 (29)4.10.4开发到发布阶段项⽬详细计划 (30)5项⽬质量管理 (30)5.1项⽬质量管理定义 (30)5.2项⽬质量管理在PCP上映射 (31)5.2.1项⽬质量管理模型图 (31)5.2.2质量规划 (31)5.2.4实施质量控制 (32)5.3阶段技术评审 (32)5.3.1TR1 (32)5.3.2TR2 (32)5.3.3TR3 (32)5.3.4TR4A (32)5.3.5TR4B (32)5.3.6TR5 (32)5.3.7技术评审结论 (32)5.3.8技术评审操作⽅式 (33)5.4流程审计 (33)5.4.1流程审计的⽅式 (33)5.4.2流程审计的频度 (33)5.4.3审计内容及报告 (33)6项⽬成本管理 (33)6.1成本管理的范围 (34)6.3成本管理的控制 (34)6.4项⽬成本评估细则 (35)6.4.1项⽬成本评估的要素 (35)6.4.2项⽬成本评估的输⼊ (35)6.4.3项⽬成本评估的结果 (36)6.4.4项⽬成本评估的优化 (36)6.5项⽬成本核算细则 (36)6.5.1研发项⽬费⽤的统计、核算 (36)6.5.2研发项⽬费⽤的发⽣与预算的⽐较 (36) 6.5.3研发项⽬费⽤超预算预警 (36)7项⽬⼈⼒资源管理 (37)7.1⼈⼒资源规划 (37)7.1.2项⽬⾓⾊、职责 (37)7.1.3请⽰汇报关系 (37)7.1.4⼈员配备管理计划 (37)7.2PDT团队组建 (37)7.2.1组建的时机 (37)7.2.2扩充的时机 (37)7.2.3⼈员配备管理计划更新 (37)7.2.4项⽬⽣命周期阶段统筹责任⼈说明 (38) 7.3PDT团队建设 (38)7.4PDT团队管理 (38)7.4.1⼈⼒资源变更管理 (38)7.4.2PDT解散 (38)8项⽬沟通管理 (38)8.1沟通管理概述 (38)8.2沟通管理规划 (38)8.3沟通汇报机制 (39)9风险管理 (41)9.1风险管理规划 (41)9.2风险识别 (42)9.3风险评估 (43)9.3.1风险的定量评估 (43)9.3.2风险的定性评估 (43)9.4风险防范措施 (44)9.5风险的监控 (45)9.6风险的跟踪 (45)9.7风险管理流程 (46)10项⽬采购管理 (46)10.1项⽬采购管理定义 (46)10.2项⽬采购管理团队的构成 (46)10.4项⽬采购过程主要活动 (46)11项⽬变更管理 (47)11.1项⽬变更管理规划 (47)11.2项⽬变更管理的定义 (47)11.3项⽬变更评估 (48)11.4项⽬变更实施 (49)11.5项⽬变更流程 (50)12项⽬问题管理 (50)12.1相关定义 (50)12.2问题管理流程图及⾏为图 (51)12.2.1流程图 (51)12.2.2⾏为图 (52)12.3问题管理步骤 (52)12.3.1提出“问题” (52)12.3.2“问题”的确认 (52)12.3.3“问题”记录 (53)12.3.4确认问题解决责任⼈ (53)12.3.5解决问题 (53)12.3.6问题解决的确认 (54)12.3.7问题关闭 (54)12.4问题解决管理流程中问题的状态 (54)12.4.1开启状态（Open） (54)12.4.2关闭状态（Close） (54)12.4.3挂起状态（Hang out） (54)12.5问题级别及升级 (54)12.5.1问题的级别 (54)12.5.2最典型的升级渠道 (54)问题级别 (55)13⽂档管理 (55)13.2⽂档管理清单 (56)13.2.1⽴项论证阶段⽂档管理清单 (56)13.2.2计划阶段⽂档管理清单 (57)13.2.3开发阶段⽂档管理清单 (58)13.2.4验证阶段⽂档管理清单 (59)13.2.5发布阶段⽂档管理清单 (59)1 项⽬运作指南1.1 PDT核⼼团队的运作模式1.1.1 PDT组织关系图PDT核⼼团队由LPDT领导，核⼼团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员，组织关系图如下：图1-1 PDT组织关系图项⽬管理⼿册版权所有，侵权必究第10 页共58 页1.1.3 PDT核⼼团队⼈员的职责参考《产品开发流程-⾓⾊和职责说明》1.1.4 PDT与相关部门的运作关系1、PDT位于产品线与资源线的节点，PDT是产品开发的责任主体，PDT的设⽴主要根据产品开发实际情况进⾏，⼀般起于任务书下达，终⽌于产品发布后。
华为电子产品项目管理制度
华为电子产品项目管理制度第一章总则第一条为规范和提高项目管理水平，推动项目管理的持续改进和提升，在公司内部逐步推行先进适用的项目管理制度，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有从事产品项目管理和相关工作的人员，包括项目经理、团队成员、相关部门人员等。
第三条本制度主要包括项目立项、计划编制、实施管理、风险管理、质量管理、资源管理、沟通协作、成本控制、变更管理、验收交付等方面的规定和要求。
第二章项目立项第四条项目立项是项目管理的第一步，必须经过严格的论证和审批程序。
项目经理应制定项目立项审批材料，内容应包括项目名称、背景、目标、范围、成本、风险评估等，经部门领导审批通过后方可启动项目。
第五条项目立项审批材料应包括项目的可行性研究和风险评估，对项目的投资回报预期进行分析评估，并提交给公司高层领导审批。
第六条项目立项审批材料的编制应根据公司内部相关规定和标准，必须真实、准确地反映项目的实际情况，并对项目的可行性进行充分的论证。
第七条项目经理及团队成员应对立项审批申请材料进行全面、真实、准确的提供，确保项目的立项审批材料符合公司相关规定和标准。
第三章计划编制第八条项目经理应根据项目的目标、范围、成本、时间、质量、风险等要素，编制项目管理计划，包括项目进度计划、成本计划、风险管理计划等，确保项目的可行性和可管理性。
第九条项目管理计划应经过团队成员的共同讨论和确定，并获得部门领导的批准。
项目经理应定期对项目的计划进行监控和调整，确保项目的顺利进行。
第十条项目管理计划应制定完整、严谨、可操作的细则和方法，确保项目的每个环节都经过详细的规划和安排。
第四章实施管理第十一条项目实施管理是项目管理的核心环节，项目经理应根据项目的计划和目标，合理、有效地组织和安排项目资源，确保项目按照计划顺利进行。
第十二条项目实施过程中应及时收集和分析项目的数据和信息，对项目的进度、成本、质量、风险等进行监控和控制，做到实时掌控项目的状态。
华为项目管理
华为项目管理华为项目管理华为是中国最大的私营科技公司，也是全球领先的电信行业解决方案提供商。
它在全球范围内拥有众多的客户，服务于超过170个国家和地区的运营商、企业和消费者。
作为一家跨国公司，华为不仅需要卓越的产品，还需要良好的管理，这便是项目管理的重要性所在。
项目管理是将管理、领导力和技术应用于项目活动中，达到项目指定目标的一种方法。
这涉及到多方面的内容，包括项目计划、进度控制、经费管理、风险管理和人员协作等。
项目管理的目的是使项目顺利完成，并在过程中尽可能减少资源浪费、减轻风险，并提高客户的满意度。
华为项目管理的特点1. 团队协作华为注重建立高效的团队协作，以实现项目目标。
项目经理会为项目组建一个高素质的团队，选用经验丰富、责任感强的成员，以完成项目。
2. 管理流程华为项目管理注重管理流程的持续改进，以在项目的各个阶段持续优化整个项目执行过程。
这包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等方面，以确保项目能够高质量、高效地完成，并取得预期结果。
3. 毛利率管理华为注重毛利率管理，以优化业务提供和项目执行的效率，同时降低成本。
华为会通过风险评估、控制项目成本等手段来确保项目的毛利率达到要求。
4. 风险管理华为项目管理注重风险管理，以保证项目在面临外部和内部的风险时，能够灵活应对和处理。
项目中可能会遇到不同类型的风险，如技术，质量，成本等方面的风险。
华为通过制定风险评估计划、制定风险管理计划、建立风险防范措施来降低风险。
5. 交付质量管理华为强调交付质量管理，确保项目在规定时间内按照预期的质量交付。
华为注重项目规划、项目执行、项目监控等方面的质量问题，从而最大限度地保证项目质量和客户满意度。
华为项目管理的流程1. 项目启动项目启动包括需求确认、立项审批、项目组织架构等步骤。
此过程起始于商务招标或内部需求，结束于项目立项。
2. 项目规划项目规划是项目管理中最为重要的一步。
这包括需要明确项目的目标，如项目交付时间、成本、范围和质量等。
华为项目管理法读后感
华为项目管理法读后感导读：本文华为项目管理法读后感，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。
华为项目管理法读后感党群工作室副主任于强读过一些项目管理类的书籍，理论性的较多，本书以项目实施流程为主线，以一个个实例对项目管理重点工作进行了讲解，浅显易懂。
下面谈一下个人认识，不当之处敬请批评指正。
一、项目管理是单位发展的重点项目无处不在，无论是一个钻探项目、区调项目，还是组织一次会议、一场文艺演出，本质上都是一个个的项目。
对地勘单位而言，发展依靠外部经营和和内部管理，外部经营具体在专业项目，内部管理具体为党建、人事、财务、安全等管理项目，都是项目管理。
对地勘单位管理者而言，无论是中层干部来管理一个单位，还是项目负责人管理一项地质项目，也都是项目管理。
而只要是项目，都不可能顺其自然就会获得期待成果，必须用项目管理理论指导实际工作，才能使项目不断成功，实现转型升级和提质增效。
二、项目管理进程中存在的问题（一）项目分析、组织团队、制定计划基础不牢项目分析以往基本上是立项，现在逐步向投标转变，项目的立项或投标涉及面广，涉及测量、地质、财务等许多方面，但项目负责人单打独斗的现象较多，往往分析不足，其结果就是立项依据不充分或无法中标甚至废标。
组织团队过程中，存在的问题是初期项目人员确定过于随意分工不明确，导致后期项目人员变更频繁，不断需要重新进行磨合和分工，影响项目进度。
制定计划方面不够细化，总体概况进度与近期详细进度结合不紧密，考虑实际项目中存在的风险不多，没有为关键节点任务留足时间。
（二）项目质量、进度的督查不实质量管理部门纠缠于项目的进度管控，对于质量管控不够，而质量欠缺往往会影响进度和成本，甚至单位整体形象。
质量存在问题主要是由于没有按照标准施工，执行力建设强化年各主任工程师提供的学习材料多是各类标准，而项目负责和年轻职工恰恰对标准不感冒。
管理部门在关键工作节点或应该完成的时间节点不了解，或没有及时进行检查纠正，最终导致延期，在多数项目为投标取得的情况下，可能会面临合同违约风险。
华为IPD项目管理“六步一法”ppt
工期目标
供货时间
项目实施组交付 的产品和服务
无线工程
网规网优 核心网工程
样板点建设
客户 满意
市场份额
市场地位 现网保障
品牌目标
项目支撑、保障组 支撑的客户感知度
升华阶段
1988年－ 2001年
2001年－ －2006年
2007年－ －2009年
2010年以后
项目三重制约
范围（Scope ）
风 质量 险
（Quality)
项目的三重目标
质量（Quality）
风 范围 险
（ Scope)
• 时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
(2)
(21)
(7)
(12)
(2)
• 制定项目章 • 制定项目管理 • 指导与管 • 监控项目工 • 项目
• 整体管理(7) 程
计划
理项目执
作
收尾
• 制定项目初
行
• 整体变更控
步范围说明 • 范围规划
• 范围管理(5) 书
• 范围定义
• 范制围核实 • 范围控制
• 制作工作分解
• 活结动构定义
• 进度控制
项目沟
重大里程 碑确认
活动分解准 备工作计划
通策略
质量控制 实施指导书
进度计划 站点计划
（区域）分项 目组运作
项目计划
➢制
定
项
根据项目进度
目
渐 进 明
计划初稿、人力 资源计划和项目 活动分解输出项目
进 度
细
进度计划
计
划
流
程
明确目标 范围确认
华为的项目管理法
华为的项目管理法华为是全球领先的通信技术供应商，公司在成长的过程中使用了自己独特的项目管理法，使其能够迅速发展，稳步前行。
其中，华为强调了项目和产品的紧密结合，为项目提供超前的思维模式和有效的管理方式，成为了华为的成功之道。
1.支持创新的文化华为的成功之一就是追求创新，从而满足客户的需求。
因此，华为在项目管理中强调鼓励员工的创新能力，以激发他们探索新事物的勇气和热情。
华为鼓励团队成员互相学习，共同成长。
这种“共同发展、共同成长”的氛围，既激发了员工的积极性，也提高了团队的履行力。
2.统一标准化的管理由于华为业务涵盖范围广泛，分布在世界各地，需要采用一套统一的、标准化的项目管理方式，从而为每个项目提供结构化的框架和流程。
这样一来，能够大大提高工作效率、降低运营成本。
同时一套统一的标准管理方式，可以帮助华为在不同的项目之间建立联系，形成完整的项目管理体系，使各个项目能够高效地沟通和协作，从而实现整体优化。
3.开放与协作华为注重开放和协作，为了组合内部的协作能力和外部的专业力量，华为有着广泛的战略伙伴关系，与众多的研究和开发机构展开合作。
此外，华为积极探索和与全球最佳企业之间的合作关系，从而能够更好地面向前所未有的市场需求，抢占市场先机。
4.结构化的项目管理华为实施结构化的项目管理，其独特的管理方式，完全优化了项目过程中的各个方面，项目管理的流程清晰明了，从而使项目团队能够明显地了解项目进展情况，并随时做出即时调整，使项目进展在快速有效地推进。
5.团队的管理华为尤其重视团队的管理，注重促进协作和信任，建立互相支持、学习和贡献的文化氛围。
华为团队选手们的领军能力强，而且有非常丰富的社会经验，这些优势有助于增强团队之间的协同作用，保障项目成功。
同时，华为还推行计划可追踪的团队工作方式，保证项目能够按时完成，确保项目按照要求交付。
总之，华为的项目管理法是一套完整优秀并适应市场需求的项目管理体系，可以使华为不断取得成功。
华为项目管理法读后感.doc
会获得期待成果，必须用项目管理理论指导实际工作，才能使项目不断成功，实现转型升级和提质增效。
二、项目管理进程中存在的问题（一）项目分析、组织团队、制定计划基础不牢项目分析以往基本上是立项，现在逐步向投标转变，项目的立项或投标涉及面广，涉及测量、地质、财务等许多方面，但项目负责人单打独斗的现象较多，往往分析不足，其结果就是立项依据不充分或无法中标甚至废标。
组织团队过程中，存在的问题是初期项目人员确定过于随意分工不明确，导致后期项目人员变更频繁，不断需要重新进行磨合和分工，影响项目进度。
制定计划方面不够细化，总体概况进度与近期详细进度结合不紧密，考虑实际项目中存在的风险不多，没有为关键节点任务留足时间。
（二）项目质量、进度的督查不实质量管理部门纠缠于项目的进度管控，对于质量管控不够，而质量欠缺往往会影响进度和成本，甚至单位整体形象。
质量存在问题主要是由于没有按照标准施工，执行力建设强化年各主任工程师提供的学习材料多是各类标准，而项目负责和年轻职工恰恰对标准不感冒。
管理部门在关键工作节点或应该完成的时间节点不了解，或没有及时进行检查纠正，最终导致延期，在多数项目为投标取得的情况下，可能会面临合同违约风险。
执行力建设年实行的月度数据统计，部分单位对此项工作不重视，表明其单位没有形成项目进度统计意识，何谈进度管理。
（三）项目变更管控审批不严地勘项目多在边远地区，信息沟通不便，加之野外工作时间较长，存在随意变更设计、工期现象，因人员调离、内部调配，存在更换项目负责甚至频繁更换项目负责的现象，导致项目停顿甚至烂尾。
几种现象结果就是责任落实不到位，最终无人担责，加之处罚奖励制度执行不到位，一旦破先例，就会有第二次、第三次，最终制度成为一纸空文。
三、项目管理应当加强的工作（一）重视项目管理知识的学习（二）强化项目管理制度在当前以往项目清理基本完成，新项目少的情况下，要重点把项目管理度落实到位，打好良性发展的基础。
华为的项目管理(4版)
华为的项目管理目录1、华为项目管理概述(1)强底气，建设项目管理体系(2)聚人气，培育项目管理文化(3)鼓士气，培养项目管理人才2、华为项目管理的沟通之道(1)缺乏有效沟通，对项目是灾难性的(2)有效沟通的两大类别：关键者、项目团队(3)华为的沟通三原则(4)人人必会的技能：学会倾听3、从项目流程管理解析华为项目管理(1)华为流程管理的发展历程(2)华为项目管理流程演变的过程A、IPD集成产品开发流程B、IPD+CMMI项目开发流程(3)华为项目业务流程构建重点4、华为项目型组织的起源、本质与目的(1)项目型组织的几种涵义(2)项目型组织的洞察——华为大平台下的精兵作战(3)打造项目型组织的三个关键要素(4)项目型组织在2C、2B领域的实践案例(5)项目型组织的本质——增加企业的盈利5、《华为项目管理法》读书笔记(1)项目分析(2)项目团队(3)项目分工(4)项目计划(5)项目作业流程(6)项目领导(7)项目执行(8)项目沟通(9)项目团队激励(10)维持团队稳定(11)项目控制(12)项目收尾6、项目经理常用的10张图表(1)甘特图(2)燃尽图(3)WBS(工作结构)分解图(4)HOQ(质量屋图)(5)RACI图(6)矩阵组织图(7)PERT(计划评审技术)图(8)思维导图(9)决策树分析图(10)状态表7、华为项目HRBP培养方案(1)华为公司项目HRBP人才培养的需求(2)华为公司项目HRBP人才培养的实践(3)总结A、多维视角下的项目HRBP培养体系B、“训战结合，循环赋能”的培养模式8、华为如何搞项目管理培训？9、华为的项目管理厉害在哪里？(1)基于流程的产品开发项目管理(2)对产品开发项目实施端到端的管理(3)建立跨部门的项目管理模式(4)将研发项目按不同业务类型进行分类管理(5)依靠过程审计保证项目过程(6)大力培养项目经理(7)在研发项目中技术管理和项目管理分开10、华为项目管理读书总结11、读懂华为的项目管理(1)项目的关键是沟通(2)用RACI矩阵明确团队职责(3)坚持下去永不放弃(4)项目是细节堆起来的(5)流程制度的过程控制(6)考核的责任结果导向12、9年“非漂”,我拿花一样的年龄去奋斗(1)出差的小插曲(2)兴趣是工作的调剂品(3)家庭是一个人最坚实的后盾13、增加万分之九的可靠性背后，他们付出了怎样的努力？(1)机会当前，迅速出击(2)与客户交流(3)破解“五官"难题(4)擂起袖子加油干(5)每个人都是“总”负责(6)兄弟同心，其利断金(7)新征程，我们来了14、到代表处3分钟不到，项目经理就要把我换掉(1)项目经理的震怒给我上了第一堂课(2)把合作伙伴当兄弟(3)转岗第一个月想放弃(4)客户CTO的三个“shit”(5)最后的100公里(6)解决超长期存货“黑洞"15、华为项目管理十大模板(1)项目组成员表(2)项目策划/任务书(3)项目WBS表(4)项目进度计划表(5)项目风险管理表(6)项目沟通计划表(7)项目会议纪要(8)项目状态报告表(9)项目变更管理表(10)(10)项目总结表一、华为项目管理概述华为的项目管理是一种业务运作模式。
华为项目管理法流程
华为项目管理法流程项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，下面就是的华为项目管理法流程，一起来看一下吧。
在中国南方一个新兴的城市—深圳，成立三十年时间，诞生了许多优秀的科技型企业，华为公司就是其中的一个。
华为公司成立于1984年，从三万元人民币开始创业，至xx年合同销售收入达233亿美元，经历了24年的时间。
华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。
后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。
1999年，华为公司正式引入IPD（集成产品开发）咨询，在产品研发管理方面和西方发达国家走到了一起。
有人说任正非的产品研发管理，是东方的文化和西方科学管理的结晶体。
IPD咨询开始于1999年，第一期合同额3000万美元，合作期为5年，在这5年期间，华为公司在IBM咨询顾问带领下，对华为公司的产品和流程进行重整，对项目管理体系也进行了细致梳理，下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。
1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。
为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字—产品开发袖珍卡。
华为 ipd项目管理流程
华为 ipd项目管理流程华为IPD项目管理流程随着信息化时代的到来，项目管理在各个行业中扮演着越来越重要的角色。
作为全球领先的信息和通信技术解决方案供应商，华为一直致力于提高项目管理效率。
IPD（Integrated Project Delivery）项目管理流程是华为在项目管理中采用的一种综合方法，旨在提高项目的交付质量和效率。
华为IPD项目管理流程包括以下几个关键阶段：需求分析、规划设计、执行控制和交付验收。
每个阶段都有明确的目标和具体的工作内容，以确保项目能够按时交付、满足客户需求。
需求分析阶段是项目管理的起点。
在这个阶段，项目团队与客户充分沟通，了解客户的需求和期望。
通过需求分析，项目团队能够明确项目目标和范围，为后续的规划设计提供基础。
接下来是规划设计阶段，项目团队根据需求分析的结果，制定详细的项目计划和设计方案。
在这个阶段，团队需要明确项目的工作内容、时间安排和资源分配。
同时，还需要评估项目的风险并制定相应的风险应对措施。
然后是执行控制阶段，项目团队按照规划设计阶段的计划开始执行项目。
在执行过程中，团队需要进行项目进度和成本的监控，及时发现和解决问题。
同时，团队还需要与客户保持密切的沟通，确保项目的顺利进行。
最后是交付验收阶段，项目团队完成项目的交付，并与客户一起进行验收。
在这个阶段，团队需要对项目的交付物进行质量检查，确保符合客户的要求。
同时，团队还需要与客户进行项目总结和反馈，以便在后续的项目中不断改进。
在整个IPD项目管理流程中，华为注重团队协作和沟通。
团队成员之间需要密切合作，共同努力实现项目目标。
同时，团队还需要与客户保持紧密的沟通，及时了解客户需求和反馈，以便调整项目计划和方案。
除了团队协作和沟通，华为还注重项目管理的标准化和持续改进。
在每个阶段，团队都需要按照标准的流程和方法进行工作，确保项目的质量和效率。
同时，团队还需要及时总结项目经验，不断改进项目管理的方法和工具。
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华为项目管理法读后感华为项目管理法读后感【--培训工作总结】《华为的项目管理》是华为员工培训读本系列之一。
下面是相关的华为项目管理法，欢迎欣赏与借鉴。
《华为项目管理法》为读者提供的是项目管理的“瘦身版本”，也就是项目管理的精华部分。
我们按照华为项目管理的操作步骤，将本书分为12个部分，并按照这12个步骤对项目管理进行了详细阐述。
本书的内容并不是那种必须要遵循的条条框框，而是与项目管理相匹配的一些方法。
通过，本书结合华为项目管理的实践，从而帮助读者快速学习如何快速成功应对项目管理各个阶段的不同问题。
最近花了一周的时间在工作之余(坐地铁途中，晚上)阅读孙科炎先生著作的《华为项目管理法》下面将各章节中内容作相关总结。
一、项目分析根据该书中列出的知识点中指出主要包括弄清项目任务、了解项目需求、接受项目任务，目标与任务展开，执行单元化发，分目标与总目标对接，列一份工作任务清单等过程;与项目管理圣经的《PMBOK》比较，该章节主要体现出项目的范围管理，从项目的范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确定范围，控制范围等。
项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。
从作者给出的题目“项目分析”，我任务对于一个项目来说，我们要通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法……收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。
在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。
二、项目团队根据该书作者列出知识点报告明确项目团队结构、估算项目团队规模、挑选合适的人员、挑选印象怪圈选人、敢用一技之长的人、挑选尽职尽责的成员、根据各自的特点进行组合、增进成员之间的了解等。
华为项目管理“六步一法”
品牌目标
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HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
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Security Level:内部公开
精诚合作，共创辉煌
制作技术方案
（分区域）制定单 产品里程碑
备货到货计划
周 密 制 定
客户配套工作 计划 不断往 复渐进 明细
工勘报告、设 计文件
制定（分区域）项目里程碑 制定项目里程碑 发布项目里程碑
正式发布
HUAWEI TECHNOLOGIES Co., Ltd.
HUAWEI Confidential
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项目三重制约
范围（Scope）
项目的三重目标
质量（Quality）
风
质量 （Quality)
风
范围
险
险
（ Scope)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
时间(Time, Schedule)
成本(Cost, Budget)
在预算内按时提交满足要求的产品、 服务或成果。
项 目 沟 通 策 略 示 意 图
1.1 项目会议
1.1.4专题会 议
项目沟通 策略
1.2 书面例行报告
1.1.5开工协调会议
1.2.1内、外部周报
1.2.2外部月报
1.3.1.1沟通矩阵 1.3.1.2 割接沟通矩阵
1.3.2.1方案报告
1.3.2.2网优报告
1.3.1重要工具 1.3 重要工具报告 1.3.2专题报告
（区域）分项 目组运作
项目计划
项 目 质 量 控 制 流 程
华为项目管理法读后感_4000字
华为项目管理法读后感_4000字华为项目管理法读后感【篇一】《华为项目管理法》为读者提供的是项目管理的瘦身版本，也就是项目管理的精华部分。
我们按照华为项目管理的操作步骤，将本书分为12个部分，并按照这12个步骤对项目管理进行了详细阐述。
本书的内容并不是那种必须要遵循的条条框框，而是与项目管理相匹配的一些方法。
通过，本书结合华为项目管理的实践，从而帮助读者快速学习如何快速成功应对项目管理各个阶段的不同问题。
华为项目管理法读后感【篇二】最近花了一周的时间在工作之余(坐地铁途中，晚上)阅读孙科炎先生著作的《华为项目管理法》下面将各章节中内容作相关总结。
一、项目分析根据该书中列出的知识点中指出主要包括弄清项目任务、了解项目需求、接受项目任务，目标与任务展开，执行单元化发，分目标与总目标对接，列一份工作任务清单等过程;与项目管理圣经的《PMBOK》比较，该章节主要体现出项目的范围管理，从项目的范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确定范围，控制范围等。
项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。
从作者给出的题目项目分析，我任务对于一个项目来说，我们要通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。
在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。
二、项目团队根据该书作者列出知识点报告明确项目团队结构、估算项目团队规模、挑选合适的人员、挑选印象怪圈选人、敢用一技之长的人、挑选尽职尽责的成员、根据各自的特点进行组合、增进成员之间的了解等。
项目团队是项目的执行者，项目的成功与否主要看团队的综合表现。
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华为项目管理法
随着科技的不断发展，信息技术的应用日益普及，各种新技术、新产品层出不穷。
在这个时代，项目管理成为了企业运营中不可或缺的一部分。
华为项目管理法是华为公司在项目管理方面积累的经验和做法的总结，它涵盖了项目管理的方方面面，是华为公司成功的关键之一。
一、项目管理法的核心理念
华为项目管理法的核心理念是以客户为中心，以价值为导向，以创新为动力。
这个理念贯穿了整个项目管理过程。
在项目启动阶段，华为会与客户进行深入的沟通，了解客户的需求和期望，为客户量身定制项目管理方案。
在项目执行阶段，华为将不断寻求创新，提升项目价值，为客户创造更大的价值。
二、项目管理法的核心流程
1. 项目启动阶段
项目启动阶段是项目管理的关键阶段，它决定了项目的成败。
华为在项目启动阶段会与客户进行深入的沟通，了解客户的需求和期望，同时进行项目规划和资源分配，为客户量身定制项目管理方案。
2. 项目执行阶段
项目执行阶段是项目管理的核心阶段，它决定了项目的质量和进度。
在项目执行阶段，华为会严格按照项目管理方案进行管理，并不断寻求创新，提升项目价值，为客户创造更大的价值。
3. 项目收尾阶段
项目收尾阶段是项目管理的总结阶段，它决定了项目的评价和反馈。
在项目收尾阶段，华为会对项目进行总结和评估，并将得到的经验和教训应用到下一个项目中。
三、项目管理法的核心技术
1. 项目管理软件
项目管理软件是项目管理的核心技术之一。
华为使用的项目管理软件是自主研发的“云项目管理系统”，它能够实现全流程项目管理，包括项目启动、项目执行、项目收尾等各个阶段的管理。
2. 项目管理工具
项目管理工具是项目管理的辅助技术之一。
华为使用的项目管理工具包括项目计划、项目进度、项目成本等工具，这些工具能够帮助项目管理人员进行有效的管理和控制。
3. 项目管理方法
项目管理方法是项目管理的核心技术之一。
华为使用的项目管理方法包括PMBOK、PRINCE2等，这些方法能够帮助项目管理人员进行有效的管理和控制。
四、项目管理法的核心要素
1. 人才
人才是项目管理的核心要素之一。
华为重视人才的培养和发展，建立了完善的人才培养体系和人才激励机制，吸引了大量的高素质人才加入华为。
2. 组织
组织是项目管理的核心要素之一。
华为建立了完善的组织结构和管理体系，实现了项目管理的有效运作。
3. 技术
技术是项目管理的核心要素之一。
华为在项目管理中应用了大量的新技术和新产品，不断提高项目管理的效率和质量。
五、项目管理法的应用案例
华为项目管理法在实际应用中取得了显著的成效。
例如，在华为的5G网络建设项目中，华为采用了项目管理法，通过完善的项目管
理流程和管理工具，实现了项目的高效管理和控制。
同时，华为不断推进技术创新，提升项目的价值，为客户创造更大的价值。
六、项目管理法的启示
华为项目管理法的成功经验为我们提供了很多启示。
首先，项目管理要以客户为中心，以价值为导向，为客户创造更大的价值。
其次，项目管理要注重组织和人才的建设，建立完善的组织结构和管理体系，吸引和培养高素质的人才。
最后，项目管理要不断推进技术创新，提升项目的价值和竞争力。