管理学决策案例分析——摩托罗拉
管理案例分析范围
工商管理专业管理案例分析范围（一）摩托罗拉的员工培训摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受40小时与工作有关的学习。
根据上面的案例，请回答下面的问题：1．培训需求分析的方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训的需要?2．结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法?3．摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的?具体是如何操作的?（一）摩托罗拉员工培训方案案例分析的参考答案：1．任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求分析，前瞻性培训需求分析，适用于对由于未来可能的工作调动、职位变化等原因需要进行的培训。
2．该公司采用的是绩效分析法。
分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。
3．摩托罗拉公司的培训效果评估是通过反应指标、学习指标、行为指标、成果指标等四种指标进行的。
（1）反应指标：考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。
例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。
（2）学习指标：考查学员对课程内容的掌握情况。
为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。
（3）行为指标：考察学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。
由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。
例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。
学员在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后3至6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。
（4）成果指标：投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。
管理学决策案例分析——摩托罗拉
摩托罗拉生产了风靡全球的经典 V 3手机，但之后推出的数款手 机，都没能跳出V 3的影子，导 致销售额一直低迷。
3.注重提高用户体验，依据用 户的体验及时更新升级产品。 摩托罗拉的售后服务。 因此，
“界面及软件不友好、功能和易 用性差”等抱怨声不断。
组织自身因素分析：
1.对技术趋势、产品需求 把握上的错误、产品更新 换代周期太长、对单一明 星产品过度依赖，摩托罗 拉的换壳等变化已无法形 成竞争力。
2.陶醉于已有成绩， 只重视硬件而忽略 售后服务、只重视 销售而忽略系统维 护的行为，以及忽 视消费者体验
3.摩托 罗 拉 的 企 业 文 化 是 “ 工 程 师 文化”，强 调技术，很少会去听客户和 消费者的声音，因此跟市场 需求有一定的脱节。
“百年老店” 摩托罗拉为什 么做出被年仅 13岁的谷歌收 编 的决定呢？
决 环境因素 策 的 组织自身的因素 影 响 决策问题的性质 因 素
决策主体的因素
社会环境分析：
1.智能手机的强势崛起，改变了 世界手机行业的格局，以及手机 市场阵营对抗处于白炽化的状态 2.当今世界手机品牌众多，竞争激 烈，打破了摩托罗拉控制市场的 格局，市场走向了多元化竞争局 面,而且摩托罗拉的市场份额下滑
反思
在经营企业时， 我们应该怎么做 以免我们步摩托 罗拉的后尘呢？
1.注意把握市场发展趋势，根据市 场需求做出不断调整产品研发的 正确决策。同时，开发新产品时 要避免同质化 。 摩托罗拉忽略消费者的需求， 以及长周期的产品周期，因此做 出了失误决策，导致产品脱离市 场，面临品牌老化的后果。
2.不断创新，提升品牌的竞争力
决策问题因素分析：
1.借助Android重振雄风 2.提高摩托罗拉的市场 占有率
摩托罗拉公司绩效考核案例分析
摩托罗拉公司绩效考核案例分析绩效考核是组织中非常重要的一环，能够有效地评估员工对于公司目标的贡献，并激励员工的工作，提高整体组织的业绩。
本文将以摩托罗拉公司为案例，分析其绩效考核的实施情况和效果。
摩托罗拉公司的绩效考核主要采用了基于目标管理的方法。
公司设定了全球共享的目标，确定了每个员工需要完成的工作内容和达成的目标。
公司通过分解目标，将整体目标分解为每个员工的具体任务和指标，确保员工的任务与公司目标保持一致。
此外，公司还制定了具体的绩效评估标准，对员工的工作进行评估和打分，从而确定他们的绩效。
1.明确的目标设定：公司设定的目标具有明确性和可量化性，能够让员工清晰地了解自己的工作内容和目标，从而更好地投入到工作中。
2.定期的绩效评估：公司定期对员工的工作进行评估，通常每年进行一次绩效评估。
通过评估，公司能够及时发现员工的优缺点，并及时给予指导和培训，帮助员工提高工作绩效。
3.公平的绩效考核：在绩效考核过程中，公司注重公平性。
公司采用多个评估者对员工进行评估，避免了个别评估者的主观因素，确保评估结果的公正性。
4.基于绩效奖励：公司将绩效考核与奖励相结合，激励员工的工作。
根据绩效评估结果，公司对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如薪资调整、奖金、晋升等。
绩效考核对于摩托罗拉公司的发展起到了积极的推动作用。
它能够确保员工的工作和公司目标保持一致，提高工作效率和质量，对于提升整体组织的绩效至关重要。
同时，绩效考核也可以激发员工的积极性和创造力，促进他们的个人和职业发展。
然而，绩效考核也存在一些问题和挑战。
首先，绩效考核可能存在主观性和不公正性。
评估者的主观意见会对评估结果产生影响，从而导致评估结果的不公正。
其次，绩效考核可能引发竞争和冲突。
员工之间会为了争取更高的绩效评分而争相竞争，导致团队合作和共享知识的减少。
最后，绩效考核还可能产生压力和焦虑感。
员工面临着在有限时间内完成任务的压力，可能会影响他们的工作质量和创造力。
摩托罗拉企业沟通案例
摩托罗拉企业沟通案例第一篇：摩托罗拉企业沟通案例摩托罗拉公司成功沟通案例以生产手机闻名世界的摩托罗拉公司早在三十年前就认识到企业内部沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。
公司管理者注意到，不同职位的人需要不同的沟通方式，完整的沟通系统应该包括上行沟通、下行沟通和平行沟通。
摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会(上行沟通)；二是每年举办的主管汇报会(下行沟通)；三是每年举办的虽工大会(平行沟通)。
imo免费企业即时通讯软件，内部沟通工具，公司办公聊天从imo开始！功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议室、在线ERP、移动IP等客户包括：和记黄埔（李嘉诚）、安踏、申通快递、本山传媒，中国联通等。
λ员工协调例会在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。
在公司总部、各分部、各基层组织协调会议。
员工协调会议是标准的上行沟通途径。
如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复。
λ主管汇报会它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，主管汇报会面对全部员工。
主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。
λ员工大会摩托罗拉的员工大会是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。
所提问题一定要有普遍性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问必须尽快作答。
通过良好的内部沟通，企业运营效率得到了有效的提升，1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》排名93位，而1996年它还在百名之外(10l 位)。
第二篇：企业沟通案例危机管理中的沟通案例背景介绍：原山东省**集团下辖**酒厂、**果蔬有限责任公司、金乡县**酒业销售公司、**纯净水、**包装印刷有限责任公司等企业。
管理案例5——摩托罗拉公司的集权与分权
《管理学》案例5 摩托罗拉公司的集权与分权摩托罗拉公司是由两个产品体系所构成的企业集团，一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团下又分成很多部门。
这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部。
出呼意料的是，公司运转井然有序，效率非常高，发展迅速。
而摩托罗拉公司达到如此境界是半个多世纪苦心经营的结果。
实际上，摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹，它是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲在1928年创立的。
劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，公司权力集中在他一个人手上。
1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家竞争者出任总裁。
当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。
大约一个月以后，前前后后一共走了20人。
两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投靠何根，主要原因是公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。
尽管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。
他说：“一旦一个机构受到打击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路。
”这次背叛事件的发生使盖尔文意识到经营管理上必须做一些改变，也就是把权力及责任分散。
1970年盖尔文让位于威廉·卫斯兹，但他仍留在董事会。
威兼·卫斯兹接任了公司董事长兼营业部经理并进行大幅度的管理改革。
卫斯兹说：“通常，我们都只保持一些公司的大目标及原则，至于一般权力与责任我们都尽量把他们分散到各个阶层。
”他还说：“当然我也承认，就像遛狗一样，由于我们用来管束各部门经理的皮带放得太长，所以我们的脚也经常会被石头碰伤。
”现在公司的各单位对资源分派及预算编制方面都已经有了相当可观的财务控制权，同时他们也有权力决定加入或退入那些营业项目。
根据史蒂芬·李威这位专门负责公司企划、行销、设计及维持公司与政府公共关系和广告事务的高级职员说，摩托罗拉公司似乎已有一种趋势，要把公司的各个部门当作个别事业来处理。
管理学案例 摩托罗拉
不可忽视的物质激励作用
• 薪酬福利是最有效的激励员工的"金箍棒". • 建立激励性的薪酬制度： • 首先，应遵循着公平性、竞争性、激励性、经济性以及合 法性等薪酬管理原则，灵活制定出最有效的薪酬方案。 • 其次，建立合理的薪酬模式 • 高弹性模式，即根据员工的月绩效或年绩效来约定，薪 酬与其绩效成正比，在员工工作热情不高或优秀人才流失 时适宜采用； • 高稳定模式，主要取决于工龄和公司的经营状况，其激 励作用小，企业的人工成本较高； • 折中模式是较为理想的模式，它需要根据企业的生产经 营目标和工作特点以及收益状况，合理地搭配。
为员工描绘未来之路
• 企业用工作本身的意义和挑战、未来的发 展空间、良好信任的工作氛围来激励员工 作。 • 扩大工作岗位的职责范围，既给员工提供 了一个大的舞台，尽情发挥自己的才干， 同时也给了他们压力与责任。 • 为员工描绘美好的发展远景，提供足够的 发展空间，会激励富有事业心、长远抱负 的员工不断前进。
摩托罗拉的发展
• 在国内，摩托罗拉刮起的首先是BB机热潮 • 大哥大 • 掌中宝 • 2004年11月摩托罗拉公司发布了RAZR V3手机 • 2006年初，摩托罗拉“明”A1200横空出 世，续写了摩托罗拉手写帝国的神话
摩托罗拉的内部激励制度
• 摩托罗拉在人力资源管理上的最大特点就是能让 它的员工放手去干，在员工中创造一种公正的竞 争气氛，公司对任何人没有偏爱，一切以工作绩 效为评判标准。 （1）提供福利待遇。 （2）建立公正评估。 （3）尊重个人人格。 （4）实现开放沟通。 （5）提供发展机会。
• 摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制 度，给员工提供了良好的待遇。 • 摩托罗拉还建立了公平的绩效评估体系。 摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、 失业等保障。在中国，为员工提供免费午 餐、班车，并成为向员工提供住房的外资 企业之一。
人力资源管理案例分析——摩托罗拉公司
摩托罗拉公司的人力资源管理分析一、公司简介摩托罗拉公司的英文名为MOTOROLA,INC, 创立于1928年。
1947年，摩托罗拉创始人保罗·高尔文将公司改名为“摩托罗拉公司”，并将多种无线电产品注册“摩托罗拉”商标，总部地址在美国伊利诺斯州。
摩托罗拉是美国最大的电子公司之一，世界财富百强企业，是全球通讯行业的领导者，在手提电话和无线电寻呼机领域领先全世界。
公司借助良好的管理和正确的方针政策，在许多美国公司走下坡路的同时，一直增长迅速，成为美国电子公司中的领导企业和可与日本电子公司抗衡的支柱公司。
摩托罗拉2005年的销售额为368亿美元。
公司现任董事长是爱德华·詹德、首席执行官是Greg Brown。
公司在管理体制上主要分七大分部，通讯产品部、半导体产品部、通用系统集团、信息系统集团、汽车与工业电子集团、政府电子集团以及新企业部。
摩托罗拉公司于1987年进入中国，首先在北京设立办事处，于1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，目前主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。
梁念坚先生任摩托罗拉（中国）电子有限公司董事长，高瑞彬任总裁。
目前，摩托罗拉在中国大陆有1家控股公司、3家独资公司、5家合资企业、16个研发中心和25家分公司，员工10,000多人。
截止2005年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。
其中，研发投入超过6亿美元。
二、人力资源管理分析（一）人员招聘：本土化原则和返聘制度摩托罗拉目前被认为是在华企业中本土化程度最高的跨国公司，公司的成功可以说是人才的成功。
摩托罗拉公司一直信奉“最佳员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到员工全面实现本土化。
摩托罗拉（中国）公司的员工90%以上是中国人，管理层中72%是中国人。
他们还有一个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在5年之后实现高层人员中只有10%是外国人的目标。
案例之摩托罗拉分析
到2003年，摩托罗拉公司是在中国的外国投资者最多的，投资额共计3.4百亿。
这显示了摩托罗拉在中国市场的重要性。
依照摩托罗拉的原始资料，对于公司来说，中国是一个非常重要的市场，因为他的大小。
麦克Zafirovski，摩托罗拉的总裁与首席运营官说，中国是一个非常非常重要的伙伴和对摩托罗拉在世界范围内非常重要的市场，好比是我们公司的制造基地和研究中心。
摩托罗拉在中国的冒险像是已经成功了。
在1999年，摩托罗拉已经排名第二，在大众汽车后，在中国最有利的外国企业财富榜上。
分析者感觉，考虑到国家的不同社会和政治环境，摩托罗拉在中国的表现是难以置信的。
它已经在敏锐的中国市场上成功了，并且成为中国手机市场的领导者，以拥有超过2%的市场份额到2000年。
根据公司的原始资料，摩托罗拉在中国的成功归功于他对市场和人民的理解，也由于其采用的策略。
尽管，在属于公司重要产品片断的手机市场上，由于不断增长的来自本土和外国的玩家的竞争，分析者怀疑摩托罗拉在中国的将来的成功。
随着手机不断增长的需求和正在饱和的市场，为了其他的消费者，许多中国的消费者appliance公司也加入到移动手机行业中来，因而，增加了像摩托罗拉这样的跨国公司的竞争。
摩托罗拉开始感觉到压力到2000年早期，当他看到他的市场份额由于中国手机市场上猛烈的竞争在不断的衰退。
为了增加他的销售和市场份额，摩托罗拉在2002年6月宣布一个新的战略。
尽管如此，摩托罗拉还是继续失去他的市场份额，分析者怀疑他在中国市场上的延续的优势。
Background背景美国的摩托罗拉在中国出现的历史追溯到19世纪80年代末，摩托罗拉在北京建立一个办事处在1987年。
他出口无线传动装置和半导体到中国，并雇用了大约600人来在市场上销售他的产品。
随着不断增加的竞争和生产成本，摩托罗拉决定转移一些制造活动到中国。
在1992年，摩托罗拉建立了摩托罗拉（中国）电子有限公司，并在天津开设了一个制造厂。
《管理学基础》案例：摩托罗拉的管理理念
《管理学基础》案例：摩托罗拉的管理理念摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。
他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。
为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派 600 多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。
摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。
他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5 年之后，高层管理人员中本地人要占90％。
亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，1／3 必须是女性。
目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有 100 多名中国人，占该层管理者的 51％。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。
近年来，世界著名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业文化——“尊重每一个人”。
为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。
比如高级管理人员都要与员工对话。
这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人，既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。
他们不断告诉员工，要有长远打算。
在摩托罗拉内部，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到高层来，甚至提给总裁。
管理学决策案例分析——摩托罗拉
决策问题因素分析：
1.借助Android重振雄风 2.提高摩托罗拉的市场 占有率
决策主体因素的分析：
1.高管认识到Android占据全球智能手 机操作系统市场的重要性，搭Android 的顺风车,为其找到了支撑力，有利塑造 全新形象来自ME511（2019）
v3 （2019）
摩托罗拉因在无 线和宽带通讯领 域的不断创新和领导
地位而闻名世界，曾 经摩托罗拉和诺基亚 以及爱立信并称为世 界通信三巨头，也是 世界财富百强企业之 一，拥有全球性的业 务和影响力。
XT882(2019)
重要成就
• 发明第一款商用手机（1984） • 发明第一款GSM数字手机 • 发明第一款双向式寻呼机（2019） • 发明第一款智能手机（2019）
以及长周期的产品周期，因此做 出了失误决策，导致产品脱离市 场，面临品牌老化的后果。
2.不断创新，提升品牌的竞争力
摩托罗拉生产了风靡全球的经典 V 3手机，但之后推出的数款手 机，都没能跳出V 3的影子，导
致销售额一直低迷。
3.注重提高用户体验，依据用 户的体验及时更新升级产品。
摩托罗拉在推出一款产品后， 更关注下一部手机的开发 ，而
不是相应的售后服务。 因此，
“界面及软件不友好、功能和易 用性差”等抱怨声不断。
组织自身因素分析：
1.对技术趋势、产品需求 把握上的错误、产品更新 换代周期太长、对单一明 星产品过度依赖，摩托罗 拉的换壳等变化已无法形 成竞争力。
2.陶醉于已有成绩， 只重视硬件而忽略 售后服务、只重视 销售而忽略系统维 护的行为，以及忽 视消费者体验
3.摩托 罗 拉 的 企 业 文 化 是 “ 工 程 师 文化”，强
绩效管理案例--摩托罗拉
关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理= 人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1. 员工应该完成的工作；2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5. 如何衡量绩效；6. 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字的包含着及其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。
产业组织分析案例 摩托罗拉
产业组织学作业摩托罗拉发展历程管理学院人力09-2班摩托罗拉一、企业成长发展史摩托罗拉公司（Motorola Inc.），原名Galvin Manufacturing Corporation，成立于1928年。
1947年，改名为Motorola，从1930年代开始作为商标使用。
总部设在美国伊利诺伊州绍姆堡，位于芝加哥市郊。
世界财富百强企业之一，是全球芯片制造、电子通讯的领导者。
谷歌公司2011年8月15日宣布与摩托罗拉移动签署最终协议，将以每股40美元的现金收购后者，总价约125亿美元，该交易已得到两家公司董事会的批准。
2012年2月14日谷歌收购摩托罗拉获欧盟和美国批准。
摩托罗拉的标志也由蓝色变成了红色。
公司名称：摩托罗拉外文名称：Motorola,Inc总部地点：美国伊利诺伊州绍姆堡成立时间：1928经营范围：芯片制造、电子通讯、手机公司性质：外商独资公司口号：智慧演绎，无处不在年营业额：428亿美元1.公司简介摩托罗拉因在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界，摩托罗拉和诺基亚以及爱立信并称为世界通信三巨头。
摩托罗拉也是世界财富百强企业之一，拥有全球性的业务和影响力，2006年的销售额为428亿美元。
公司旗下有三大业务集团，它们分别是企业移动解决方案部、宽带及移动网络事业部和移动终端事业部。
作为一家老牌通信巨头，摩托罗拉在通信业的地位毋庸置疑，摩托罗拉发明第一款手机开始，摩托罗拉见证了迄今为止的整个手机发展史，摩托罗拉无线电应答器被用于阿波罗11号宇宙飞船。
摩托罗拉一直引导时代的进步，从发明了无线电应答器，到全球第一款商用手机，第一款GSM数字手机，第一款双向式寻呼机，第一款智能手机，全球第一个无线路由器，以及著名的铱星计划等等。
2011年8月15日，谷歌公司宣布将以每股40美元，总额约125亿美元的价格收购摩托罗拉移动。
双方董事会现已全票通过该交易，预计在2011年底或2012年初完成。
摩托罗拉案例分析
手机业陷入战略迷途造成案例：摩托罗拉因在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。
摩托罗拉公司和诺基亚，爱立信并称为世界通讯三巨头。
摩托罗拉是世界财富百强企业之一，拥有全球性的业务和影响力，2006年的销售额为428亿美元。
作为一家老牌通信巨头，摩托罗拉在通信业的地位毋庸置疑，摩托罗拉发明第一款手机开始，摩托罗拉鉴证了迄今为止的整个手机发展史，摩托罗拉无线电应答器被用于阿波罗11号宇宙飞船，摩托罗拉在对讲机的江湖地位更是不可动摇，摩托罗拉对讲机一直引领行业风向标，并成了它最赚钱的一项业务。
摩托罗拉一直引导时代的进步从发明了无线电应答器，全球首款商用手机，全球第一款GSM数字手机，全球第一款双向式寻呼机，第一款智能手机，全球第一个无线路由器等，著名的铱星计划摩托罗拉是一家写进历史的公司。
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。
它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。
成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!2007年第三季度国内手机市场上，摩托罗拉市场份额持续走低，其手机销量环比下降21.1%，仅为13.6%，与以35.1%的市场份额稳居第一的诺基亚的差距进一步拉大。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。
1991年,美国摩托罗拉公司案例分析
1991年,美国摩托罗拉公司案例分析网络时代的迅猛发展，正让科技行业的变革变得更加剧烈，行业领头羊们的市场领先周期越来越短，他们或被赶超，从此一蹶不振；或面临不转型则被取代的艰难抉择。
如何保住霸主地位，创新开放或许是他们重新崛起的唯一出路。
2月11日，诺基亚宣布公司一系列战略规划，包括管理层以及运营结构的变动以此加快公司在多元竞争环境下的执行力。
由此开始了诺基亚的转型之路。
从10年前超越摩托罗拉成为行业领头羊以来，今天的诺基亚正遭遇前所未有的危机，利润下滑、高层调整、企业转型这些很多“科技老大”都经历过的三部曲现在轮到诺基亚去走了。
1994年，摩托罗拉处于模拟手机的鼎盛时期，营收达到222亿美元，利润更是高达16亿美元，还拥有美国手机市场60%的市场份额。
而同年，来自芬兰的通信行业新军诺基亚刚刚在美国证交所上市。
也就是在这一年，美国的移动运营商们开始被数字技术吸引，在运营商们看来，相对于模拟技术，数字技术发射范围更广，抗干扰力强，还可以支持来电显示、传呼和短信业务。
美国电信公司等运营商也都向摩托罗拉明确传达需求。
正处于模拟时代全盛时期的摩托罗拉并不急于进行第二代数字技术的产品研发。
1997年，摩托罗拉在美国的份额下滑一半，至31%。
后来的结果是，尽管摩托罗拉在数字技术上奋起直追，但竞争格局的变化实在太快了。
在短短四年间，摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势竟然化为乌有，更给了诺基亚等后来者登顶的天赐良机。
而现在同样的命运正在诺基亚身上上演。
由于对智能手机市场反应迟缓，过去三年诺基亚的市值缩水了超过70%。
虽然在手机业做了10年的龙头老大，但在去年第三季度却被苹果取代成为最赚钱的手机公司。
曾经，IBM、飞利浦等及时转型，力挽狂澜，企业获得新生；也曾经，像柯达这样称霸全球的胶片制造商，在数码技术的冲击下未能及时转型，沦落到今天的一蹶不振。
还有美国影业巨头米高梅公司，几十年前如日中天，旗下巨星众众，名片大片辈出，但也因没跟上时代的发展，无奈去年宣布破产。
集权与分权的案例分析（摩托罗拉）
摩托罗拉分权改革背景：摩托罗拉公司是一个由两个产品体系所构成企业集团，这样一个庞大的组织，高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个不足30人组成的公司总部统帅。
公司运转井然有序，效率非常之高，公司发展快。
劳勃·盖尔文担任公司董事长，公司权力集中于他，公司发展出现问题，发展缓慢。
威廉·卫斯兹接任了公司进行管理改革。
致力于把权力分散到各盈利单位。
统帅公司整体发展方向的上层组织采用三头马车制，公司内所有的部门主管可以直接向三大巨头组成的三头马车报告。
后来改变，每一个巨头开始专门负责四到五种贸务，在这些事务方面，他将拥有较大的决定权。
不过，尽管每一巨头都有自己的专责，但对于公司的所有决策他们每一个人仍然有全部的决定权力及责任。
只有三大巨头同一问题意见相左时，才产生“谁来决定”的问题。
公司内各部门间的目标及方针大致上都很协调，公司职员大部分的工作只是要确保每一个关系集团及部门都能够彻底了解公司五年计划的基本规定，同时及时地付诸行动。
任何计划在提到董事长办公室之前都必须经过三人核心审查，五年计划的第一年实绩将作为第二年预算实施的主要参考。
出现问题及原因：对于上面所提到的案例，摩托罗拉公司在劳勃·盖尔文担任公司董事长期间，公司发展缓慢，存在家族经营传统，受家族影响很深，公司里面有不少家长主宰式的暗流存在，存在过分集权，权力集中于他一个人手上，权力高度集中，公司的规模逐渐增大，管理的复杂性加强，个人管理的能力的水平，制约了公司的发展。
一个组织，当它的规模还比较小的时候，高度集权可能是必需的，而且可以充分显示出其优越性。
但随着组织规模的发展，如果将许多决策权过度地集中在较高的管理层次，则可能表现出种种弊端，其中最主要的几种如下：1.降低决策的质量。
大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。
高层主管了解的信息在传递过程中可能被扭曲，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的；即使制定的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确方案实施时，问题可能已给组织造成了重大的危害、或者形势已经发生了变化，问题的性质已经转换，需要新的解决方法。
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理◇人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。
摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。
功能部门内又有八大职能。
——组织发展。
根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。
比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者?这些管理者从哪里来?公司内部可以供应多少，如何培养他们?还有多少需要来自外部?与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。
在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。
——招聘。
人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各自渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。
——培训。
摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内员工，也对外部客户开设培训课程。
在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
——薪资福利。
摩托罗特有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。
人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
——信息系统。
把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。
——员工关系。
这部分工作可以分为主动的和被动的两类。
主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。
人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。
被动的，如婚丧、纠纷等事情的处理。
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决策问题因素分析：
1.借助Android重振雄风 2.提高摩托罗拉的市场 占有率
决策主体因素的分析：
1.高管认识到Android占据全球智能手 机操作系统市场的重要性，搭Android 的顺风车,为其找到了支撑力，有利塑造 全新形象 2.高管无法处理目前摩托罗拉的瓶颈， 只能采取此策 3.之前高层一直致力一款系列型手机— —RAZR系列研发，错失占领智能手机 市场的良机
ME511（2010）vLeabharlann （2004）摩托罗拉因在无
线和宽带通讯领 域的不断创新和领导
地位而闻名世界，曾 经摩托罗拉和诺基亚 以及爱立信并称为世 界通信三巨头，也是 世界财富百强企业之 一，拥有全球性的业 务和影响力。 XT882(2011)
重要成就
• • • • • 发明第一款商用手机（1984） 发明第一款GSM数字手机 发明第一款双向式寻呼机（1995） 发明第一款智能手机（1999） 发明第一个无线路由器
反思
在经营企业时， 我们应该怎么做 以免我们步摩托 罗拉的后尘呢？
1.注意把握市场发展趋势，根据市 场需求做出不断调整产品研发的 正确决策。同时，开发新产品时 要避免同质化 。 摩托罗拉忽略消费者的需求， 以及长周期的产品周期，因此做 出了失误决策，导致产品脱离市 场，面临品牌老化的后果。
2.不断创新，提升品牌的竞争力
管理学摩托罗拉案例分 析
目录
一·基本事件
二· 案例分析 三· 反思
事件回顾
2011年8月15日谷歌公司宣 布与摩托罗拉移动签署最终协议， 将以每股40美元的现金收购后 者，总价约125亿美元。2012年
2月14日谷歌收购摩托罗拉 获欧盟和美国批准。
摩托罗拉公司 （Motorola Inc.），原名 Galvin Manufacturing Corporation，成立于 1928年。1947年，改名为 Motorola，从1930年代开 始作为商标使用。总部设 在美国伊利诺伊州绍姆堡， 位于芝加哥市郊。
摩托罗拉生产了风靡全球的经典 V 3手机，但之后推出的数款手 机，都没能跳出V 3的影子，导 致销售额一直低迷。
3.注重提高用户体验，依据用 户的体验及时更新升级产品。 摩托罗拉在推出一款产品后， 更关注下一部手机的开发 ，而 不是相应的售后服务。 因此，
“界面及软件不友好、功能和易 用性差”等抱怨声不断。
3.手机市场不再是只以技术为核 心，而是以消费者的不同消费 需求为中心开发相应的手机系 列，迎合购买者的消费心理 4.谷歌在平台、地图、应用等方 面的雄厚积累，将为摩托罗拉 手机的研发、生产甚至渠道产 生较大促进作用。
5.手机消费者追求个性化， 不仅仅将手机作为沟通的工 具，更把手机看作传达自己 个性和情感的媒介
“百年老店” 摩托罗拉为什 么做出被年仅 13岁的谷歌收 编 的决定呢？
决 环境因素 策 的 组织自身的因素 影 响 决策问题的性质 因 素
决策主体的因素
社会环境分析：
1.智能手机的强势崛起，改变了 世界手机行业的格局，以及手机 市场阵营对抗处于白炽化的状态 2.当今世界手机品牌众多，竞争激 烈，打破了摩托罗拉控制市场的 格局，市场走向了多元化竞争局 面,而且摩托罗拉的市场份额下滑
组织自身因素分析：
1.对技术趋势、产品需求 把握上的错误、产品更新 换代周期太长、对单一明 星产品过度依赖，摩托罗 拉的换壳等变化已无法形 成竞争力。
2.陶醉于已有成绩， 只重视硬件而忽略 售后服务、只重视 销售而忽略系统维 护的行为，以及忽 视消费者体验
3.摩托 罗 拉 的 企 业 文 化 是 “ 工 程 师 文化”，强 调技术，很少会去听客户和 消费者的声音，因此跟市场 需求有一定的脱节。