12个知识点解读OKR

12个知识点解读OKR
1、什么是OKR
OKR表⽰Objectives and Key Results，即⽬标和关键结果，是⼀套定义和跟踪⽬标及其完成情况的管理⼯具和⽅法。

OKR由英特尔于1999年⾸创，后来被逐步推⼴到⾕歌、甲⾻⽂、LinkedIn等企业中，现在⼴泛应⽤于IT、风险投资、游戏、创意等以项⽬为主要经营单位的⼤⼩企业。

⾕歌不仅将其发展成为⼗分精密严谨、完全数值化的内部⽬标考核制度，更视其为各部门任务协作的重要⼿段。

2、OKR的特点
⽬标：
OKR 要求⽬标必须具有野⼼，且有⼀定难度。

其实施的关键在于，⽬标是公司与个⼈共同确定，设⽴的顺序是公司到部门再到个⼈。

关键结果：
OKR要求能够以可量化的、最简单的数字进⾏量化（时间&数量）。

其实施的关键在于：
KR必须是能直接实现⽬标的；
必须具有进取⼼、敢创新的，也可以不是常规的；
必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
不能太多，⼀般每个⽬标的KR不超过4个；
必须是和时间相联系的。

例举：不能说笼统地说“我想让我的⽹站更好”，⽽是要提出诸如“让⽹站速度加快40%”或者“融⼊度提升20%”之类的具体⽬标。

衡量标准：
“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间，但是低分数的⼈也不应该受到指责，⽽是应通过看他⼯作上的数据，帮助他改进下⼀季度的OKR⽬标。

呈现形式：
OKR的成绩及结果是公开的，每个⼈的OKRs在全公司都是公开透明的。

结果：
OKRs并不是绩效评估的⼯具，是⽤来统⼀⽬标⽽⾮衡量成果的，⼀般不作为考核标准，虽然表现的过程中也会参考，但1.0和0.7之间本⾝并没有太⼤差别。

分数永远不是最重要的，只是起到⼀个直接的引导、回顾作⽤,能快速明了地让⾃⼰看到⾃⼰做了什么，成绩是怎样的。

年度与季度KRs：
需要明确OKR的⽬标既要有年度KRs，也有季度KRs ；
年度KRs统领全年，但并⾮固定不变，⽽是可以及时调整，调整要经过批准；
季度KRs则是⼀旦确定就不能改变的；
⾕歌从公司、团队、经理到个⼈都有不同层级的KRs，所有这些KRs共同确保公司按计划正常运营。

在这⾥要切记可以调整的是KRs，⽽不是⽬标。

3、标准流程
4、OKR设定的交流⽅式
⼀对⼀的交流（one to one），即个⼈和他的管理者沟通。

尤其是在⼀季度结束，另⼀季度开始时，要协商好关键结果是什么。

因为不仅个⼈能说明⾃⼰想做什么，也是上⾯表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进⾏，各版块的分管副总经理参加并介绍⾃⼰版块的OKRs，最终⼤家⼀起评估。

5、上级OKR与下级OKR的关系
个⼈、团队与公司OKR的区别
个⼈：OKR确定他/她正在做什么
团队：OKR不仅仅是个⼈OKR的简单集合，⽽是确定了团队⼯作的优先级
公司：OKR展现的是公司的发展前景，是整个公司最重视的⽬标。

各级OKR设定⽅法：从上⾄下，⽬标的设⽴顺序应该是公司到部门到团队到个⼈，且⽬标必须达成共识，管理者与员⼯直接充分沟通后的达成的共识要⼀致。

个⼈⾃⼰想做什么，和管理者想他做什么⼀般来说是不会完全相同的。

个⼈可以通过先查阅上层的⽬标，在⾃⼰想做的事情范围内找到能对公司⽬标有利的部分，将他拿出来和⾃⼰的管理者进⾏讨论，做权衡取舍。

各级OKR的协调与统⼀：每个⼈都在朝⼀个⽅向努⼒，同时可集中⼒量，促进协调合作。

保持组织机构运作的协调顺畅。

所有的⼯作都与⽬标和关键节点紧密联系，这些⽬标和关键节点是⽀持公司发展的。

6、标准的OKR周期
7、OKR评分
0.6~0.7是你的⽬标
分数没有过程重要
全公司范围的评分有助于协作与互相认可
如得分较低的项⽬，需要重新评估某项⼯作/⽬标是否值得做，或需要如何变换⼯作计划才能完成我们的⽬标？
8、OKR与企业⽬标
O = Objective 可以理解为企业⽬标，KR ＝Key Results 可以理解为关键结果。

浓缩在⼀起就
是“为确保达成企业⽬标的关键结果分解与实施“。

这⼀管理⼯具和德鲁克在1950年代就提出的”⽬标管理“有很⼤的关系。

⽬标管理理念相信：企业在任何时刻都可以选择“终极⽬标”作为企业⽬标，剩下的只是分解⽬标、进程控制和组织资源。

OKR也不例外，⽆论企业的⽬标有多么⾼远或者现实，都是在具体企业和具体市场中来实现，因此，和纯粹的管理理论不同，OKR对分解和控制的办法做了具体化，⽽且更加顺应了扁平化管理的⼤潮流。

9、企业OKR应⽤流程
1）从战略开始确定年度⽬标，季度⽬标
这个过程的重点在于具体化实现进程，⽬标的具体值可以很激进，也可以保守，完全取决于战略。

但⽆论如何，都不能有太多的⽬标被量化。

OKR的实施企业通常设定3-4个可衡量的⽬标。

例如“把市场份额提升10个百分点”、”在xx市场推出试销产品“、”建⽴异业合作同盟，并带来20个以上关键客户“等。

年度⽬标通常应该是企业有关产品、市场、渠道、销售、⼈⼒资源相关的⼤⽬标。

季度⽬标是严格盯牢年度⽬标的，所有分解后的季度⽬标都应该和达成年度⽬标有关。

可以在每个季度开始前后半个⽉内制定季度⽬标。

不要在年度开始前就把未来⼀年的季度⽬标都设定完成。

2）从季度⽬标到“关键结果”的分解
每⼀项季度⽬标都应该合理分解为少数⼏项关键结果（不超过5个）。

正是因为这些关键结果的达成，使得季度⽬标能够可靠达成。

例如针对“新增600个新客户”这个⽬标，可以分解的关键结果包括：投⼊⼴告费X元，带来Y新客户，转化Z1个客户；进⾏三次针对既往接触客户的邮件⼴告，提供X Offer，带来Z2个客户；拜访现有客户150家，推介客户介绍客户的优惠活动，带来Z3个客户。

正如这个例⼦，每项季度⽬标分解后的关键结果可能来⾃不同团队的努⼒，因此，每个关键结果都要有⼀位单⼀的项⽬经理，对这个结果负责。

例⼦中的Z1+Z2+Z3应当⾮常接近600这个数字。

这就显⽰了为什么这⼏项结果是关键结果。

每个周期内，企业内都有各种杂芜的事务，但只有少数⼏件是对⽬标达成⾄关重要的。

每个季度，花点精⼒和团队⼀起把这⼏个关键结果找出，是⾮常值得的。

3）从关键结果到“⾏动计划”
当有了关键结果（期望的结果）后，就要围绕这个具体的⽬标来分解任务了。

所以，每项关键结果就会派⽣出⼀系列的任务，交给不同的同事负责。

关键结果负责⼈就成了名符其实的项⽬经理，来组织协调⼤伙。

因此，关键结果的项⽬经理应当是团队⾮常重要的成员，他们能够调度和影响企业资源。

⾄少，项⽬经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4）执⾏与评分
每季度，我们要对“关键结果”的完成程度进⾏客观打分，⽽不是主观的个⼈评价。

关键结果的评分也不会⽤来对项⽬经理个⼈进⾏绩效评估，更不会影响他的⼯资奖⾦。

为什么？
关键结果的达成度就是评分，分值可以从0到1，如果总是得到1分，说明我们的关键结果定得太低了。

每次得到0.7-0.8分是⼀个不错的结果，说明⽬标设定有合理的挑战度。

记住，低于1分的项⽬被⽤来总结原因和产⽣下⼀季度⽬标制定时的依据，⽽不是对成员的惩罚。

10、标准实施步骤
第⼀步：设定⽬标（ Objective）
Objective设定要点：
必需是具体的，可量化，具有⼀定挑战性的
有野⼼的、较激进的
令⼈感觉有点紧张⽽不舒适
能够顺理成章或没有太⼤挑战即可达成的⽬标不能作为⽬标；
每季度设定4-5个⽬标。

第⼆步：明确每个⽬标的关键成果（Key Results）
KR即指为完成这个⽬标我们必须做什么？所有的⽬标都是通过⾏动来实现的，也就是说，为了达到这个⽬标，你打算怎么⼲？
KR设定要点：明确地使Objective可实现；可量化的；导向Objective的评级；KR指向实现⽬标，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；每个Objective的KR不超过4个。

第三步：定期评分与回顾
每个季度做回顾和考评。

每季度末，各参评⼈对⾃⼰的OKR表格进⾏评分，并将评分表格上报直属上级，由上级领导针对执⾏情况与评分情况进⾏审核，并与参评⼈共同进⾏分析与回顾。

评分⼈：参评⼈给⾃⼰评分
审核⼈：参评⼈直属上级
评分⽅法：
单项完成度评分（每个KR单项满分为1分）；
每个⽬标的各单项完成度平均分，即为⽬标得分；
所有⽬标得分的平均分，即为季度得分。

通常，⽬标得分在0.6-0.7表明项⽬运作良好，0.6以下为需要改进。

如某任务得分达到1分，则我们需要回顾最初制定OKR的时候该⽬标设置是否符合基本要求，即很可能⽬标设置太低，太容易，不具有挑战性。

11、关键事项
⽬标与关键结果设定；每年或者每⼀季度设⽴⼀次；在个⼈、团队、公司三个层⾯进⾏设定；最多5个⽬标，每个⽬标最多4个关键节点；OKR⼀旦制定，将进⾏公开，以保证透明度和公平性；所有⽬标必须互相认可同意，不能采⽤命令的形式；⼀页完成最好，最多两页；不是评估绩效的武器；只有在未完成的关键节点仍然重要的时，才会在下⼀个季度的KR中继续存在并执⾏。

12、OKR与KPI的区别
KPI表⽰Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是⼀种可量化的、被事先认可的、⽤来反映组织⽬标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中⼀个实⽤⽽且有效的⼯具，更是绩效管理实现过程中的⼀个重要内容。

KPI的本质是⼀种管理⼯具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，⼀切⽤指标来说话。

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事” 。

OKR相对于KPI⽽⾔，不是⼀个考核⼯具，⽽是⼀个更具有指导性的⼯具，说⽩了，是⼀个PLAN-DO-REVIEW的周期。

OKR存在的主要⽬的不是考核某个团队或者员⼯，⽽是时刻提醒每⼀个⼈当前的任务是什么。