沃尔玛模式VS家乐福模式-基于成本领先战略的分析
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析【范本模板】
沃尔玛与家乐福竞争战略对比分析组员：班级：指导老师：日期:2013年06月05日目录一、提要： 0二、关键词： 0三、正文: 01。
选址布局策略对比 02.物流配送策略对比 (1)3.供应链策略对比 (1)4。
定价策略对比 (2)5.赢利模式对比 (4)6.市场扩张策略对比 (5)7。
管理模式对比 (6)四、启示： (7)五、结束： (7)一、提要：沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。
本文比较了两个零售巨头在中国市场竞争战略的差异，分析了两者在中国市场的竞争态势。
二、关键词:沃尔玛家乐福零售竞争战略三、正文:作为世界两大零售业巨头,沃尔玛和家乐福在中国市场上一直进行着精彩的对决。
虽然家乐福在全球市场的规模远远不及沃尔玛，但是自1995年进入中国大陆市场以来，在扩张速度、影响力、收益方面均超越了沃尔玛。
究其原因与两大零售巨头在中国市场的经营战略密切相关。
剖析比较沃尔玛和家乐福在中国市场的竞争战略，对于我们正确认识跨国零售巨头有着重要的意义.对于沃尔玛和家乐福在中国竞争战略的比较，我们将从下述几方面展开。
1.选址布局策略对比差异点:沃尔玛：1、从连锁发展计划出发,沃尔玛设立门店要从发展战略出发，通盘考虑连锁发展计划，以防设店选址太过分散。
沃尔玛门店分布有长远规划,并且具有一定的集中度，这有利于总部实行更加精细科学的管理，节省人力、物力、财力，而且每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务.2、选择城郊结合处经济发达、居民生活水平较高的城市是零售商店的首选地.因为在这些城市人口密度大，人均收入高,需求旺盛，工商业发达，零售店在当地有较高的发展水平。
有研究报告指出，有沃尔玛折扣店的小镇，一般比没有折扣店的小镇经济更发达.在这样的城镇中沃尔玛会保证自己有充足的客源。
沃尔玛采取与中国合作伙伴联手开发店铺的方式，位置偏向于选择繁荣城市的城郊结合处，在取得土地后自建物业。
缺点是发展缓慢且前期投入大，从选定位置到最后店铺规划完成需要2到3年的时间；优点是由于拥有土地所有权,一旦建成就不需要考虑诸如地租等问题。
沃尔玛和家乐福的营销差异分析
沃尔玛和家乐福的营销差异分析首先，沃尔玛和家乐福在定位策略上有所不同。
沃尔玛的定位策略是“低价是王道”，致力于提供给消费者最实惠的价格。
沃尔玛通过与供应商进行谈判以获得更低的采购价，然后将这一优势转化为更实惠的零售价格。
此外，沃尔玛还通过“沃尔玛价”来保证低价，这是一种价格保护机制，如果消费者发现同样商品在其他地方有更低的价格，沃尔玛将退还差价给消费者。
相比之下，家乐福的定位策略更加注重产品的品质和服务。
家乐福以“让生活过得好”为宗旨，提供高品质的产品和人性化的服务。
家乐福的营销策略更加注重品牌形象的塑造和提供消费者良好的购物体验。
其次，沃尔玛和家乐福在产品策略上也有所不同。
沃尔玛以大众消费品为主打产品，并致力于提供种类繁多的产品选择。
沃尔玛的超市中不仅可以找到食品、饮料、日用品等生活必需品，还有家居家电、服装鞋帽等丰富的商品品类。
沃尔玛的产品策略主要关注消费者的实际需求，力求满足消费者对多样化产品的需求。
家乐福则更加注重高品质产品的销售。
家乐福的超市里提供着各种各样的进口食品、高端家电等高品质产品，以迎合一部分追求更高品质的消费者需求。
第三，沃尔玛和家乐福的营销方式也有所不同。
沃尔玛在传统的广告宣传上投入了大量的资源，通过电视、广播、报纸等媒体广告来提高品牌知名度。
同时，沃尔玛也借助电子商务的方式开展线上销售，并且通过社交媒体和移动应用等渠道与消费者进行互动。
家乐福则更加注重线下实体店的体验。
家乐福通过优质的店面设计和展示，营造舒适的购物环境，并且提供个性化的服务，例如为孕妇和儿童提供特殊的购物服务。
家乐福也通过电子商务渠道提供在线订购和送货上门等服务，但线下购物仍然是家乐福的核心营销渠道。
最后，沃尔玛和家乐福在定价策略上也存在差异。
沃尔玛以低价为卖点，通过优化供应链和降低成本来实现低价销售。
沃尔玛采用“撞击式定价策略”，以低价吸引消费者，并利用消费者的购买力来增加销售量。
家乐福则采用相对较高的价格定位，重视产品的品质和附加值。
家乐福与沃尔玛企业战略的比较分析
旅专11-1 龙丽琼 201105000150
一、不同点
家乐福
沃尔玛
一、企业使命
家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。
3、本土化策略
本土化策略已成为家乐福向全世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作，从员工到商品采购再带货架的陈列等，都在积极地实行本土化。
4、联盟策略
家乐福在进入新的地区时，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。
5、业态选择策略
业态选择上，“家乐福”主要采用的是大型超市中的主力业态一大卖场。这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店，非常适合像处于高速发展期的中国。大卖场的廉价性曾打压了零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了刚刚发展起来的中小型连锁超市，这就是“家乐福”的成功之处。
（3、）营销成本能有效控制。广告成本低，市场口碑良好等。
5、顾客服务策略。
原则：一、顾客永远是对的；二、如果对此有疑问，请参照第一条执行。为顾提供“高质量服务”和“无条件退款”。
6、人力资源政策。
尽量吸纳不同层次的员工参与决策，，注重团队的合作精神，鼓励领导与员工之间的沟通。坚持沃尔玛精神——勤恳、勤俭、活跃、创新。重视人才的培养。
本土化战略
沃尔玛购物者的喜好和习惯是趋于相同的，所以店内绝大部分商品都是标准化的，包括按照采购统一规划的图纸摆货架和放置堆头；
物流配送
沃尔玛采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。但由于受中国国内的网络环境较差和受政策上的限制，沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用。而且，沃尔玛在中国由于店面较少，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥，反而增加了沃尔玛的物流成本。
家乐福与沃尔玛两大赢利模式的研究分析
家乐福与沃尔玛两大赢利模式在中国市场的走势方面的研究与解析Carrefour（家乐福）的“灵活”、Walmart（沃尔玛）的“教条”，让后者，在当今中国的市场竞争中，呈现劣势！但是，Carrefour（中国），在扩张过程中，以通路的利润为核心，过分挤压供货商的做法，让人们，对Carrefour（中国）的未来，“捏了把汗”！尤其是在家乐福（中国），被曝涉嫌价格欺诈（价格门）以后！而一向“做老实人”、稳健发展的WalMart（沃尔玛）中国，在这场零售业的持久战中，将越战越勇！Walmart在北京的第一家山姆会员店的开业，尽管迎来了预期中的热闹场面，但也招来了意料之外的质疑！事实上，北京消费者是否满意沃尔玛的18条店规，尚在其次，关键是，Walmart在中国的发展战略中的“软肋”，正伴随着这家分店的开业，而日益显露！有消息评论称，沃尔玛，在北京石景山区的Sam’s会员店的开业，是其在中国的最后一搏，若成功，就继续开店；若不成功，就停止开新店，并进行调整！而且，一定要研究一下，究竟，沃尔玛在中国发展，完全复制美国Walmart的策略，是否适合中国的国情？究竟Walmart的成本结构、商店模式，是否存在问题？沃尔玛（中国）的出路，到底在哪？专家指出：Walmart的全球主要竞争对手——Carrefour（家乐福），其在中国大踏步的前进时，Walmart，这个《财富》杂志2002年的全球500强排名首位的全球零售巨头，却站在了一个风口浪尖的、非常尴尬的位置上！而从长远看，Walmart与Carrefour，在中国市场上的这场大的“比拼”，Walmart（沃尔玛），很显然，绝不是“宿命”里的输家！以下方面，咱们就一起分析分析Walmart和Carrefour在中国区的情况。
第一回合：网点布局Walmart（中国）落败尽管，2002财年，Walmart在《财富》世界500强的排名列第1位！Walmart的销售收入，达2198.12亿美元！此时，Carrefour列第35位，2002财年，Carrefour的销售收入，只有622.246亿美元。
沃尔玛PK家乐福
沃尔玛PK家乐福相比家乐福灵活的“本土化”策略，沃尔玛更加强调系统性和集权性。
沃尔玛的盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得，而家乐福的盈利模式则主要是对供应商的强势政策间接获得的。
两个世界零售业巨头在中国市场的对阵早已开始，谁能胜出将取决于双方每一个细节的较量。
龟兔赛跑，假如兔子不轻敌肯定是兔子跑得快，但如果没有乌龟锲而不舍的话，兔子速度再快也毫无意义可言。
因为，没有对手便没有竞争，更没有发展。
其实，善跑的兔子发挥自己的潜在优势，会越跑越快，乌龟倘若改变策略、调整思路，终点也会近在咫尺。
商界上的亦是如此，沃尔玛和家乐福也在进行着一场没有硝烟的“较量”，当然他们不是乌龟，更不是兔子，他们是为了同一个目标而PK的对手。
入乡随俗对决墨守成规连锁经营的核心在于通过复制的方式使企业竞争力得以延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额。
世界最大的连锁企业沃尔玛正是依据这种理论，将其在美国乃至欧洲市场形成的标准完全复制到中国市场上。
在中国市场坚持郊区化的发展战略，以强大高效的物流配送系统为支撑，交叉发展沃尔玛购物广场、山姆会员店、社区店三种业态。
然而，沃尔玛的复制只是单纯的复制，却忽视了创造性乃是复制得以延续的根本。
相反，家乐福在“本土化”上则取得了明显的成功。
通过合资的方式进行“曲线救国”，因地制宜的单店管理，针对消费差异扩大各个门店的自主权，自1995年以“大卖场”形式进入中国后，就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。
家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋，但为其赢得了发展的空间。
现在，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整经营管理体制和系统的时间，家乐福也迅速成为国内开店数量方面的翘楚。
在深圳，沃尔玛拥有8家门店，10%的市场零售份额，而家乐福才2家门店，市场占有率为4%。
沃尔玛相关 沃尔玛与家乐福对比
来源于网络罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈在法国本土利润下滑的家乐福在中国节节攀升，在美国仍至全世界的龙头老大的沃尔玛在中国却不尽如意。
起初人们认为，这是欧洲文化与美国文化之别，如阿迪达斯和耐克。
然而，再看一看美国市场败得一塌糊涂的通用在中国市场的火爆，在世界市场表现不错的三菱在中国的灰头土脸，才真正的发觉中国市场的诡异。
“罗马方阵”和“游牧兵团”的中国博弈最近，家乐福一直是龌龊不断。
2006年月，去年2月刚从日本调任中国区总经理的杜博华上任刚过一年便宣告离开家乐福中国区的第二把“交椅”。
同时，家乐福集团旗下的冠军超市因经营不善，去年亏损达上千万元。
今年6月，中国西友集团将接管家乐福集团旗下在京几家冠军超市的经营权。
2005年，由于全球利润下降，家乐福其前任CEO贝鹤能下课。
同年8月，英国《星期日邮报》再次报道出沃尔玛和家乐福这两大世界零售巨头又在协商收购的问题，甚至在该报道中称：在今年6月沃尔玛公司首席执行官李•斯科特的欧洲之行中，参观了家乐福的数家商店，而且斯科特还在7月会晤了家乐福董事长卢克•范德维德。
而早在2004年3月，就有媒体报道说沃尔玛可能会并购家乐福，当时的家乐福可以说是欧洲本土业绩下滑而倍受怀疑。
先后两次传出如此言辞凿凿的相关报道，不禁让业内真的怀疑，家乐福怎么了？家乐福的外强中干与沃乐玛的长线经营在中国，似乎所有的跨国巨头都有一个水土不服的过程，但也有一个戏剧性的规律，就是越强势的外企在中国所遭遇软性泥潭的阻力就越大，而越中国化的企业在中国的生存相反越舒服，家乐福与沃尔玛也重复着这种宿命。
根据2005年上半年中国商务部公布的零售企业销售排名来看，见下表：家乐福在中国市场的发展不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远远高于竞争对手沃尔玛。
家乐福排名第五，是中国零售行业的第一大外资零售企业，而沃尔玛却排名19位，相差甚远。
另据资料显示，在中国的外资零售企业中，家乐福是惟一一家盈利的。
沃尔玛与家乐福的比较
二、扩张：手法谨慎步伐不停
在价格低廉的同时，沃尔玛更看重服务质量。因为平价的 精髓在于为顾客提供了超值服务，具体表现在： 提高服务质量。当天的事必须在当天做完，日清日结，不 能拖延沃尔玛要求它的员工向每一位顾客提供让顾客感到惊喜 的服务，这种服务必须超过顾客原来的期望值。
经营方式多样。沃尔玛多业态并举，有折扣商店、购物广场、 大卖场、山姆会员店、家居店、社区店等形式，由总公司控股，直 营连锁。这些业态分别适合不同层次的消费者。
策略
一、天天低价的背后
如何做到“天天低价、薄利多销”？ 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部，大家看到 的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。 其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文 境，根据顾客需求的变化，选择销售不同的产品。 第三是降低仓储成本。沃尔玛还有一个非常有意思的降低 成本的办法，就是它的分店总是一个镇一个镇、一个县一个县 地渐次建立，这样可降低运输成本和广告费用，因为新店总是 在上一个沃尔玛店附近建立，往往并不需要再进行大规模的宣 传。
三、人力资源永不放弃
作为全球商业零售业的“巨无霸”，“沃尔玛”成功的重因 素之一就是让员工享有高度的“自治权”。而且每位商店普通工， 只要看到其他地方的商品更便宜，都有权给沃尔玛的任何产品降价。 在经营上，经理们有很大的自由，他们永远不会因为尝试新方法而 被解雇。 沃尔玛的领导人总是研究如何把权力与责任一起分配给相应的 人，研究如何激励与约束。管理者的工作质量是由他所管理的人的 工作质量来决定的。
首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的 规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受 数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以 大大降低其配送成本。 其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，利 用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少， 从而大大节约了家乐福的资金成本。另名家乐福还向供应商要求许 多的优惠条件及赞助。 第三，家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及 与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品 的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。 另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构 会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。商品 的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，为 了减少流通环节，降低经营成本，家乐福还开发了自有品牌的商品。 所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。这样家乐福才能 时时保持低价，低得让顾客心跳，具有极大的诱惑。
沃尔玛-家乐福经营对比论文
沃尔玛\家乐福经营策略的对比分析摘要:沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩,而它们在经营方面各具特色。
本文试对它们在零售方面的经营策略进行对比分析。
关键词:沃尔玛家乐福经营策略沃尔玛、家乐福都是一流的零售企业,它们在零售方面都取得了骄人的成绩。
而它们在各自的经营策略上既存在一些相同点,又存在着很大的不同。
下面我们对这些零售企业各自的经营特点进行详细的分析。
一、沃尔玛的经营策略沃尔玛取得骄人业绩的主要原因是:通过实施有效率的供应链管理来达到关注客户需求和缩减成本的目的。
沃尔玛能在最短的时间内以最少的成本向客户提供最多的商品选择。
拥有可缩减运输成本和运输时间的自动化配送中心,以及可缩短检验时间和加快交易记录速度的库存管理系统,这是沃尔玛取得成功的两个基本保障因素。
(一)在采购与配送方面缩减采购成本和提供最合理的价格是沃尔玛一直坚持的经营理念。
wal-mart绕过中间经销商直接从制造商那里采购商品。
在价格谈判方面,wal-mart是一个极为苛刻的“价格杀手”。
这样才能确保wal-mart的采购价格在同行企业中始终保持最低。
wal-mart会安排一些时间与供应商会晤,了解供应商的成本构成。
使业务流程清晰化后,零售商对供应商尽力缩减成本就更加有把握。
只要供应商能满足wal-mart的要求,wal-mart将与其建立长期的业务关系。
诸如宝洁(p&g)这样的大型制造商同样也要面对wal-mart的讨价还价。
然而,wal-mart通常更倾向于选择本地、区域性供应商。
在1998年,wal-mart在美国就拥有40个配送中心,库存品项超过8万个。
此外,wal-mart还有自己的仓库,直接供货量占配送中心库存的85%,而同行的竞争对手只有50-65%。
根据粗略估计,wal-mart平均补货周期是2天,而竞争对手却至少要5天;wal-mart的运输成本仅占总成本3%,而竞争对手却高达5%。
家乐福与沃尔玛的比较
玛：规范管理；福：灵活经营。
家乐福：霸道，沃尔玛：标准沃尔玛：学习第一的哲理，家乐福：学习行业的楷模在上海，家乐福有7家之多，每一家的经营业绩都相当良好，而由以家乐福古北店为最佳，日均营业额在150万左右；所以在上海，家乐福教会上海零售业的东西更多1.选址家乐福（Carrfour）超级市场的法文含义是“十字路口“，无论是家乐福武宁，还是古北，均为十字路口，这里人流旺盛，交通发达，而且这些地方，远离商业区，而离居民区特别近，保证有足够的客流2.一层招商、二层生鲜食品、三层日用百货的一体化格局，可以满足顾客吃、穿、用各方面需要，卖场有意识的先让顾客上三楼，让顾客先买日用品，后下二楼买食品，充分展示商品，延迟顾客在卖场的停留时间，尽量让顾客购买更多的商品这种格局为后来进入者提供了良好的样本和参考意义，七宝乐购，农工商打浦社区购物中心等都受到了家乐福的影响，参照这种模式，都取得了良好的销售业绩3.陈列，在上海，陈列最好的卖场，当属家乐福，卖场的灯光，白色的地砖，货架的美观，甚至连陈列散装食品的木桶都成了大家竞相模仿的对象，类似家乐福的卖场有台资得好又多、乐购、乐客多，中资的世纪联华与家乐福的陈列风格更为接近4.人才家乐福在上海经营多年，为上海培养了大量的零售人才，这些人后来在其他国有或者是台资超市都成为中坚力量，同样他们也吧家乐福的经营模式，管理理念、陈列方式、促销方式带到这些企业，这些企业如好又多等在卖场陈列运营方面或多或少都有着家乐福的痕迹5.向供应商要费用家乐福向收的费用之多，是业界诟病最多的，而且很多国内企业纷纷效仿，引来无数供应商的愤慨，03年工商关系的对立更是达到高潮，于是有了炒货风波，最后的结果自然是家乐福胜出。
向供应商要费用，成为零售商的利润增长点。
以上只是简单说说家乐福带给我们的经验，启示，但家乐福并非一个十全十美的老师，它单店采购的模式，尽管能够很好的适应中国的国情，但也存在不少问题，家乐福的食品问题，“假茅台”事件，经常成为报纸曝光的对象无论如何，家乐福教会我们很多，中国的零售业也在和外国卖场的共舞中茁壮成长对于沃尔玛，更多的是在书本上看到，不过05年上海马上开了，届时可以领略世界500强老大的风采了沃尔玛vs家乐福：博弈中国市场雄居世界零售企业前两位的沃尔玛和家乐福罕有正面的较量。
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼
零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼沃尔玛和家乐福，作为全球最大的零售巨头之一，长期以来一直在中国市场上进行着激烈的竞争。
他们的成功秘诀在于他们对中国消费市场的研究，以及在供应链、价格策略和客户服务等方面的不断投入和创新。
下面将介绍一些他们在中国市场攻略比拼的内容。
首先，供应链管理是他们成功的关键之一。
沃尔玛和家乐福在中国市场都建立了庞大的供应链网络。
他们通过与当地供应商建立长期合作关系，确保了对商品的稳定供应并使其价格更具竞争力。
此外，他们还采取了先进的物流技术和系统，在货物配送和库存管理方面实现了高效率，提高了产品周转率。
其次，价格策略也是他们之间竞争的关键。
沃尔玛一直以来都以“低价，每日低价，无所不低价”的定位著称。
他们利用规模经济和采购优势，与供应商谈判并争取到更低的采购价格，从而能够以更低的价格销售商品。
家乐福则通过“大量每天降”的策略，销售商品时采用批量优惠和促销，吸引消费者购买更多。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上也注重不断创新和提升客户服务的质量。
沃尔玛利用数字技术和大数据分析，推出了一系列在线购物服务，如网购、无人值守门店和高科技收银机等，为顾客提供更加便利的购物体验。
家乐福则加强了自身的电子商务平台，通过移动APP和在线购物，满足了消费者对高效、便捷的购物方式的需求。
总的来说，沃尔玛和家乐福在中国市场进行着激烈的竞争，并采取了一系列有效的攻略来争夺消费者的购物需求。
供应链管理、价格策略和客户服务的创新和提升是他们成功的关键。
随着中国市场的不断变化和消费需求的不断升级，沃尔玛和家乐福都在积极寻找新的方式来保持竞争优势。
此外，沃尔玛和家乐福在中国市场上还有一系列其他的攻略，使他们能够迅速适应市场的变化并满足消费者的需求。
首先，他们非常注重本土化。
中国是一个地域广阔、文化多样的国家，不同地区的消费者需求有很大差异。
为了更好地满足消费者的需求，沃尔玛和家乐福都深入了解当地市场，推出了符合当地文化和口味的商品。
家乐福与沃尔玛对比
家乐福与沃尔玛对比两家世界级的零售商都在中国扎了根，发了财。
它们都可称的上是成功的企业，但是，它们在经营策略、采购策略、供应商管理上都有各自的特点，下面就以上几方面对家乐福与沃尔玛进行对比分析。
一、经营策略上进行对比任何一个组织或者企业，选择了一种实现利润的方式，必然会通过流程在实际运作中不断强化和固化，由此形成了不同组织的差别。
家乐福提倡每日低价，但实际是Hi-Low(高低结合)的价格策略，顾客经常购买、经常比较价格的商品定价很低，其余商品的正常售价则一般高于真正采用每日低价的沃尔玛。
为了强调消费者这种表面低价的感觉，在技术层面无所不用其极：促销时提供的深度折扣价格，常常显著低于对手的每日低价；在商店内外，采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销；商店中，堆头、端架陈列生动诱人，对新产品、促销商品、推荐商品等标识清晰；结账的收据提示着顾客今天你又节省了多少元；出门前，经常花样翻新的赠品换领与抽奖，再一次增加顾客的收获感。
通过这些方式，使消费者产生了一种价格错觉，并由此吸引了大量的客源，以此来带动营业额的上升和保障综合利润水平。
如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。
商店里的陈列没有像家乐福那样精心布置、经常变化，较少热闹的店堂促销，顾客能够在熟悉的位置方便地找到商品，营销活动的特点体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。
沃尔玛为顾客精选最佳的品类组合，“如果你在沃尔玛找不到她, 或许你根本不需要她”，满足多数顾客的日常生活所需，方便顾客“一站式购物”，坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格，顾客不必费心研究价格，就可降低整体消费开支。
这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求，有助于实现货流的高流量和稳定性，以及采购的规模经济。
家乐福超市的经营理念是商业化的综合卖场，其特点是：会员制，一次性购足、自助式服务、免费停车、天天低价，部门商品陈列的目标是便于顾客选择拿取，并提高购买效率，我们的销售方式应根据商品的特性和顾客的需求而调整，不满意便退钱，关注顾客。
从沃尔玛的成功看成本领先战略
从沃尔玛的成功看成本领先战略引言沃尔玛是全球最大的零售企业之一，其成功背后有一个关键因素，那就是成本领先战略。
本文将从沃尔玛的成功角度，探讨成本领先战略在零售行业中的重要性，以及如何实施这一战略。
通过分析沃尔玛的经验，我们可以得出一些启示，帮助其他企业在竞争激烈的市场中取得竞争优势。
什么是成本领先战略成本领先战略是指企业通过降低成本来获取竞争优势。
这种战略在消费品行业尤为重要，因为消费品的价格敏感性很高。
成本领先战略可以让企业在同样质量的产品上以更低的价格出售，吸引更多的顾客。
沃尔玛的成本领先战略建立高度集中的供应链网络沃尔玛在全球范围内建立了高度集中的供应链网络，通过大规模采购和统一物流系统来降低采购成本和物流成本。
沃尔玛与众多供应商建立了长期的合作关系，通过采购大量的产品获得更低的价格。
此外，沃尔玛还通过优化物流流程和仓储管理，最大限度地降低了物流成本。
利用技术改进业务流程沃尔玛积极利用技术来改进业务流程，提高效率和降低成本。
例如，沃尔玛通过引入自动化设备来减少人工成本，优化库存管理系统来降低库存成本，使用大数据和人工智能技术来进行精确的需求预测和供应链规划，以降低采购成本和运营成本。
提高员工效率沃尔玛注重员工培训和激励，通过提高员工的专业素养和工作效率来降低成本。
沃尔玛通过高效的培训计划和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，并鼓励员工贡献节约成本的意见和建议。
精细化管理沃尔玛通过精细化管理来实现成本领先。
它在每个环节都严格控制成本，从采购到物流再到销售。
沃尔玛对供应商的选择和管理非常严格，确保获取最低的采购价格。
此外，沃尔玛还通过实施精细化的库存管理和销售预测，最大限度地降低了库存成本和滞销产品的风险。
沃尔玛的成功启示从沃尔玛的成功经验中，我们可以得出一些启示，帮助其他企业在竞争激烈的市场中实施成本领先战略。
首先，建立高度集中的供应链网络是成本领先战略的基础。
通过与供应商建立长期的合作关系，并采购大量的产品来降低采购成本。
沃尔玛VS家乐福品牌案例分析报告 (1)
目录一、公司品牌介绍 (1)1、沃尔玛的介绍 (1)2、家乐福的介绍 (1)二、营销特点对比 (2)1、沃尔玛的营销特点 (2)2、家乐福的营销特点 (2)三、PEST宏观环境分析 (3)1、政治环境 (3)2、经济环境 (3)1、社会环境 (4)2、技术环境 (4)四、产品SWOT分析 (4)1.沃尔玛的SWOT分析 (4)2.家乐福的SWOT分析 (5)五、营销策略 (6)1.沃尔玛的营销策略 (6)2.家乐福的营销策略 (8)六、营销建议 (9)1、沃尔玛的营销建议 (9)1、家乐福的营销建议 (9)七、总结 (10)一、公司品牌介绍1、沃尔玛的介绍沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
其中沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
家乐福和沃尔玛定价策略对比分析
家乐福和沃尔玛定价策略对比分析家乐福和沃尔玛进入中国以来，发展迅速，销售额逐年上升，市场占有份额逐步扩大。
通过对两个超市的实地调查研究，发现两家超市在中国的成功与其高超的定价策略密不可分。
本文采用对比分析的方法，首先分析家乐福和沃尔玛巧妙定价策略的相同点，即心理定价策略；然后重点论述两家超市各自独特的定价策略：家乐福定价的基本理念是“低中取低，高中超高”，即所谓“高低价”策略；而沃尔玛定价的基本理念则不仅仅是制定较低的商品价格，更重要的是为顾客提供超值的商品和服务，即所谓“天天平价”策略。
接下来本文揭示了家乐福和沃尔玛定价的幕后策略，主要是压低采购成本，为其制定较低的价格奠定基础：家乐福采取的策略是收取高额入场费，向供应商要利润，而沃尔玛主要是供货直通，优化供应链。
最后是本文的结论：要制定合理而巧妙的价格策略，必须结合本企业的市场营销目标，以顾客的需求为中心，且要符合企业所在地的文化。
标签：心理定价高低价天天平价沃尔玛家乐福一、家乐福和沃尔玛基本情况简介美国的沃尔玛和法国的家乐福自从进入中国以来,凭借其雄厚的资金,多年的零售经营经验,先进的管理方法和手段, 发展迅速,销售额逐年上升,市场占有份额逐步扩大。
根据商务部数据，2005年30强外资企业中，家乐福以78家门店，销售额174.358亿元人民币，位居首位；沃尔玛以78家门店，销售额174.358亿元人民币，位居第六位。
家乐福和沃尔玛在中国的销售业绩如此辉煌，与其出售商品的价格有关。
价格是消费者选择购物场所最敏感的因素。
低价位是两家超市在中国取得成功的重要因素之一，本文通过对家乐福和沃尔玛的商品价格的较为全面的调查研究，发现家乐福和沃尔玛的成功后面隐藏着高超定价策略。
本文采取对比分析的方法，系统地分析两家超市定价策略的相同点和不同点，以及高超定价策略的幕后因素，希望能给中国的零售企业提供一点参考。
二、家乐福和沃尔玛定价策略相同点分析本文在调查的基础上发现两家超市在定价的时候都着眼于顾客的心理感受，将心理定价策略发挥得淋漓尽致。
家乐福和沃尔玛对比
沃尔玛与家乐福在中国的扩展战略比较及其启示摘要：沃尔玛家乐福是极具代表性的两大国际零售商，日前，美国《财富》杂志发布了2010年世界500强企业最新排名。
沃尔玛以4082.14亿美元的营业收入重夺全球第一的宝座，家乐福位居全球500强的22位，零售业第2.但是在中国沃尔玛的发展却没有家乐福的发展好。
本文将对这两大零售商在华的扩张模式进行分析和探讨，从中得出启发找到中国零售业的发展之路。
关键字：沃尔玛扩张、家乐福扩张、中国零售业启示美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，在今年美国《财富》杂志发布的2010世界500强企业最新排名中，沃尔玛以4082.14亿美元的营业收入夺得全球第一的宝座，家乐福以1214.52亿美元的营业收入位居22。
沃尔玛的营业收入是家乐福的3倍多，但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。
虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。
我们将对这两大零售零售巨头在华扩张模式进行分析和探讨，从中找出中国零售业可借鉴的地方，发展我国的零售业。
一、沃尔玛的中国扩张沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截止2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场。
从地域扩张来看，可以分为几个阶段，1996年——2001年入世之前，沃尔玛发展比较低调。
在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店之后，五年内在深圳、大连、昆明、福州、汕头、东莞、沈阳等七个城市开办了18家连锁店。
2002年——2004年，是沃尔玛的继续扩张阶段。
在哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁等城市开设新店。
截止2004年5月，新发展31个城市，总共开办32家购物广场，4家山姆会员商店和2家社区店。
家乐福VS沃尔玛
家乐福VS沃尔玛1.家乐福混合模式对决沃尔玛单一利润企业的直接目的就是盈利，只有实现利润的增长和积累才有企业的发展与扩张。
不同企业围绕怎样实现盈利而展开自己的所有活动，并不断完善，由此形成了不同的竞争优势。
我们可以这样说，企业之间差别的核心也就是盈利模式差别的外在表象。
零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（顺差毛利）和后台毛利。
商品毛利又称之为顺差毛利，也就是以获取商品批零之间的差价为主；而后台毛利则是家乐福的首创，包括了年底退佣、上架费用、促销费用等等。
可以这样说，家乐福的利润很大一部分来自于后台毛利。
收进场费等后台毛利是由家乐福创造并带动形成的中国超市的新盈利之源（影响了国内零售企业的利润来源结构，原本没有收费概念的国内零售企业也学会了收各种名目的费用），收费的模式被业内同行戏称为“家乐福模式”。
一家企业想进入家乐福，大致需要包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等六大门类的费用，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现的营业额的30~40％左右，最高可达一半以上。
而沃尔玛就是规矩多。
在沃尔玛，采取完全的采购与营运分离的做法，对于这个跨国巨头的利润，基本全部来自于商品毛利（沃尔玛也有费用,只不过是用商品的形式来体现而已，比如要收5000块的店庆费, 沃尔玛不会要求厂商缴现金或支票，而是在货款中扣掉, 即减少厂商的商品价值）。
在2003年被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。
他不仅仅不收取供应商的进场费，还在采购的办公室张贴出了“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。
为了最大化获取利润，家乐福和沃尔玛采取了不同利润组合的方式：家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。
与此同时，作为实现利润的流程支持，家乐福采取的是营采合一的经营方式，而沃尔玛则采取了营采分离的方式。
家乐福沃尔玛模式对比
20世纪90年代之前，中国还处于前超市时代’，然而，作为一个竞争力不断增强的国内以及国际市场，作为世界上最有吸引力的投资市场之一，中国市场很快就吸引了众多国际零售商如雨后春笋一般入驻中国2。
根据国家统计局的数据显示，2005年我国社会消费品零售总额达到67000亿元以上，比2004年增加了12.9%。
在食品零售领域，对市场份额的争夺战在几个主要国际零售巨头之间进行得如火如茶。
一、零售巨头模式对比沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。
以下选取家乐福、沃尔玛两家公司，对其经营理念、盈利模式、门店发展方式、运营管理模式、人力资源管理模式进行比较。
1、沃尔玛模式(Every Day Low Price Discount Store)沃尔玛(Wal-Mart)是一家成立于1962年的美国跨国零售集团。
从2001年至今，沃尔玛连续占居世界零售行业第一的位置，2003年销售额达到2587亿美元，利润为90.5亿美元，主要经营折扣商店、仓储商店、购物广场和社区商店等四种零售业态。
截至2004年5月14日，店铺总数达到5085家，在美国拥有1428家折扣商店，1553家购物广场，538家山姆会员店，以及67家社区商店，并已经将业务拓展到墨西哥(643)、巴西(144)、阿根廷(11)、德国(92)、波多黎哥(53 )、英国(267)、韩国(15)、加拿大(236 )、中国(39)和日本(拥有西友36%股份)等国家(括号内为店铺数)。
沃尔玛19%年进入中国大陆，2004年实现销售额76.3 5亿元人民币，排在中国连锁零售业的第20位。
沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价(EDLP: Every Day，Low Price)。
在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。
长期以来，他们一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。
沃尔玛与家乐福的物流管理策略比较研究
沃尔玛与家乐福的物流管理策略比较研究序言现代企业越来越重视物流，逐渐把企业的物流管理当作一个战略新视角，变为现代企业管理战略中的一个新的着眼点，通过制定各种物流战略，从物流这一巨大的利润空间去寻找出路，以增强企业的竞争力。
所谓物流（Logistics）是指物质实体从供应地到需求地的物理性移动，是创造时间和空间价值的经济活动。
物流活动具体包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、物流信息处理等内容，涉及企业供应物流、生产物流、销售物流、回收物流、废弃物流等方面。
现代物流是以满足消费者的需求为目标，把制造、运输、销售等市场情况统一起来考虑的一种战略措施。
现代物流不仅单纯的考虑从生产者到消费者的货物配送问题，而且还考虑从供应商到生产者对原材料的采购，以及生产者本身在产品制造过程中的运输、保管和信息等各个方面，全面地、综合性地提高经济效益和效率的问题。
通过实施物流管理，能够大幅度的降低企业的总成本，加快企业资金周转，减少库存积压，促进利润率上升，从而给企业带来可观的经济效益，国际上普遍把物流称为“降低成本的最后边界”，排在降低原材料消耗和提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”，是企业整体利润的最大源泉。
而物流却是我国零售企业普遍薄弱的环节，物流理念落后，物流运作效率低，成为我国零售企业快速扩张的障碍，影响利润的极大增长。
纵观世界零售巨头-沃尔玛&家乐福的成功之道，如何组织连锁企业的物流配送，可谓是决定其经营成败的关键。
沃尔玛与家乐福今天在连锁零售业的地位，除了归功于其强大的经济实力和品牌效应之外，其先进的物流手段的运用更值得借鉴。
本文通过综合的对比分析沃尔玛物流模式与家乐福物流模式的利与弊及其成功之处，探讨适合我国连锁零售企业发展的物流模式。
-1-一、我国连锁零售业的物流发展现状（一）我国连锁零售业发展现状以连锁化、信息化和规模化为主要特征的零售业发展很快，已成为当今社会的支柱产业。
在国际上，目前就销售额而言，零售企业已超过制造、金融服务、信息等企业而成为世界第一、我国零售业在上世纪90年代才兴起，虽然发展时间不长，但已逐步成为商业零售业的一支主力军。
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式
家乐福与沃尔玛采购模式比较家乐福介绍：家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。
第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。
全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。
该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。
全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。
部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。
作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。
，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.) 沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.) 沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.) 沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。
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一、竞争战略理论
本战略使企业对商品价格有调控的空间，可以制定比竞争对手
美国哈佛商学院的教授迈克尔·波特认为：在一个产业中， 更低的价格。二是具有较强的对供应商的议价能力。选择成本
企业为了占据有利的战略地位并超越其竞争对手，有三种基本 领先战略的企业往往通过大规模生产或销售建立起成本优势，
2．正确进行投资决策，努力降低投资风险，规范投资程 序。首先，要优化投资结构，确定合理的比重和格局，包括长期 投资和短期投资，固定资产投资、无形资产投资和流动资产投 资，直接投资和间接投资，产业投资和风险投资等。在资金的投 向上，企业应更注重对内投资，包括对新产品试制的投资、对技 术设备更新改造的投资和人力资源的投资。其次，分散资金投 向，降低投资风险，中小企业在积累的资本达到了一定的规模 之后，可以搞多元化经营分散投资风险。
三、我国零售业运营模式的选择 家乐福、沃尔玛先后在 １９９５ 年、１９９６ 年进入中国，经过多 年的发展，商场分店遍布中国各大城市。沃尔玛在《财富》世界 ５００ 强排名中领先家乐福，在中国的发展却不如家乐福，中国商 务部统计的零售行业排名中沃尔玛落后于家乐福。沃尔玛的成 功来源于其强大的物流系统和信息系统，使其采购成本和物流 成本大大降低，美国有四通八达的高速公路以及遍布全美的 ３０００ 多家沃尔玛门店和布局合理的配送中心，为其成本控制提 供了必要的条件。中国的高速公路发展水平低，这严重影响了 物流的效率，使得沃尔玛在配送环节大打折扣。 目前，国内进销差价比较低，价格战一再延绵，导致零售业 处于微利阶段，加之物流成本的降低也难短期实现，“家乐福模 式”最终被大多数企业效仿。虽然“沃尔玛模式”在中国遭遇尴 尬，但不是百无一用，其从价值链分析降低物流成本和采购成 本的理念是值得我国零售商借鉴的。 第一，努力降低物流成本。零售企业应该组建车队，建立物 流中心，在订货与存储环节上，实行直接订货与统一配送相结 合；在商品管理环节上提高技术含量和集中度。如此可以有效 的降低采购、物流成本，保证零售企业的健康、有效、持续发展。 我国农村是个未开发的市场，随着国家政策不断向农村倾斜， 农村基础建设也会不断提高，在不久的将来零售商在农村会有 广阔的发展空间。 第二，构建供应商自由竞争和双赢机制。零售企业对供应 商选择实行“末位淘汰制”，引入竞争机制选择供应商，这依赖 于国家相关法规的监督以及零售企业的自律性。零售商与供应 商建立良好的关系，可以较好地分析、评估供应商的内在价值 链与交易价值链的衔接循环关系，有利于探寻共同降低成本的 新途径。 第三，推行“贸易融资”计划。零售商与供应商的矛盾之一 在于零售商推迟付款期，造成供应商短期资金周转困难。按照 融资计划，与零售商合作的供应商，只需提供供货发票，就可到 相关银行贷款，其贷款最高额度为供货发票的数目。利用零售 企业的品牌担保帮助供应商获得融资，可以缓解供应商因账期 带来的资金压力，也加快了双方资金和货物的周转速度，实现 双方共赢。
款质量的同时，切实提高对中小企业的贷款比例。为积极协助 预防和降低借贷和汇率风险。需要优化资产结构，确定一个既 银行的放贷工作同时加强对中小企业的事后诚信监管，政府也 能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下
应鼓励发展社会信用评级体系，为中小企业建立信用档案。加 强中小企业相关法律、法规支持也是必不可少。
的矛盾，我国在 ２００６ 年施行《零售商与供应商进货交易管理办 法》，虽然起了一定效果，总体并不理想。要清除“家乐福模式” 之弊，解决当前零供关系紧张的局面，政府必须尽快制定更具 法律效力的管理规定，在《反垄断法》的基础上，推动对扼制“滥 用零售商优势地位”行为细则的制定，加强政府干预，引进公益 诉讼机制。
购— ——配送— ——销售— ——服务，影响零售企业的成本因素可以 归结为：采购、物流和销售环节的调控、先进科技的运用、顾客
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企业的难度加大，成为影响国民经济持续健康快速发展的“梗 阻”，特别是资金短缺和融资渠道不畅是中小企业发展的主要 “瓶颈”。
三、解决中小企业财务管理问题的对策 1．加大政府支持力度，制定和完善有利于发展的政策。国 家应鼓励商业银行特别是国有商业银行在注意信贷安全的前 提下，建立向中小企业发放贷款的激励和约束机制，在保证贷
企业导报 2010 年第 1 期 129
经营管理
“沃尔玛模式”V“S 家乐福模式”
—— —基于成本领先战略的分析
王 晗 陈文兵
（中南财经政法大学会计学院，湖北 武汉 430073）
【摘 要】 从成本领先战略的角度分析“沃尔玛模式”和“家乐福模式”的各自特点，并针对沃尔玛和家乐福在中国的发展情 况，分析两种模式的利弊，结合中国的实际情况选择适合于中国零售业发展的营运模式。
参考文献 ［１］陆正飞．企业发展的财务战略［Ｍ］．大连：东北财经大学出版社，１９９７ ［２］刘春和．浅析我国中小企业财务管理问题［Ｊ］．北方经济．２００７（６）
128 企业导报 2010 年第 1 期
经营管理
价值提升、内部控制制度建设与执行等。企业能否获得成本竞 争优势，取决于企业业务流程各环节的成本控制与管理。
管理办法，严格控制账龄。 4．优化财务结构，平衡高成长和稳健发展。企业应当根据
经营环境的变化，不断通过存量调整和变量调整的手段确保财 务结构的动态优化。要求优化资本结构，确定合理的负债比例 并对长，短期负债的盈利能力与风险进行权衡，以确定既使风 险最小，盈利能力最大化的长，短期负债比例。企业还应密切关 注各地经济形势和汇率的变化，调整贷款结构和币种结构，以
的竞争战略可供选择，分别是：成本领先战略、差异化战略和集 中战略。成本领先战略的战略思想是企业通过各种方式来降低 成本，使企业的总成本低于竞争对手，甚至成为整个行业中成 本最低的企业，获得持久的竞争优势。实行成本领先战略的企 业具有以下的优势：一是可以有效防御竞争对手的进攻。低成
较大的采购量使这类企业对供应商往往具有较强的议价能力。 二、 “沃尔玛模式”VS“家乐福模式” 零售业的基本业务流程大同小异，即选择供应商— ——采
参考文献 ［１］迈克尔·波特．《竞争战略》［Ｍ］．陈小悦译．北京：华夏出版社，２００３ ［２］芫卉．《沃尔玛、家乐福管理经验解析》［Ｊ］．上海质量．２００８（８） ［３］张薇，孙红超，徐志强．“家乐福”模式的合理性及其启示［Ｊ］．商业 经济．２００４（９） ［４］郑文山．零售企业成本竞争优势的价值链分析．生产力研究［Ｊ］．２ ００９（８）
3．加强资金管理，强化财务控制。企业要努力提高资金的 使用效率，使资金运用产生最佳效益。要使资金的来源和动用 得到有效配合并合理地进行资金分配；建立健全财产物资管理
给企业带来尽可能多利润的流动资金水平，其核心指标是净营 运资本。
新世纪的到来为中小企业的发展带来了新的希望，也使中 小企业面临新的挑战。中国经济要想从经济大国走向经济强 国，则中小企业将起着决定性的作用，这就需要进一步加强中 小企业在国民经济中的地位。为此政府及社会各界应为中小企 业营造一个健康成长的外部环境，中小企业要想在激烈的竞争 中立于不败之地，就必须不断加强企业财务管理，以便中小企 业的经营机制走向正轨，向知识经济时代迈进。
（一）“沃尔玛模式” 1. 采购的统一性。与很多商家采取代销的经营方式不同， 沃尔玛采取直接买断购货政策，由总部统一向工厂直接购货。 这样绕开中间商，不但节约了不必要的支出，而且巨大的采购 量可以获得价格优惠。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生 产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了 ２％～６％。 2. 高效的物流管理。在零售成本中，除了采购成本，物流成 本也占有较大的比重。未组建自有运输车队的零售商，商品运 输都是由物流公司来做，这样会增加物流成本。沃尔玛拥有自 己的车队，并辅之全球定位技术，保证车队总是处在一种高效、 快速、满负荷的状态。据统计，沃尔玛的进货费用占商品总成本 的比例只有 ３％，而竞争对手则需要 ４．５％～５％。 3. 利用网络科技实施战略。沃尔玛于 １９８７ 年花费约 ７ 亿 美元建造商业卫星网络系统，并结合电子数据交换系统控制库 存和进货量。网络科技的运用，使沃尔玛可以对库存有效的管 理，并降低了库存管理费用。 4. 与供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛和供应商签订的货 款结算时间平均为 ２９ 天，家乐福则需 ６０ 天。资金有效周转是 企业生存发展的根本，沃尔玛的这种做法兼顾供应商的利益， 赢得了供应商的信任，为今后的互利合作奠定基础。 （二）“家乐福模式” 家乐福降低成本有三种方法：（１）直接向供应商采购，利用 大规模采购获得较低的采购价格，这与沃尔玛做法相同；（２）严 格控制管理费用，同行业的管理费用一般占销售收入的 ４％～ ５％，家乐福管理费用的目标为 ２％；（３）向上游供应商收取利 益，即向供应商收取进场费、促销费、节日费等，这一点让家乐 福颇受争议。 在《２００９ 年供应商满意度调查》里，家乐福被供应商评为收 费最多的零售企业。家乐福收取一定的进场费也无可厚非，进 场费相当于家乐福为供应商提供优质的服务所获得报酬。如中 小企业知名度低，为了增加企业产品的曝光率，需要依靠商场 这个大的平台才能保证产品的很好销售，家乐福市场品牌高且 具有强大的零售渠道控制能力，能满足他们的要求，但是收取 项目繁多（如节庆费、店庆费），会严重增加供应商的负担。 总之，虽然沃尔玛和家乐福都选择成本领先战略，具体实 施上明显不同。沃尔玛一直都是“进场费”的坚决反对者，非常 重视与供应商发展良好的合作关系，愿意把更多的利润让利给 供货商，与他们建立战略合作伙伴关系，努力通过降低采购、物 流成本来实现赢利。家乐福则倾向于向供应商收取高额进场 费，把进货成本压到最低，压榨供应商的利润。 因为发展中国家市场机制不完善，供应商的实力不是很 大，组织化程度不高，在与家乐福谈判时供应商谈判筹码低， “家乐福模式”在发展中国家容易成功。在商业体制健全的国 家，完善的商业监管制度会让家乐福屡屡碰壁。如在韩国，由于 家乐福向供应商乱摊派乱收费，３ 年间遭到韩国公平贸易委员 会先后 ３ 次罚款，共计 １００ 万美元。为了调节零售商与供应商