薪酬案例2
绩效面谈案例两则
案例1：绩效面谈之争看完客户服务部员工李小茹发来的邮件，人力资源经理李若兰感到无地自容。
李小茹向HR投诉：每月都要做绩效考核，但从来就没见考核结果起过作用，对自己的工作质量提升没有任何影响。
她举了最近一次与直接上司客户服务经理吴静的绩效面谈为例，认为这纯粹是浪费时间。
“事实上，公司的绩效管理体系非常注重KPI指标的细化,也的确把考核结果与员工年终奖金挂钩的。
"李若兰说,“但我们的中层管理人员都只注重年终的绩效考核，而不是一个从年初到年终的贯穿始终的年度管理。
此外，在绩效面谈的环节，各个部门经理都没有给予应有的重视,才会引发这一次的冲突。
”改变考核形式化的努力2006年2月21日上午,客户服务经理吴静把长达几页的绩效考核表格分发给所属的7名员工，提醒这两天是公司例行的月底绩效考核周期，要求员工在两天内填好并上交给她.同时，吴静还告诉她的下属：公司将在今年开始实施每月的考核结果与年度的奖金发放、末位淘汰挂钩的制度.出乎吴静的意料，当天下午，这些复杂的考核表格全都悉数上交回给了她，所得的自评分数均介于70—80分之间，这是一个既没有优秀又没有普通的分数段。
更让她哭笑不得的是，有3名员工在自评后,即在上司评分栏里签下了自己的名字.也就是说，不管上司给予什么样的评分，员工在事前就已经表示了同意。
在下班前，吴静召集员工开了一个简短的通气会，就员工在考核结果的上司评分栏签名的做法，认为是对她表现出的信任表示感谢。
但她同时指出,这种提前签名的做法有悖于以往的考核管理,是不合理的。
她要求员工重新拿回表格，再做评估与衡量后，合理地打出自己的分数后再返回给她。
同时吴静再次强调：HR已经明确发文，考核结果将作为年底奖金发放及末位淘汰的参考依据！第二天下午，吴静顺利地回收了7名员工的考核表格.结果却让她非常为难：员工自评还是全都在80分以上！这意味着，部门员工的绩效表现均为优,而这不符合HR制定的强制分布原则：每个部门只有20％的员工得优.吴静根据月初制定的KPI指标，逐一对7名员工进行了评分.最后，她和往常一样，把考核表格发还给员工，交代员工如有异议,可找她做绩效面谈。
薪酬设计经典案例
薪酬设计经典案例薪酬设计是企业中至关重要的一项管理工作，良好的薪酬设计能够激发员工的积极性和工作热情，提高员工绩效，并帮助企业吸引和留住优秀的人才。
在实践中，有一些经典的薪酬设计案例值得我们借鉴和学习。
以下将介绍几个薪酬设计经典案例。
案例一：Google的薪酬设计Google是全球知名的科技公司，其薪酬设计被广泛认为是非常成功的经典案例之一。
Google采用了一种被称为“绩效工资”的薪酬模式。
该模式将员工的薪酬与其表现直接挂钩，通过考核指标来评估员工的绩效水平，并据此确定员工的薪酬升幅。
此外，Google还提供丰厚的福利待遇，包括免费的食品、健身设施、洗衣服务等，以提高员工的福利满意度。
案例二：亚马逊的薪酬设计亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其薪酬设计也备受瞩目。
亚马逊实行了一种以股权为主的薪酬模式，即员工的薪酬主要由公司股票构成。
通过授予股权，亚马逊使员工有机会分享公司的成长和收益，激发员工的积极性和忠诚度。
除此之外，亚马逊还注重员工的晋升机会和职业发展，通过内部晋升和培训计划，为员工提供广阔的职业发展空间。
案例三：Salesforce的薪酬设计Salesforce是全球领先的云计算和客户关系管理软件公司，其薪酬设计特点独特。
Salesforce采用了一种称为“奉献工资”的薪酬制度。
该制度在员工的薪酬中加入了一个被称为“奉献偏差”的因素，即根据员工对公司的贡献程度给予相应的奖励。
这个制度可以鼓励员工积极参与到公司的发展中，促进员工对企业的忠诚和投入感。
案例四：Netflix的薪酬设计Netflix是全球著名的流媒体服务提供商，其独特的薪酬设计备受关注。
Netflix的薪酬设计着重于员工的自主和信任。
公司不设定固定的工作时间和假期天数，员工可以按照自己的节奏和需要自由地安排工作和休息时间。
这种灵活的制度激发了员工的创造力和工作热情，帮助公司保持竞争力。
综上所述，薪酬设计在企业管理中具有重要作用，好的薪酬设计可以激发员工的工作积极性和忠诚度。
HR案例分析题_5薪酬管理2完整篇.doc
HR案例分析题_5薪酬管理7第2页后，公司宣布增加倒班工人津贴。
此事才平，又起一事。
公司经过政府有关部门批准，决定在市内购买数千套期房作为福利房分售给职工。
此事办得极为迅速，约半个月就和房地产开发商签订合同，并交了订金。
然后按照公司拟订的条件，展开了分售房行动。
数千户工龄较长，职务较高的雇员获得了高值商品房。
这时，一部分居住于市内的雇员决心也要获得此优惠房，为此决定联合起来闹房。
又是采用和前一次相同的手段，同样的如愿以偿。
一系列的事件使人们形成了印象：不管有理无理，只要找公司闹，终会得到满足。
公司还会有麻烦。
问题：（1）本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？（2）你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？（3）结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？答：（1）本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。
（2）数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听取员工建议。
（3）本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分和非直接金钱部分（福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。
6.两位高才为何出走？一家高科技公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。
其实，该公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人加薪，因为他们的工作十分出色。
但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。
对这两位年轻人的辞职，公司里议论纷纷。
有人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于同行业平均水平，但他们的工作那么出色，这样的报酬水准仍很难令人满意。
也有人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项加薪要求，但是否应当由了解其下属表现好坏的财务部门对本部门员工的酬劳行使最后决定权呢？问题：1.你认为该公司的薪资制度有无不合理之处？若有，请指出；若没有，请分析它有什么好处？（7分）2.你认为合理的薪酬制度应符合哪些标准或要求？（8分）答：1.不合理。
麦当劳薪酬分析报告（2）
2.品牌的标准化。
（1）独特标志的金色双拱门。
A．两个M天衣无缝的结合B．红色与黄色：停下来注意C．食品、欢乐、朋友—销售主张的核心D．麦当劳的品牌金、真心欢迎、快速且容易的、便利性、回馈社区、多样性并有个性。
E．麦当劳的三大品牌价值：顾客拥有品牌、产品与品牌密不可分、品牌代表信赖。
（2）迷人的品牌文化—“我就是我”。
A．“我就喜欢”抓住年轻人的心B．品牌更新，全球统一；麦当劳向来被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌，其成功的要诀就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。
麦当劳上世纪70年代，他的口号是“you deserve a break today”（今天你该休息了），表达了美国的深层信仰，职业道德应该得到回报。
80年代中期普遍出现了一种向“我们”的方向转移，反映了传统的对于家庭价值的关注，麦当劳广告业相应发生了变化其主题从个人消费者转向了家庭导向。
它的口号是“It’s a good time for the great taste Macdonald’s”（是去尝尝麦当劳的美味的好时候了）。
有效将美食和家庭价值联系起来。
当90年代早期发生深度萧条产生了另一个文化变化，这使麦当劳的经营策略也相应的作了修改。
很多消费者对未来不再那么乐观，麦当劳采用了一个更具亲和力的主题“Have you had your break today?”（你今天休息了吗？）通过暗示休息的权利反映文化价值观向着更加注重享乐的角度转变。
（3）地址选择--商圈调查必不可少A．确定商圈范围B．进行抽样统计C．实地调查（4）灵活的选址—天时、地利、人和A．麦当劳选址有原则：方便顾客、谨慎B．五大法则：针对目标消费群、着眼于今天和明天、讲究醒目、不急于求成、优势互动。
C．按部就班的地址选择：市场调查和信息资料收集、对不同商圈中的业务进行评估、投资回报与风险评估（5）独特的店堂设计—标准统一A．红底衬托下的金黄色MB．温馨的店面C．保持特色，更趋完美(6)品牌宣传—售关怀、买情意A．每个汉堡都有情意B．麦当劳叔叔之家C．麦当劳叔叔儿童基金D．绿色公关、魅力无穷E．麦当劳也是运动健将F．赞助社会文化事业G．热心公益事业(7)让麦当劳叔叔深入人心A．锁定小顾客B．把快乐带给大家3.服务也要标准化（1）让顾客满意的服务A．与顾客打招呼B．询问或建议点餐C．准备顾客所点的食品D．收款E．将顾客所点的食物交到顾客手中F．感谢顾客光临（2）59秒快速服务现代快餐以为顾客提供简单、快捷、方便的服务为重要标志；“快”是这个时代的特征，也是麦当劳的魅力所在。
如何与员工“谈判”薪酬问题？
如何与员工“谈判”薪酬问题？案例1:加薪,还是不加薪某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。
王经理认为,销售部对公司的贡献突出,部门工作业绩远好于其他业务部门,而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员工的待遇比较低,一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。
公司老总则认为,目前公司处于快案例1:加薪,还是不加薪某公司销售部王经理突然向公司老总提出加薪要求。
王经理认为,销售部对公司的贡献突出,部门工作业绩远好于其他业务部门,而公司给予本部门员工的待遇与业内其他员工的待遇比较低,一些业务骨干甚至因此以离职相要挟。
公司老总则认为,目前公司处于快速成长期,急需现金投入,而且公司创造现在这样的业绩是各个部门通力合作的结果,并非一个部门的功劳。
况且,如果今天答应了销售部的要求,明天生产部又提要求,后天研发部也来提要求,企业还要不要生产、工作和发展。
双方争执不下,最后,在规定的时间内王经理没有得到老总的明确答复。
案例2:一次愉快的调职面谈某公司销售部经理接到人力资源部的通知,要求将其部门的员工甲调往生产部门,于是销售部经理决定找员工甲面谈,希望他能接受这一决定。
员工甲起初表现出较大的抵触情绪,不愿放弃现有的职位。
因为他担心调往一个陌生的部门需要重新建立人际关系,不愿承担待遇福利的变化等不确定因素所带来的风险,甚至怀疑经理是否对他个人有意见。
销售部经理从公司利益和长期目标的角度来解除员工甲的担心和忧虑,明确表示,这次调职是从公司发展战略的角度来考虑的,是公司高层关注的事情,急需利用他在销售部的经验来参与指导生产部的工作,这次调职对他个人发展是一次难得的机会,希望员工甲一定把握住。
最后,员工甲欣然接受了经理的决定。
分析上司与员工谈判时,谈判双方首先要明确的是:谈判不是对立的,谈判仅是解决问题的一种方式,是谈判双方共同的沟通决策过程。
说到底,谈判是处理双方利益关系的过程。
因此,双方只有选择合作才能获得利益,但面对利益之争又不可避免地产生一定冲突。
薪酬制度案例
薪酬制度案例在当今社会，薪酬制度是企业管理中一个非常重要的方面。
一个科学合理的薪酬制度可以激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率，从而促进企业的发展。
而一个不合理的薪酬制度则可能导致员工不满，影响工作稳定性和企业形象。
因此，建立科学合理的薪酬制度对于企业来说至关重要。
首先，薪酬制度应当与企业的发展战略相一致。
企业的发展战略决定了企业未来的发展方向和目标，而薪酬制度应当是支持和促进这些目标的。
例如，如果企业的战略是通过创新来取得竞争优势，那么薪酬制度应当重点奖励那些在创新方面做出突出贡献的员工，从而激励更多的员工参与到创新中来。
其次，薪酬制度应当公平合理。
公平合理的薪酬制度可以增强员工对企业的信任感和归属感，从而提高员工的忠诚度和士气。
公平合理的薪酬制度不仅仅是指薪酬水平的公平，还包括薪酬分配的公平、薪酬决策的公开透明等方面。
企业可以通过建立薪酬评价体系、设立薪酬调整机制等方式来确保薪酬制度的公平合理。
再次，薪酬制度应当注重激励作用。
薪酬制度不仅仅是一种对员工工作成绩的回报，更应当是一种激励机制。
一个好的薪酬制度可以激励员工不断提高工作绩效，促进员工个人发展和企业整体发展。
因此，薪酬制度应当注重与员工的工作表现挂钩，激励员工通过自身努力获得更高的回报。
最后，薪酬制度应当与员工价值观相契合。
员工的价值观决定了其对薪酬的期望和对工作的态度。
企业在设计薪酬制度时，应当考虑员工的价值观，尽量使薪酬制度与员工的期望相一致。
只有这样，员工才会对薪酬制度产生认同感，从而更好地投入到工作中。
总之，薪酬制度是企业管理中一个至关重要的方面。
一个科学合理、与企业发展战略相一致、公平合理、具有激励作用、与员工价值观相契合的薪酬制度可以帮助企业吸引、留住优秀人才，提高员工的工作积极性和工作效率，从而促进企业的可持续发展。
因此，企业在建立薪酬制度时应当认真思考，科学设计，不断完善，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
给薪酬二次分配形成小金库警示教育案例取个题目
给薪酬二次分配形成小金库警示教育案例取个题目摘要：一、引言二、案例背景及描述三、案例中的问题分析四、二次分配形成小金库的危害五、警示教育意义六、如何规范薪酬二次分配七、结语正文：【提纲】一、引言随着企业薪酬制度的不断完善，二次分配成为越来越多企业激励员工、提高员工满意度的有效手段。
然而，在实际操作过程中，二次分配不当容易滋生一系列问题，甚至形成“小金库”。
本文将通过一个警示教育案例，分析二次分配形成小金库的原因及危害，并提出规范薪酬二次分配的建议。
【提纲】二、案例背景及描述某大型企业为提高员工工作积极性，制定了绩效奖金二次分配制度。
根据制度规定，各部门绩效奖金的50%由部门经理根据员工绩效进行二次分配。
然而，在实际操作过程中，部门经理甲为了拉拢人心，提高自己地位，将部门绩效奖金全额发放给部分员工，造成其他员工不满。
此后，部门经理甲将剩余的50%绩效奖金存入“小金库”，用于部门内部分配。
【提纲】三、案例中的问题分析1.部门经理甲滥用二次分配权，导致绩效奖金分配不公。
2.二次分配形成小金库，加剧内部矛盾，影响团队和谐。
3.企业对二次分配监管不力，导致问题恶化。
【提纲】四、二次分配形成小金库的危害1.激化员工矛盾，影响企业稳定。
2.削弱企业凝聚力，降低员工满意度。
3.损害企业形象，影响企业长远发展。
【提纲】五、警示教育意义1.加强对二次分配制度的规范，确保分配公平公正。
2.加强对企业内部管理的监督，防止类似问题再次发生。
3.提高员工法律意识，自觉抵制不正当行为。
【提纲】六、如何规范薪酬二次分配1.制定明确的二次分配标准和流程，确保分配公平公正。
2.加强内部监督，对企业管理者进行严格考核。
3.提高员工法律意识，加强对二次分配的培训和宣传。
4.建立健全激励机制，鼓励员工积极举报违规行为。
【提纲】七、结语薪酬二次分配是企业激励员工的重要手段，但必须规范操作，确保公平公正。
通过以上案例分析，我们应深刻认识到二次分配形成小金库的危害，加强警示教育，切实规范薪酬二次分配，为企业健康发展创造良好环境。
案例-2胖东来商城薪酬
人，车留下。
于东来宣布的最后一项内容是取消所有罚款制度。然后
散会了。
具体薪资部分
工资分布情况
• ¥ 2660该数据为平均值 • 2K占 55.5%
• 2K-3.9K占 29.1%
• 4K-4.9K占 8.2%
• 6K-7.9K占 1.8%
• 12K以上占 4.5%
基层员工是两三个人合租二居室； 科长级则有一套60~80平方米的住房； 处长级有100平方米的住房。 按规划，一个营业员成长为店长的时间为6年。
在中高层会议让我给大家涨工资来了。
他随即宣布了新的工资标准，又自己带着一张支票，给店
长级别的高管一人买了一辆车。并规定，只要干够6 年，这
工资分布情况
• 在胖东来，最基层的员工每月收入2200元，加
上工资股份，每月可得300元。
• 科长每年收入6万元，
• 处长22万元，
• 店长50万元，
• 区域经理50万元。
• 不仅如此，于东来还把股份都分给员工，他自 己不占任何股份。
基层员工基本工资
• 平均工资：2660 • 最低工资：1500 • 最高工资：4200
• 想让员工好好工作，先把他们的生活解决好。如果员工自 己都不快乐，又怎么能让顾客快乐?
• 为了让员工更好地享受生活，胖东来近年来逐步规范上班时
间，以做到让员工有更稳定的生活秩序和生活质量。
• 在胖东来，行政人员每天工作8 小时，双休日，商场超市等
营业人员在半班的基础，保证每周休息一天。同时，胖东来
销售助理
• 公司名:新乡胖东来百货
• 五险一金
• 职位名:销售助理
• 工资：2150元/月
经营者四元年薪制案例 2
xx集团公司经营者的“四元”年薪制背景xx集团公司为适应社会主义市场经济体制发展的需要并与企业实行现代企业制度的改革相配套，维护国有资产所有者的权益，规范经营者的权利、义务和责任，完善经营者的激励机制和约束机制，有效地调动经营者的积极性和创造性，进一步提高集团公司的经营管理水平和经济效益水平，制订了适用于集团公司投资设立的直属工业企业的经营者年薪制管理暂行办法。
该办法所指经营者为企业的法定代表人。
主要内容1．经营者年薪经营者年薪由基本收人、风险收人（短期风险收人、长期风险收人）和特殊收人3个部分组成。
用公式表示为：经营者年薪收入（py）＝基本收入（Pba)＋短期风险收入（Pv1)＋长期风险收入（Pv2 )＋特殊收入（Sb)（1)基本收入主要考虑基本生活费用、责任大小、经营规模、人才价位等因素；短期风险收人主要考虑当年利用企业资源对外经营的盈利状况和企业内部管理的运行效率；长期风险收入主要考虑企业资产保值增值和长远发展、技术创新（产品研发、技术进步、管理创新、制度创新）等；特殊收人主要用来体现风险收人中未能反映的经营效绩和经营者的其他贡献。
基本收入（Pba）按下式确定：Pba＝基准值×(K1＋K2＋K3＋K4)式中：“基准值”为5万元；K1—资产相关系数，K2—职工人数相关系数（其值见下表）；K3----航空产品相关系数（其值等于0.2～0.4）,由集团公司根据各企业航空产品科研生产实际情况而定； K4—经营难度系数（其值等于0～0.5)，由集团公司根据经营者在特殊因素影响下难度增加的情况而定，一般只有少数特殊企业经营者可以获得。
(2)风险收入（PV）包括短期风险和长期风险收入短期风险收入（Pv1)按下式计算：（a)短期风脸收入：Pal＝（K5×0.7＋K6×0.3)×Pba×K7K5＝企业年度资产利润率／行业资产利润率标准值K6＝企业年度劳动生产率／行业劳动生产率标准值K7----经营目标考核系数，K7＝0.7～1.3，由集团公司根据企业经营者完成集团公司确定的企业当年经营目标情况核定。
薪酬分析案例
薪酬分析案例薪酬分析是企业管理中的重要环节，它不仅关乎员工的薪酬福利，更关系到企业的发展和稳定。
薪酬分析的目的在于确定合理的薪酬水平，激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率，从而提高企业的整体竞争力。
下面，我们将通过一个薪酬分析案例来具体了解薪酬分析的实际操作。
某公司是一家制造业企业，拥有一定规模的员工队伍。
由于市场竞争的加剧和企业内部管理的需要，公司决定进行薪酬分析，以确定合理的薪酬水平。
首先，公司需要收集员工的薪酬数据，包括薪资、福利待遇、绩效奖金等信息。
然后，公司需要对这些数据进行整理和分析，找出员工薪酬的分布情况和差异性。
在进行薪酬分析时，公司需要考虑以下几个方面的因素。
首先是员工的工作岗位和职责，不同岗位的员工应该享有不同的薪酬水平。
其次是员工的工作表现，优秀的员工应该得到更高的薪酬奖励，以激励其继续发挥优秀的工作表现。
再次是市场薪酬水平，公司需要了解同行业同岗位的员工的薪酬水平，以确定自己公司的薪酬水平是否具有竞争力。
最后是公司的财务状况，公司需要根据自身的财务状况确定可以承受的薪酬支出水平。
在进行薪酬分析后，公司需要根据分析结果进行薪酬调整。
对于薪酬水平偏低的员工，公司可以适当提高其薪酬水平，以激励其继续留在公司。
对于薪酬水平偏高的员工，公司可以通过调整其工作岗位或者加强绩效考核来调整其薪酬水平。
通过薪酬调整，公司可以更好地激励员工，提高员工的工作积极性和工作效率。
总之，薪酬分析是企业管理中不可或缺的一环。
通过薪酬分析，企业可以确定合理的薪酬水平，激励员工的工作积极性，提高员工的工作效率，从而提高企业的整体竞争力。
希望以上薪酬分析案例能够对您有所帮助，谢谢阅读！。
薪酬管理实务案例学员版
《薪酬管理实务》案例案例1：A公司年度调薪难题A公司是一家民营家具制造企业，近两年业绩非常突出，员工也已经达到1000多人。
但是，每到调薪时期，HR经理都被搞得焦头烂额。
因为，各部门的经理总是会提交那么一长串需要加薪人员的名单，而且总会有那么一大堆的理由给这些人员加薪，HR经理不得不硬着头皮要求各部门经理将加薪名额控制在一定比例以内。
有的部门经理好商量，就将加薪的名额按照要求比例做了调整，而有的部门经理却直接将报告递到了总经理的面前，总经理往往不会拒绝部门经理的“加薪的充分理由”，签字同意并又交回人力资源部办理。
从而，将HR经理推到了绝境，只好按照分内可控制的比例自己定夺并实施，但通报实施的过程却相当艰难，没有加薪的部门说人力资源部欺软怕硬，加薪的部门说人力资源部是拿鸡毛当令箭，滥用权力，更让HR经理难过的是，即使他这样做主控制再控制，最后递报告时，总经理都会对加薪结果感到吃惊，并反过来责备人力资源部薪资总额控制不利，几乎超过企业业绩的增长速度……请分析该公司年度调薪中存在的问题。
案例2：B公司的困境和利润分享计划B公司成立于2000年，专门从事营销服务行业，是一家通过运用各种线下传播手段，为客户在品牌宣传推广、产品销售促进和消费者沟通与管理等多个方面营销服务的专业机构，现有员工300余人。
2005年公司与专业咨询公司就薪酬设计项目进行了合作，完成了薪酬设计工作，且公司每年薪酬都在进行相应调整，但效果不佳。
且自2007年起，公司核心员工相继离职，截至2007年年底，核心员工已有5人离职，企业高层对此非常担忧。
请分析：核心员工为什么会相继离职？他们离职背后的根本原因是什么？现公司准备实行利润分享计划，请提出方案设计要点。
案例3：C公司管理者利润分享计划……实施期限本计划的实施期限为三年：2009年1月1日——2011年12月31日；实施对象1在本公司副经理（含）以上岗位工作满十个月（含）以上的员工。
注塑车间计时薪酬管理方案2
江门博格电器有限公司注塑车间计时薪酬方案一、目的促使生产过程有效运行，确保产品质量及按时交货，提高生产效率，降低生产成本。
二、范围适用于公司注塑车间生产计划、产品注塑、统计、工资核算等有关过程和环节的管理。
三、职责1．生产部：负责生产方面领导、指挥、协调工作。
2．注塑车间主管：负责下达生产订单（生产排程），调度、数据统计、工时核算、现场定置管理、安全生产及与生产有关过程的管理。
3．注塑车间领班：负责塑胶件的生产及相应的注塑机、模具等生产设备的维护管理。
4．采购部：负责根据生产计划、库存情况组织原料、物资采购，满足生产需要。
5．工程部负责：提供产品图样、零部件清单（BOM）、工艺文件、作业指导书，解决生产过程中出现的技术问题；6．品质部负责：负责生产过程的质量监控（进料检验、制程检验、成品检验、出货检验）。
7．其它部门和相关岗位做好生产配合工作。
四、内容1．方案1．1公司实行注塑车间主管责任制，主管全面负责车间生产安排、设备、人员、物料管理；产品品质控制，车间卫生，模具、设备维修保养、生产安全。
1．2公司设定各项指标：①生产使用的水电费②工人工资、技术管理费用③设备维修费(详见2.8.3条规定) ④工时核算，根据入库数量计算工时。
1．3塑胶原料、辅材、包材由公司根据订单需要及原物料损耗比例发放，注塑主管负责原物料盈亏。
1．4工时标准：由注塑车间主管，汇同生产部、品质部，工程部根据产品成型周期、班产能，使用设备及生产难度制订，经副总经理批准后生效。
2．管理2．1人员管理2．1．1注塑主管必须对员工进行培训，员工除需遵守车间管理条例外，必须遵守公司规章制度。
2．1．2生产所需员工，除现有人员外，需补充的员工由车间填写好人员需求表上交行政部进行招聘；注塑主管具有奖惩建议权，聘用、解雇建议权。
2．1．3招聘的人员必须经公司行政部审核、登记，不符合国家劳动法要求的人员，行政部可以拒收；2．1．4公司有权对员工的劳动定额（工时定额）进行监督。
菲尔德薪酬法 (2)[001]
![菲尔德薪酬法 (2)[001]](https://img.taocdn.com/s3/m/72e458a50875f46527d3240c844769eae009a3ea.png)
菲尔德薪酬法介绍菲尔德薪酬法是一种以员工业绩为基础的薪酬管理方法。
它通过将员工的工作成果与其薪酬直接关联起来，以激励员工的努力和提高绩效。
该方法在许多组织和企业中得到广泛应用，并被认为是一种有效的薪酬管理方法。
薪酬管理目标菲尔德薪酬法的主要目标是激励员工，并与员工的绩效直接相关联。
通过这种方法，组织可以更好地激励员工的积极性和创造力，提高绩效水平，并激发员工的竞争力和工作动力。
菲尔德薪酬法的原理菲尔德薪酬法的原理是将员工的工作成果与薪酬挂钩。
具体而言，该方法通过设定明确的目标和结果导向的绩效测量方法，将员工的业绩与薪酬直接联系起来。
这可以激励员工通过努力工作来实现目标，并以此获得更高的薪酬回报。
菲尔德薪酬法通常包括以下几个主要步骤：1.设定可衡量的目标：为了实施菲尔德薪酬法，组织需要设定可衡量的目标，这些目标应该是具体和可衡量的，可以通过员工的工作成果进行衡量。
例如，销售团队可以设定销售额目标，生产团队可以设定生产效率目标等。
2.确定绩效测量方法：在设定目标之后，组织需要确定用于测量员工绩效的方法。
这些方法可以是定量的，如销售额、产品质量等，也可以是定性的，如客户满意度调查等。
通过对员工绩效进行定期评估和测量，可以确保薪酬与绩效直接相关。
3.设立薪酬回报机制：一旦员工达到或超过了设定的目标，组织应该给予相应的薪酬回报。
这些回报可以是基本薪酬的增加，绩效奖金，股权激励计划等。
通过设立合理的薪酬回报机制，可以更好地激励员工，并增强他们的工作动力。
4.定期评估和调整：菲尔德薪酬法需要定期评估员工的绩效，并对薪酬进行调整。
这可以确保薪酬始终与员工的绩效保持一致，并促进员工的持续改进和发展。
菲尔德薪酬法的优势菲尔德薪酬法具有以下优势：1.刺激员工积极性：菲尔德薪酬法通过直接将员工的努力与薪酬挂钩，可以激发员工的积极性和工作动力。
员工会更加努力地工作，以实现组织设定的目标，并获得更高的薪酬回报。
2.明确薪酬激励机制：与传统的薪酬管理方法相比，菲尔德薪酬法更加明确和透明。
FastCat Case Phase 2 guidelines 薪酬案例设计
FASTCAT PHASE 2 TEAM REPORT GUIDELINESCompensation (OBHR 642) - Fall 2014NOTES:∙These guidelines are based on the 11.1e Edition (2013) of the case book.∙Phase 2 reports may be no longer than 9 pages (single spaced, 12-point font, 1-inch margins) not counting the appendix. As always, be concise, and make good use of exhibits to illustrate yourrecommendations. Keep in mind that excellent papers may be less than 9 pages long.∙Your reports will be graded on: completeness, the degree to which your recommendations support FastCat’s strategy and would be supported by the CEO, clarity of presentation,professionalism, and application of course material. Note that the practicality of yourrecommendations are a key element of the extent to which they would be supported by the CEO.∙As the case book indicates, do not design pay for performance systems in this phase. You may describe in general terms how incentives play a role in your external competitiveness strategy, but do not delve into the specifics of those programs. Do decide whether you will use incentives (pay for performance) as part of you total compensation and discuss why.Phase 2 reports should contain the following elements:Part 1. Executive summary∙As in Phase 1, this section should very briefly summarize the key recommendations you make in Phase 2.∙More importantly in this section, you will need to communicate to FastCat executives(e.g., the CEO) why they should care about your recommendations in this phase. In otherwords, instead of selling the entire pay plan, focus on convincing the CEO how or whyyour external competitiveness plans will benefit FastCat. As always, the main purpose of the executive summary is to answer the “so what” question for an executive audience.∙Explain any changes you made from Phase 1. This is optional. You are not required to make changes, and any “mistakes” you felt you made in previous phases will not impact your grade for later phases. This option is given simply for developmental purposes. Part 2. Recommend a strategy on external competitiveness∙Address questions and issues raised in the case book in the section labeled step 1, pages 47-48.∙Questions will arise about potential repetition between this section and the executive summary as it pertains to how external competitiveness benefits FastCat. Some overlap is inevitable. However, in recommending your external competitiveness strategy in thissection, focus more the “HR” details and outcomes that eventually lead to non-HRoutcomes (e.g., firm performance) that you cited in the executive summary. In otherwords, the executive summary should focus more on non-HR outcomes that topmanagers will be more familiar with. For further details, the CEO and her top managers can read the rest of your report to better understand how your recommendations in thisphase will translate to those outcomes.∙You should reference FastCat’s strategy when justifying/explaining your external competitiveness strategy. However, please do not re-summarize FastCat’s businessstrategy/and or values.Part 3. Design a survey of total compensation at FastCat’s competitors∙Follow the guidelines in the case book in sections A-E in step 2 of the case book (pp. 48-55).∙Note: For section C (1) simply include a short statement (e.g., one paragraph or less) indicating that the survey data were updated 3% based on how the market has beenmoving in the past. Assume this is a lag updating approach (see pp. 276 and 281-282 of the text). You do not need to include an exhibit illustrating this approach (such asExhibit 8.15 in the text).Part 4. Create FastCat’s pay policy line and integration of internal and external structures through regression.∙Follow the guidelines on page 56-59 in the casebook.∙Be sure to include exhibits describing your pay structures as indicated on page 60 of the casebook.∙**Important**: In your exhibits, please be sure to make it clear what the maximum and minimum salaries are for each job.Part 5. Appendix∙Put all charts and exhibits in the appendix. Make sure all appendix material is references in the text, and all material references in the text can be found in the appendix.Citations/references to external materials can be noted in footnotes or by creating aReference section in the appendix.。
案例分析2朗讯的薪酬管理
案例分析:朗讯的薪酬管理薪酬构成朗讯的薪酬结构由两大部分构成,一块是保障性薪酬，跟员工的业绩关系不大，只跟其岗位有关。
另一块薪酬跟业绩紧密挂钩。
朗讯的销售人员的待遇中有一部分专门属于销售业绩的奖金，业务部门根据个人的销售业绩，每一季度发放一次。
在同行业中，朗讯薪酬中浮动部分比较大,朗讯这样做是为了将公司每个员工的薪酬与公司的业绩挂勾.业绩比学历更重要朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室1999年招了200人,大部分是研究生以上学历，”对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。
"对其他的市场销售工作,基本的学历是要的，但是经验就更重要了.学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发,待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。
在薪酬方面，朗讯是根据工作表现决定薪酬.进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化,基本上跟员工的职位和业绩挂勾。
薪酬政策的考虑因素朗讯公司在执行薪酬制度时，不仅仅看公司内部的情况，而是将薪酬放到一个系统中考虑。
朗讯的薪酬政策有两个考虑，一个方面是保持自己的薪酬在市场上有很大的竞争力。
为此,朗讯每年委托一个专业的薪酬调查公司进行市场调查，以此来了解人才市场的宏观情形。
这是大公司在制定薪酬标准时的通常做法。
另一个考虑是人力成本因素.综合这些考虑之后，人力资源部会根据市场情况给公司提出一个薪酬的原则性建议，指导所有的劳资工作.人力资源部将各种调查汇总后会告诉业务部门总体的市场情况，在这个情况下每个部门有一个预算，主管在预算允许的情况下对员工的待遇做出调整决定。
加薪策略朗讯在加薪时做到对员工尽可能的透明，让每个人知道他加薪的原因.加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。
每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况,市场调查的结果是什么?今年的变化是什么?加薪的时间进度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保证朗讯在人才市场增加一些竞争力。
薪酬二次分配小金库警示教育案例标题新颖
薪酬二次分配小金库警示教育案例标题新颖
（实用版）
目录
1.薪酬二次分配的概念和意义
2.小金库现象的出现和影响
3.警示教育案例的背景和目的
4.案例的启示和借鉴意义
正文
【薪酬二次分配的概念和意义】
薪酬二次分配是指在初次分配的基础上，通过税收、社会保障、企业福利等渠道，对收入进行再次分配，以实现收入公平和社会公平。
这一分配方式对于缩小社会贫富差距，促进社会和谐稳定具有重要意义。
【小金库现象的出现和影响】
小金库现象是指一些单位或个人通过虚列开支、套取现金、私设金库等方式，将公款用于非法或非正当用途。
这种现象不仅导致国家财政资金的流失，还可能引发腐败问题，损害社会公平和正义。
【警示教育案例的背景和目的】
近年来，我国政府高度重视反腐倡廉工作，加大对小金库现象的查处力度。
为了进一步提高公众对薪酬二次分配和小金库现象的认识，通过警示教育案例，让人们从中汲取教训，增强法制观念，提高自身素质。
【案例的启示和借鉴意义】
通过对警示教育案例的学习，我们可以深刻认识到薪酬二次分配和小金库现象的严重性。
作为公民，我们要自觉遵守法律法规，增强法制观念，不参与违法犯罪活动。
作为企事业单位和政府部门，要加强内部管理，完
善制度建设，防止小金库现象的发生。
同时，政府要继续加大对小金库现象的查处力度，发挥警示教育作用，促进社会公平正义。
企业薪酬案例
企业薪酬案例某企业薪酬案例在某企业中，为了提高员工的工作积极性和竞争力，企业管理层决定对员工的薪酬进行调整，并采取了一系列激励措施。
首先，企业管理层对员工的岗位进行了重新评估和分类，并根据岗位的难易程度和对企业贡献的大小，制定了相应的薪酬标准。
对于高级管理人员，除了基本工资外，还设立了丰厚的年终奖金和股权激励计划，以激励他们在企业中发挥更大的作用。
对于普通员工，除了基本工资外，还设立了绩效奖金和年度奖金，以鼓励他们积极工作，提高工作绩效。
其次，企业管理层注重对员工的培训和发展，以提高员工的专业水平和工作能力。
企业建立了完善的员工培训机制和职业发展通道，每年为员工提供一定的培训机会，并设立了培训津贴。
通过培训和发展，员工能够提升自己的技能和知识，实现个人职业目标的同时，也能为企业的发展做出更大的贡献。
此外，企业还注重对员工的福利保障，以提高员工的生活质量和工作满意度。
企业提供全面的社会福利，包括医疗保险、意外保险、住房公积金等，为员工提供了安全感和保障。
并且，企业还为员工提供了弹性工作制度和休假制度，使员工能够更好地平衡工作和生活，提高工作的幸福感和满意度。
最后，企业管理层还积极推行员工参与管理的机制，提高员工的参与度和归属感。
通过设立员工代表机构和开展员工意见调研等方式，企业管理层与员工保持沟通与交流，倾听员工的意见和建议，并将其纳入决策过程中。
这种参与式管理不仅能够增强员工的责任感和使命感，也可以促进企业的发展和进步。
通过以上一系列薪酬调整和激励措施的实施，该企业取得了显著的成效。
员工的工作积极性和竞争力得到了明显提高，企业的绩效和创新能力也取得了长足的进步。
企业管理层对薪酬和激励政策的合理设计和有效实施，为员工提供了良好的工作环境和发展机会，也为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
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H公司是一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。
和其他一些公司一样，H公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。
其基本工资根据销售人员的学历作了等级设计：
1、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元；
2、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；
3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。
其业务提成为业务量的5。
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公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生，其中有刚招进来的新人，也有公司的销售骨干，很多本来销售业绩做得很好的销售人员说走就走了。
公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，公司人力资源部不得不经常奔波于人才市场和学校招聘会之间。
公司总经理感到非常困惑。
根据对跳槽人员的回访，大部分人对公司的薪酬表示不满……
分析该薪酬设计存在的问题。