人才盘点九宫格法精编版
人才盘点“九宫格”结果落地实践
人才盘点中大家经常见到绩效潜力组成的九宫格，其实在盘点中还有其他要素进行评价，如有绩效、潜力、胜任度/能力、准备度。
绩效：员工的投入产出结果
潜力：员工将来能够做好事情的可能性
胜任度：员工的能力和发展方向与职位要求和标准的吻合程度，有时候也叫能力。
准备度：员工接受某项具体工作表现出来的意愿和能力水平
绩效代表员工过去的行为和结果；胜任度代表员工今天做的怎么样；准备度代表员工明天可能会怎样；潜力代表员工未来会怎样。
根据过去预测未来的思路，人才盘点根据盘点目的可以产生三种评价方法：绩效+胜任度；绩效+准备度，绩效+潜力。
其中我们都会看到人才盘点共有属性——绩效，很多公司都会看这个因素，恰恰这个因素是次要的。
Why? 因为绩效是人才盘点的门槛值，盘点的时候只是针对1-3年内绩效没有问题的群体进行人才盘点。
当然在关注绩效的时候，也要看绩效背后体现出来的能力/胜任力因素，是否因为公司政策、市场行情带来的自然波动，并不是员工本身能力和努力的结果。
抛开绩效的因素，我们重点来看三个维度的影响，即胜任度、准备度、潜力。
（胜任度即能力）
下面重点介绍九宫格中各类江湖人物的前世今生以及未来何去何从。
1号人物
2号人物
3号人物
4号人物
5号人物
6号人物
7号人物
8号人物
9号人物
人才盘点的结果应用，是盘点的核心和重点。
组织给不同的人打上标签，激励和培养就会有侧重点，基于标签和内容输出，对接组织调整、人才调整、人才变动/晋升、其他晋升、培养计划以及招聘计划，就会发现人才盘点接地气、有生机和真正落地了。
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）
一文全面解析人才盘点九宫格（附全套图示）01 经典九宫格与高潜九宫格九宫格在人才盘点的应用中，可以直观地让我们看到人才在九宫格中的位置及分布情况，所以也有人直接将九宫格称作“人才地图”。
当然，所有能够直接标注人才所处的位置、直观呈现人才分布状况，并且能够确定人才使用和发展策略的工具，都可以称为人才地图，九宫格是人才地图中重要的一种应用形式。
1. 经典九宫格：绩效-能力九宫格使用绩效和能力这两个维度的九宫格，是企业在进行人才盘点中常用的一种人才地图，即综合来看人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，我们称这个九宫格为“经典九宫格”。
经典九宫格比较常见，也容易操作，很多企业在业绩不理想或者人员整体胜任力不足的时候会选择经典九宫格，以快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。
图1即为经典九宫格的示意图，绩效和能力被设置成为九宫格的横纵轴。
图1 人才盘点中使用的经典九宫格（绩效-能力九宫格）在“经典九宫格”中，人才被分为了五个梯次。
第一梯次，指高绩效且高能力的人，如果在企业业绩不理想的情况下，企业需用好这一梯次的人员，要根据他们的需求或发展动机，给予更高的职位，或者将他们培养成导师，或者给予更有挑战性的工作内容，以保证这一梯次的人员持续产生高质量的结果；第二梯次，指高绩效或高能力而另一项处于中等水平的人，这一梯次的核心关注点是根据绩效或能力短板制订有针对性的解决方案，发挥绩效或能力优势，从而走向第一梯次；第三梯次，指能力和绩效均处于中等水平的人，以及中绩效或高绩效但能力中等或偏下的人，在企业业绩不理想的情况下，他们既是中坚力量，又是沉默的大多数，这一梯次是培养发展的重点；第四梯次，指绩效和能力都较差的人，在企业业绩不好的情况下，需要适时进行淘汰或补充。
经典九宫格被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，以期为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而保障人才发展与组织发展相匹配。
人才盘点九宫格法
九宫格法人才清点实操一.人才清点的意义：跟着经济敏捷成长,企业的敏捷扩大,营业的跨界经营,使很多企业面对治理人才的需求,做大好人才清点,增长高管团队的治理半径对于企业来说是一个具有计谋意义,所以企业做大好人才清点的工作,是企业内部是否具备充足的人才库.是否有足够潜力的将来引导者将成为企业可否进一步保持竞争力的症结;同时经由企业内部造就的人才,人才的稳固度和契合度都邑很高.二.九宫格法人才清点九宫格法作为人才清点的对象之一,有其奇特的优势,对于企业人才较多,做有针对性的清点时,异常具有适用性,它的利益就在于可以把人才放进去,做出一张“人才地图”,让人可以或许一目了然.具体操纵如下：九宫格法九宫格法须要先对企业人才进行测评得出最终才能和绩效的成绩后,然后根据企业对于人才分类的将人才放到应当在的地位,然后根据相干数据材料进行评论辩论处于界限地位的人员应当放置的地位.具体九宫格的操纵办法稀有据导出法.评论辩论共鸣法.我们先看一下数据导出法,数据导出法,须要企业根据人才的表示作出绩效的最终成绩,然后根据高中低排序,再根据企业对人才分类的比例进行分派（如：2:6:2或者3:4:3）,将人才名单放入九宫格的响应地位.当然,将名字贴上去之后评论辩论的重点就将是那些处于鸿沟线邻近的人,因为他们靠左一点就到左边去了,稍微往中央放一点就到中央来了,这值得我们再评论辩论推敲到底把他们放在哪里.对于评论辩论共鸣法,我们一般在被清点的人数不是特殊多的时刻运用,比方说总共只要清点15小我,九宫格的散布是有的格子两三小我,有的格子可能一小我都没有,这种情形下就不须要去强迫散布了.强迫散布这种办法在这里其实不合理.所以,这时我们更多地经由过程直接评论辩论来形成共鸣.这15小我的名字该往哪里摆,张三是不是右上角的9号格,李四是不是中央的5号格,王五是不是也是中央的5号格,就直接如许评论辩论.同时,为了防止凌乱,建议可以先从右上角开端评论辩论.右上角平日是绩效和才能双高的“超等明星”,现场可以问评委,“9号格里面,你们有没有提名,你们认为谁可以放在这个‘绩效才能双高’的格子？”假如有提名就往里面放,假如对提名有看法,有不合的也没紧要,我们先把人名放上去,稍后再来评论辩论是不是应当在这个格子,照样稍微往左或者往下挪一点.三.九宫格法的运用在人才清点的全部别系里面,九宫格的利益在于可以或许一目了然地把你的人才放进去,形成一个“人才地图”.还有一个利益,是可以或许比较显性地展示“谁是你最主要的,最值得成长和存眷,最值得资本投入的人才”,而对于不合的人群,你要采纳不合的对策.我们最罕有的一种九宫格的用法是把九宫格的图表也放在文字里面.九宫格里面在右上角的9号(9号格),是绩效和才能双高的超等明星.这些人下一步要推敲晋升,重用,给他们更好的平台和机遇,甚至点对点匹配公司的高管来给他做指点.成长等等.那么处于华夏地带的5号格.6号格和8号格,这些员工属于稳固进献者,下一步也是要投入很多的资本对于他们进行重点的存眷和造就的,但是可能不一定是点对点,而是成批的来进行造就和成长.还有一些,要么是才能须要晋升的,比方说4号格和7号格,绩效还不错但才能不成的,如许的人我们要怎么样保护好他们工作的积极性和斗志,然后让他们中断高效的产出？我们是否须要经由过程一些专门的培训手腕来帮忙其晋升专业才能,甚至是分解才能.这都将是我们下一步须要去思虑的造就偏向.对于2号格和3号格的人群,是稍微偏右下角一些,分解才能.潜力都还不错,但是绩效缺少的这部分人.这小我群值得我们卖力剖析一下：为什么他们才能很好,但是绩效做不出来？是因为外界的身分,须要我们下一步再给他们创造一些前提,匹配一些资本激发他们;照样因为我们没把这些人放对地位,以至于他们的才能在今朝的岗亭上用不上.这是下一步值得剖析和评论辩论,然后再有针对性地采纳改良措施的.那么最最左下角不达标的人群,才能和绩效双低的,建议一是要给他们供给绩效指点,周全剖析问题地点.二是看看是否要给他们一些警告或警示.三是推敲下一步是否可能进行调岗.职责的调剂等.这些就是处于九宫格不合地位的人群,我们须要采纳的不合的响应对策,所以,九宫格既是人才清点的产出,又是异常主要的下一步的人才成长系统或者是用人决议计划的主要的信息输入.。
九宫格——人才管理策略
低
中
高
业绩
九宫格人才盘点示意图
能力
高
CA
BA
AA
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
中
CB
BB
AB
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
低
CC
BC
ACБайду номын сангаас
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
九宫格——人才管理策略之欧阳家百创编
低
中
高
业绩
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
中
CB
BB
AB
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现，或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干，安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能；这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后，优先考虑晋升发展。
低
CC
BC
AC
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工，可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
九宫格人才盘点示意图
欧阳家百（2021.03.07）
能力
高
CABAΒιβλιοθήκη AA业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化。
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行业绩辅导。
人才盘点九宫格分布分析表
人才盘点九宫格分布分析表一、分布参考二、请将您的下属进行分布绩效管理潜能优秀达标有所贡献高当前具备升迁到更高管理层级的能力将来有能力晋升，但首先应该在目前的岗位上做的更加出色在新的工作岗位上还没有表现出应有的绩效水平，但具备较高潜能中有能力在目前的管理层级承担更大、更广泛的工作职责，比如从普通经理到大区经理有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效某些工作方面表现良好，但其他方面表现不佳，应该努力提升当前层次的绩效水平低有能力在同一层次的相似工作岗位上的高效地工作，工作老练需要往更优秀的绩效（第三格）努力在自愿、稳妥和有能力的基础上，必须帮助其绩效达标，否则需重新安排一个更适合的岗位或者帮助其寻找其他工作机会绩效管理潜能优秀达标有所贡献高1234567891 4 73、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B 比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。
√C 采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。
ＸC 采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。
错C 产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。
√C 成本报表是对外报告的会计报表。
×C 成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。
×C 成本会计的对象是指成本核算。
×C 成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。
√C 成本计算方法中的最基本的方法是分步法。
XD 当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本中。
×D 定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。
×F “废品损失”账户月末没有余额。
√F 废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。
ＸF 分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。
(√)G 各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。
人才盘点手册( 人才检视会 个人IDP 九宫格)
人资主管 主持人总结 • 结果确认
重点： ➢ 内部评价达成一致。并结合
相关主管反馈，确定高潜名 单及接班梯队
10
03 人才盘点step3：人才检视会
人才检视会问题清单
晒人才角度
1.该员工有什么特点（目的：了解人才） 2.有具体的例子吗？（目的：校准、质疑或者更好的了解人才）
处理方式：分析原因，可能是职位安排影响 其工作发挥，换岗位。若非此原因，给予警 告，明确要求改进，若无改进，考虑优化。
处理方式：企业中坚力量，有一定发展潜力 ，发掘潜能是关键，向着明日之星培养。
处理方式：安排合适导师，提供延展性工作 ，给予更高的工作任务，在能力展现出后考
虑晋升。
1
2
3
解释：绩效优秀但潜能偏低的员工，多为老
方法二：讨论共识法
从右上角开始，往左下角讨论 善用相邻格子的对比（纵横比较） 如遇争议，可暂搁置 重点斟酌头和尾，中间地带不必过度纠结 充分讨论仍未达成一致，由最高决策人拍
板 审视整体的分布是否合理（正太分布）
13
04 九宫格产出
九宫格落位
等级
A+ A B C D
分数换算
90 80 70 60 50
➢ 目前组织架构完整性 ➢ 需要哪些关键组织能力，实现哪些关
键职责？
盘关键岗位：
➢ 岗位对业务结果的影响： 此岗位人员失败工作是否面临重大风险 ➢ 角色的复杂性： 此岗位人员是否需要掌握广泛的能力和 技能才能成功 ➢ 领导能力： 此岗位人员是否需要拥有被证明的领导 和发展不同人才的能力，才能成功？
6
3
02 从组织盘点到人才盘点
A 组织盘点是什么
人才盘点九宫格描述-工具表单
3 绩效不佳 5 中坚力量 7 表现出色
明确改进要求，或 重点开发潜能，提
调整岗位，严格的 升业绩，培养为业
绩效管理
务骨干。
帮助他们提升潜 能，尝试承担更高 级任务、注重能力 提升，确保薪酬竞 争力。
1 未胜任者 2 表现尚可 4 稳定贡献
淘汰。 低
让其在现有角色充
施加业绩压力，给 分发挥价值，认同
人才特征描述
潜力
潜力
6 待观察者 8 明日之星 9 超级明星
业绩不佳但潜能较
高
好的员工，可能是 工作方式方法问 题，或是目前职位 影响发挥，亦或是
业绩良好潜能较好 的员工，是企业的 重点发展的对象。
业绩与潜能双优的 明星员工，有能力 承担更高层级的任 务。
高
动力不பைடு நூலகம்。
3 绩效不佳 5 中坚力量 7 表现出色
中
业绩偏低潜能员 工，员工有一定的 能力还未转化为绩 效。
业绩与潜能均合格 的员工，属于企业 坚实的基层力量。
业绩优秀但潜能合 格的员工，是企业 的业务骨干。
中
1 未胜任者 2 表现尚可 4 稳定贡献
低
业绩与潜能均偏低 的员工，属于不合 格员工，可以考虑 淘汰。
业绩合格但潜能偏低 的员工，可胜任一定 的工作，但发展潜力 有限。
业绩优秀但潜能偏 低的员工，多为老 练的专业人员。
低
低
中
高
业绩
人才发展建议
6 待观察者 8 明日之星 9 超级明星
在工作方式方法上 给予辅导，给予员 工更多展现的机 会，给予一段时期 的观察其业绩的变 化。
帮助他们提高绩 效，可设定更高的 工作目标，进行业 绩辅导，确保薪酬 竞争力。
人才盘点九宫格详解
人才盘点九宫格详解
一、什么是人才盘点九宫格？
人才盘点九宫格是一种结构化的人才管理分析方法，是企业识别、评估和培养优质人才的重要工具。
它从事业背景、个体特征和专业知识三个维度，把企业所拥有的人才按照不同的能力和特质进行分类和评估，同时对企业所拥有的人才的能力和特质进行间的比较，从而更好的实现人才的激励和人才管理。
二、人才盘点九宫格的主要内容
1、事业背景：包括从事过的职业，工作任职情况、受过的训练，从业资格构成其事业背景；
2、个体特征：包括其职业素质、工作经验、实践技能、学习能力，以及社会活动等经验，来描述和评估其个性特征；
3、专业知识：专业知识包括学历、学位、学习方面的能力，以及相关专业方面的深造。
三、人才盘点九宫格的主要用途
1、识别优势人才：通过分析比较企业所拥有的人才，可以迅速地发现优势人才，以便企业针对不同的优势人才，实施相应的管理措施；
2、评估人才：根据不同的能力维度，评估企业所拥有的人才的能力水平；
3、为企业管理提供有效依据：企业可以根据不同的能力水平，更好的选择拟予以培养的人才，以及相应的管理措施；
4、指导培养计划：企业可以据此结合其实际，制定内部培养计划。
四、人才盘点九宫格的实施步骤
1、分析调查：分析企业现有人才的能力信息，确定需要进行盘点九宫格的范围和各项指标；
2、结构分析：把企业现有人才的能力进行结构分析，按照不同的维度分类；
3、能力分级：根据企业优势人才的能力水平，将不同的指标分为五个等级；
4、总结评价：对企业现有人才的能力进行总结评价，确定企业现有人才的强弱点；
5、提出管理建议：根据评估结果，提出企业人才管理的建议措施。
人才盘点9宫格
潜力 6 非常有潜力的人才
高
□有成长的巨大潜力 □绩效低于预期 □给予一定训练后即会 产生收益
3 能够达成目标，同时 1 明星员工 □极具潜能 拥有巨大潜力员工
□有潜力担任更高职位/责 □绩效方面超出预期 □有潜力在职责范围上有 任 □绩效只是达成可完成目 巨大提升 标的水平
8 潜在的达成目标者
低
中
高
绩效
1、根据绩效、潜力两个维度对人员进行盘点；
• 绩效：公司要求的绩效目标完成情况（参考季度绩效平均分低于3分为低，3至4分为中，4分以上为高） • 潜力：具备发展为同一层级更复杂性或更高层级岗位的能力和意愿 2、根据盘点结果将被盘点人姓名填入相应的九个格子中； 3、1格的比例上限为20%，789格的比例下限为20%，56格建议比例为30%，234格建议比例为30%。
中
□有望达成目标 □目前表现有差距
5 能够达成目标，拥有一 2 有一定潜力的优秀员工 □有提高职责范围的潜力 定潜力者
□有潜力在目前岗位上绩效 □职责范围有一定的灵活性 □绩效方面超出预期 更好 □绩效只是达到可以完成目 标的水平
9 差绩效者
低
7 达成少许潜力 □只有少许潜力 □绩效与要求有明显的差距 □绩效只是达到可以完成目 □绩效方面超出预期 标的水平 □须有管理方面的动作
【工具】人才盘点九宫格分布分析表
经理到大区经理
层次的绩效水平
2 有能力在同一层次的相 似工作岗位上的高效地 工作，工作老练
3
5 需要往更优秀的绩效 （第三格）努力
6
8
在自愿、稳妥和有能力
的基础上，必须帮助其
绩效达标，否则需重新
安排一个更适合的岗位
或者帮助其寻找其他工
作机会
9
二、请将您的下属进行分布
绩效
优秀
达标
有所贡献
高
管
1
理
潜中
2
人才盘点九宫格分布分析表
一、分布参考
绩效
高
管 理中 潜 能
低优秀Βιβλιοθήκη 达标有所贡献当前具备升迁到更高管 将来有能力晋升，但首 在新的工作岗位上还没
理层级的能力
先应该在目前的岗位上 有表现出应有的绩效水
做的更加出色
平，但具备较高潜能
1
4
7
有能力在目前的管理层 有可能在目前的层级承 某些工作方面表现良
级承担更大、更广泛的 担更多的职责，但是应 好，但其他方面表现不 工作职责，比如从普通 该努力达到优秀的绩效 佳，应该努力提升当前
能
4
7
5
8
低
3
6
9
人力资源九宫格人才盘点管理手册
九宫格的划分标准
第三章
绩效维度
绩效维度：以绩效为主要划分标准，将人才分为高、中、低三个等级 绩效评估：通过具体指标和评估方法，对员工的绩效进行客观、公正的评估 绩效反馈：及时向员工反馈绩效评估结果，帮助员工了解自己的优势和不足 绩效改进：针对员工的不足之处，制定具体的改进计划和措施，提高员工的绩效水平
人力资源九宫格与人才盘点管理手册的结合方式
九宫格的划分：根据绩效和能力的评估结果，将员工分为九个格子，每个格子代表一种类型的人才。 人才盘点：对每个格子中的人才进行盘点，了解他们的数量、质量、潜力等方面的情况。 结合应用：将九宫格和人才盘点结合起来，形成一套完整的人力资源管理手册，为企业的战略发展提供有力支持。 实施步骤：明确九宫格的划分标准、制定人才盘点计划、实施人才盘点、分析盘点结果、制定应用方案等步骤。 注意事项：确保九宫格的划分客观公正、人才盘点准确全面、应用方案具有可操作性等。
九宫格的实践案例
案例1：某互联网 公司运用九宫格进 行人才盘点，实现 了人才的分类和定 位，提高了招聘和 培训的效率
案例2：某大型企 业运用九宫格进行 人才盘点，实现了 人才的分类和定位， 为晋升和薪酬调整 提供了依据
案例3：某创业公司 运用九宫格进行人 才盘点，发现了潜 在的人才，为公司 的发展提供了支持
案例四：某金融企业的人 才盘点与人才激励措施
人才盘点管理手册的实践效果
提高人才管理效率：通过标准化流程和工具，减少人工操作，降低出错率， 提高人才管理效率。
优化人才结构：通过对员工能力和绩效的全面评估，找出人才短板，有针 对性地进行培训和选拔，优化人才结构。
促进员工发展：通过人才盘点，为员工制定个人发展计划，提供职业晋升 机会，激发员工的工作积极性和创造力。
人才盘点 九宫格 能力 态度
人才盘点：九宫格中的能力与态度一、概述人才是企业发展的重要资源，而人才的能力和态度则是评价一个人才是否优秀的重要标准。
在企业管理中，经常用到九宫格模型来评估员工的能力和态度，本文将会对人才的能力与态度进行盘点，探讨九宫格中的重要性。
二、九宫格模型概述1. 九宫格模型的概念九宫格模型是一种将员工绩效进行量化评估的工具，它将员工的能力和态度划分成多个维度，以便全面评价员工的表现。
2. 九宫格模型的构成九宫格模型通常由能力和态度两个方面构成。
能力方面分为专业知识、技能和领导力等维度；态度方面分为工作态度、团队合作和交流能力等维度。
三、人才的能力盘点1. 专业知识优秀的人才需要具备扎实的专业知识，包括行业知识、产品知识等。
只有掌握了专业知识，才能在相关领域有所建树。
2. 技能除了专业知识，优秀的人才还需要具备相关的技能，包括交流能力、时间管理能力等。
这些技能将直接影响到一个人在工作中的表现。
3. 领导力在九宫格模型中，领导力是一个重要的维度。
优秀的人才需要有明确的目标意识，并能够有效地激励团队成员，推动团队实现共同目标。
四、人才的态度盘点1. 工作态度良好的工作态度是评价一个人才是否优秀的最直接因素之一。
优秀的人才应该对工作充满激情，对待工作认真负责。
2. 团队合作在企业管理中，团队合作能力是非常重要的。
优秀的人才应该能够与团队成员充分合作，共同推动团队的发展。
3. 交流能力良好的交流能力对于一个人才来说至关重要。
优秀的人才应该能够有效地表达自己的想法，也能够理解他人的需求。
五、九宫格模型在人才盘点中的应用九宫格模型作为一种绩效评估工具，在企业管理中被广泛应用。
通过九宫格模型，企业可以更全面地了解员工的能力和态度，对员工进行科学的评价。
六、结语优秀的人才需要具备扎实的专业知识和相关技能，同时也需要具备良好的工作态度、团队合作能力和交流能力。
九宫格模型能够帮助企业全面地评估员工的能力和态度，对于企业的人才管理非常重要。
九宫格——人才管理策略
低
中
高
业绩
业绩优秀但潜能合格的员工，这部分人员是企业的业务骨干,安排合适的导师、一些有延展性的工作帮助他们提升潜能;这类人员可以尝试承担更高级任务、注重能力提升后,优先考虑晋升发展。
低
CC
BC
AC
业绩与潜能均偏低的员工，属于不合格员工,可以考虑解除劳动关系。
业绩合格但潜能偏低的员工，要给这类人员业绩压力，给予足够的培训与发展机会，促进业绩达标。
业绩与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是外部挖猎的主要对象，需要集团重点关注。这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并注重能力转型。
中
CB
BB
AB
业绩偏低潜能员工，员工有一定的能力还未转化为绩效展现,或许目前职位安排影响了能力发挥，严格的绩效管理是关键。
是大部分员工所在位置，业绩与潜能均合格的员，也属于企业坚实的基层力量,这类员工提升业绩是关键，培养为业务骨干。
九宫格人才盘点示意图
能力
高
CA
BA
AA
业绩偏低但潜能较好的员工，业绩不佳的原因要深度分析,可能员工处在新角色或是新进入公司，需要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安排影响了能力发挥，需给予员工更多展现的机会，给予一段时期的观察其业绩的变化.
业绩合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮助他们提高绩效，可设定更高的工作目标,进行业绩辅导。
九宫格——人才管理策略
能力
高
CA
BA
AA
事迹偏低但潜能较好的员工，事迹欠安的缘由要深度分析，可能员工处在新角色或是新进入公司，须要在工作方式方法上给予辅导，或目前职位安插影响了能力发挥，需给予员工更多揭示的机会，给予一段时期的观察其事迹的变更.
事迹合格潜能较好的员工，是企业的中坚力量，重点在于帮忙他们提高绩效，可设定更高的工作目标，进行事迹辅导.
事迹与潜能双优的明星员工，有能力承担更高层级的任务，也是内部挖猎的次要对象，须要集团重点关注.这类人员可以承担更高级任务、优先考虑晋升发展，并重视能力转型.
中
CB
BB
AB
事迹偏低潜能员工，员工有必定的能力还未转化为绩效揭示，或许目前职位安插影响了能力发挥，严酷的绩效管理是关键.
是大部分员工所在地位，事迹与潜能均合格的员工，也属于企业坚实的基层力量，这类员工提升事迹是关键，培养为营业骨干.
事迹优良但潜能合格的员工，这部分人员是企业的营业骨干，安插合适的导师、一些有延展性的工作帮忙他们提升潜能；这类人员可以测验考试承担更高级任务、重视能力提升后，优先考虑晋升发展.
低
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BC
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事迹与潜能均偏低的员工，属于分歧格员工，可以考虑解除劳动关系.
事迹合格但潜能偏低的员工，要给这类人员事迹压力，给予足够的培训与发展机会，促进事迹达标.
事迹优良但潜能偏低的员工，多为老练的专业人员，让他们继续发挥贡献，认同他们的贡献，通过培训提升能力水平；让其在现有角色充分发挥价值.但愿通过能力提升后有新的职业机会.
低中Βιβλιοθήκη 高事迹
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九宫格法人才盘点实操
一、人才盘点的意义：
随着经济迅速发展，企业的迅速扩张，业务的跨界经营，使许多企业面临管理人才的需求，做好人才盘点，增加高管团队的管理半径对于企业来说是一个具有战略意义，所以企业做好人才盘点的工作，是企业内部是否具备充足的人才库、是否有足够潜力的未来领导者将成为企业能否进一步保持竞争力的关键；同时经过企业内部培养的人才，人才的稳定度和契合度都会很高。
二、九宫格法人才盘点
九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。
具体操作如下：
九宫格法
九宫格法需要先对企业人才进行测评得出最终能力和绩效的成绩后，低中高
低中
高绩效
综合能力测评
然后根据企业对于人才分类的将人才放到应该在的位置，然后根据相关数据资料进行讨论处于界线位置的人员应该放置的位置。
具体九宫格的操作方法有数据导出法、讨论共识法。
我们先看一下数据导出法，数据导出法，需要企业根据人才的表现作出绩效的最终成绩，然后根据高中低排序，再依据企业对人才分类的比例进行分配（如：2:6:2或者3:4:3），将人才名单放入九宫格的相应位置。
当然，将名字贴上去之后讨论的重点就将是那些处于边界线附近的人，因为他们靠左一点就到左边去了，稍微往中间放一点就到中间来了，这值得我们再讨论斟酌到底把他们放在哪里。
对于讨论共识法，我们一般在被盘点的人数不是特别多的时候应用，比如说总共只要盘点15个人，九宫格的分布是有的格子两三个人，有的格子可能一个人都没有，这种情况下就不需要去强制分布了。
强制分布这种方法在这里并不合理。
所以，这时我们更多地通过直接讨论来形成共识。
这15个人的名字该往哪里摆，张三是不是右上角的9号格，李四是不是中间的5号格，王五是不是也是中间的5号格，就直接这样讨论。
同时，为了避免混乱，建议可以先从右上角开始讨论。
右上角通常是绩效和能力双高的“超级明星”，现场可以问评委，“9号格里面，你们有没有提名，你们觉得谁可以放在这个‘绩效能力双高’的格子？”如果有提名就往里面放，如果对提名有意见，有分歧的也没关系，我们先把人名放上去，稍后再来讨论是不是应该在这个格子，还是稍微往左或者往下挪一点。
三、九宫格法的应用
在人才盘点的整个体系里面，九宫格的好处在于能够一目了然地把你
的人才放进去，形成一个“人才地图”。
还有一个好处，是能够比较显性地展现“谁是你最重要的，最值得发展和关注，最值得资源投入的人才”，而对于不同的人群，你要采取不同的对策。
我们最常见的一种九宫格的用法是把九宫格的图表也放在文字里面。
九宫格里面在右上角的9号(9号格)，是绩效和能力双高的超级明星。
这些人下一步要考虑晋升，重用，给他们更好的平台和机会，甚至点对点匹配公司的高管来给他做辅导、发展等等。
那么处于中原地带的5号格、6号格和8号格，这些员工属于稳定贡献者，下一步也是要投入不少的资源对于他们进行重点的关注和培养的，但是可能不一定是点对点，而是成批的来进行培养和发展。
还有一些，要么是能力需要提升的，比如说4号格和7号格，绩效还不错但能力不行的，这样的人我们要怎么样维护好他们工作的积极性和斗志，然后让他们持续高效的产出？我们是否需要通过一些专门的培训手段来帮助其提升专业能力，甚至是综合能力。
这都将是我们下一步需要去思考的培养方向。
对于2号格和3号格的人群，是稍微偏右下角一些，综合能力、潜力都还不错，但是绩效不足的这部分人。
这个人群值得我们认真分析一下：为什么他们能力很好，但是绩效做不出来？是因为外界的因素，需要我们下一步再给他们创造一些条件，匹配一些资源激发他们；还是因为我们没把这些人放对位置，以至于他们的能力在目前的岗位上用不上。
这是下一步值得分析和讨论，然后再有针对性地采取改进措施的。
那么最最左下角不达标的人群，能力和绩效双低的，建议一是要给他们提供绩效辅导，全面分析问题所在。
二是看看是否要给他们一些警告或
警示。
三是考虑下一步是否可能进行调岗、职责的调整等。
这些就是处于九宫格不同位置的人群，我们需要采取的不同的相应对策，所以，九宫格既是人才盘点的产出，又是非常重要的下一步的人才发展体系或者是用人决策的重要的信息输入。